Существующие методы оценки:
•Установление стандартов и нормативов.
•Психологическое тестирование.
•Профессиональные тесты.
•Метод «бизнесэссе».
•Ранжирование.
•Оценка по компетенциям.
•360 градусов.
•Assessmentcentre.
•«Триальная оценка» (по бизнеспроцессам).
•Управление по целям (MBO от Management by Objectives).
•KPI.
HRpractice, 2011 |
31 |
Этапы создания и внедрения системы оценки персонала:
1.Анализ целей и стратегии компании.
2.Анализ существующих отношений и бизнеспроцессов в компании.
3.Анализ существующей ситуации в компании.
4.Знакомство с существующими моделями оценки в схожих по отрасли компаниях и результатами внедрения этих оценок, их взаимосвязей с HRпроцессами (bench marking).
5.Разработка «пилотной» системы оценки персонала.
6.Внедрение и анализ модели.
7.Анализ результатов, внесение улучшения.
8.Разработка согласование и утверждение документации.
9.«Разворачивание» системы оценки на всю компанию.
10.Анализ результатов и построение взаимосвязей с HR процессами (подбор, обучение, стимулирование, развитие).
11.Усовершенствование системы на основании обратной связи от
оцениваемых. |
HRpractice, 2011 |
32 |
11 1
10 |
|
2 |
|
|
|
|
|
|
9 |
|
3 |
|
|
|
|
|
|
8 |
|
4 |
|
|
|
|
|
|
7 |
5 |
|
|
6 |
|
|
HRpractice, 2011 |
33 |
Правила «пилотного проекта»:
1.Базой «пилотного проекта» являются отделы компании, часто выбранные по принципу: n – прибыль приносящих, (n1) – поглощающих. В случае, если количество персонала в компании не превышает 100 сотрудников, в «пилотный» проект вовлекается только один отдел.
2.«Пилотный проект» рассчитан на количество месяцев, кратное
3.
3.Бизнеспроцессы, коммуникационные карты, анализ работ, дублирование полномочий проработаны до старта «пилотного проекта»
4.Итогом проекта является разработанная документация: формы оценки, шкалы оценки, регламент или проект положения об оценке персонала, проекты изменений систем оплаты труда, обучения и развития персонала, техническое задание для автоматизации, презентация «пилотного проекта» системы оценки, проект системы учета претензий и обратной связи.
5.Участникам «пилотного проекта» при положительном результате проекта должны быть предложены изменения «пилотного проекта».
HRpractice, 2011 |
34 |
Наиболее распространенные ошибки:
•«Эффект края» в памяти руководителя остается только последний период (неделя, день) работы.
•Придание излишнего веса только одному фактору: так,
например, работу продавца характеризует не только объем продаж.
•Предвзятость: особенности личности заменяют результаты, так, например, замкнутому, необаятельному человеку может быть занижена оценка, тогда как коммуникабельный, установивший хорошие отношения в коллективе сотрудник получит завышенные оценки. В данном случае оцениваются показатели, характеризующие личность, которые сотрудник изменить не в силах.
•Группинг: в отделе, достигшем плохих результатов, не обязательно все сотрудники работали плохо.
•Слабый разброс оценок, обусловленный чрезмерной критичностью или лояльностью менеджера. Разброс оценок продемонстрирует, можно ли данному менеджеру делегировать ответственность за процедуру оценки.
•Стереотипы: пол, возраст, семейное положение.
•«Галоэффект»: один фактор влияет на другие. Например,
высокие показатели объема продаж не могут свидетельствовать о |
|
HRpractice, 2011 |
35 |
высокой организованности сотрудника. |
|
• Фаворитизм.
Оценка должна быть и учитывать:
Оценка персонала будет рабочей и эффективной, если будут соблюдены две пары условий:
Оценка должна быть:
•Понятной для всех уровней персонала, от нижнего исполнителя до собственника компании
•Прозрачной, исключающей подтасовки и субъективное отношение руководителя к подчиненному и наоборот
•Удобной для автоматизации, т.к. оценка направлена на оптимизацию и не должна создавать дополнительный ворох бумаг
Оценка должна учитывать:
Количественные показатели работ (3/6 удельного веса)
Качественные показатели, связанные и проистекающие из количественных (2/6 удельного веса)
Индивидуальные, необходимые для качественного выполнения количественных показателей (1/6 удельного веса)
HRpractice, 2011 |
36 |
Линейные системы оценки персонала, это системы, учитывающие только одно направление деятельности сотрудника и оценивающие это направление.
Комплексные – системы оценки, сочетающие в себе линейные и выстроенные с учетом уровня, ранга, максимально учитывающие качественные, количественные, индивидуальные показатели.
HRpractice, 2011 |
37 |
Установление стандартов и нормативов:
Характеристика/описание:
Существуют определенные требования к процессам внутри компании, такие как нормативы и требования к качеству продукции, технологические схемы производства. Персонал в компании придерживается установленных процедур, норм по выработке и производству. Под данные требования разрабатываются стандартные оценки.
Руководитель заполняет форму, оценивая отдельные аспекты работы в определенные временные промежутки в резерв в течение аттестационного периода используя стандартную шкалу. По истечении аттестационного периода на основании накопленных характеристик подводиться итог по соответствию требованиям системы и квалификации сотрудника
Достоинства:
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
Недостатки:
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
HRpractice, 2011 |
38 |
Психологическое тестирование:
Характеристика/описание:
Психологическое тестирование направлено на выявление у тестируемого сотрудника определенных психологических факторов: коммуникабельности, социальной адаптивности, уровня развития интеллекта (IQ), стрессоустойчивости, ситуативной мотивационной направленности, открытости либо замкнутости, ориентированности на процесс либо на результат, лидерские качества, предрасположенности к тому или иному профилю деятельности, организаторские способности и прочее.
Проблемой может быть искренность сотрудника и валидность, комплексность методики
Достоинства:
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
Недостатки:
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
HRpractice, 2011 |
39 |
Ранжирование:
Характеристика/описание:
Руководитель сравнивает одного сотрудника своего подразделения с другим. При ранжировании руководитель «выстраивает» своих сотрудников в условную цепочку – от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный период.
При распределении сотрудники классифицируются по группам. Например, 10% лучших, 20% худших
Достоинства:
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
Недостатки:
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
HRpractice, 2011 |
40 |