Понятие стимулирование:

Откуда вообще пошло понятие стимулирование.

Слатыни Stimulus – палка с острым концом, которая использовалась погонщиками животных. Их кололи, они бежали. Постепенно привыкая к болезненным ощущениям и переставая на них реагировать. Иногда вместо палки использовалась еда, привязанная так, чтобы животное тянулось за ней, двигая жернова – «морковка для осла». Для людей существовали

«кнут и пряник».

Наши предки использовали достаточно примитивные системы стимулирования.

Внаше время действенной системой стимулирования будет та,

которая учитывает отсутствие демотивирующих

факторов

История появления:

Во времена СССР на территории союзных предприятий была разработана и действовала Тарифная квалификационная сетка. Она была

утверждена в 1946 году и периодически пересматривалась. Наиболее полный пересмотр произошел в 1986 году. После этого кое­что пересматривалось, но не так глобально.

Система грейдов в том понимании, которое мы видим сейчас, впервые появилась в 50­х годах прошлого века в США по заказу госструктур, которые хотели разобраться, сколько надо платить чиновникам одного профессионального уровня, но выполняющим разную работу. В итоге была разработана универсальная система, которая учитывала ряд факторов, которые можно назвать компенсационными факторами, так как от них зависела материальная компенсация для определенной должности. Это такие факторы, как уровень ответственности, опыт, знания и навыки, результативность деятельности.

Одной из тех компаний, которые работали по госзаказу была и известная Hay Group. Сначала западные компании использовали в своей работе именно разработки Hay Group, но постепенно начали отказываться от использования достаточно сложной и объемной методики Hay, требующей значительных временных затрат и существенного участия консультантов.

Компании предпочитают разрабатывать свои собственные подходы и методы с учетом имеющегося уже в достаточном объеме опыта внедрения системы грейдов.

Особенно актуально это для небольших и средних компаний, которые не обладают возможностью оплачивать дорогостоящие услуги консультантов.

Предпосылки внедрения грейдов в компании:

•Фонд оплаты труда необоснованно растет за счет «среднепотолочного» повышения оплаты работникам: личные просьбы линейных руководителей, шантаж уходом, введение доплат и надбавок и т.д.

•Оплата для новых должностей в компании необоснованно выше оплаты давно работающих сотрудников, что значительно снижает мотивацию последних.

•В разных подразделениях или филиалах по­разному сконфигурированы и не сопоставимы тарифные сетки, доплаты и надбавки, уровни окладов, штатные расписания.

•Оплата труда во многом основана на мнении и произволе руководителей, особенно при определении окладов для новых должностей.

•Разница заработной платы лучшего и худшего на одной позиции незначительна, работники не заинтересованы в повышении своего профессионального уровня.

•Принцип увеличения окладов непрозрачен для многих руководителей, руководители считают, что к их подразделениям относятся несправедливо.

Шаги разработки и внедрения:

1. Определение факторов для оценки (КФУ) должностной ценности позиции. Проведение оценки должностей.

2.Обработка результатов оценки, ранжирование должностей, формирование «лестницы грейдов».

3.Формирование «вилки», используемой в оптимизации системы оплаты труда.

4.Построение взаимосвязей с системами управления персоналом.

Алгоритм аналитического метода:

1.Оцениваем Ключевые Факторы Успеха (КФУ) компании.

2.Разделяем их на непосредственно приносящие прибыль (П), скрытая прибыль (С), поддерживающие (Л).

3.Расписываем каждый фактор на наличие в отделах, подразделениях компании.

4.Подбиваем общий итог и формируем предварительную «лестницу грейдов», причем отделы, набравшие одинаковое количество «+/­» будут находиться на одной ступени «лестницы»

5.Переходим к функционалу внутри ранжированных отделов.

6.Внутри отдела/подразделения выделяем основные обязанности, дополнительные обязанности и проводим перераспределение функциональных обязанностей и полномочий (используем коммуникационную карту и карты бизнес­процессов, нормирование

REFA)

7.Проводим средний перерасчет загрузки на должность.

8.Ранжируем, подсчитывая общий итог баллов должности внутри отдела.

9.Дополняем «лестницу» должностями, помня что к баллу отдела добавляем балл должности

П – прибыль приносящие – 20 баллов С – скрытая прибыль – 15 баллов Л – поддерживающие – 5 баллов

М – менеджерские обязанности – 20 баллов О – основные обязанности – 15 баллов Д – дополнительные обязанности – 5 баллов

Название отдела П0 П1 П2 П3 П4 О1 О2 О3 О4 Л1 Л2

HR­practice, 2011 110

2105-130

1­5 – (+25) 6­9 – (+50)

10­13 – (+75)

14 – (+100)