Алгоритм составления должностной

инструкции.

Очень часто при работе сотрудникам служб управления персоналом приходится разрабатывать и писать должностные инструкции.

Начальники отделов, которые должны помочь, ссылаясь на «грандиозную занятость», «конец месяца», «напиши сам, а я потом поправлю», заставляют HR­а делать много лишней работы. Чтобы как­то оптимизировать время, HR перетряхивает Интернет­ресурсы в поисках типовых должностных инструкций, которые не отражают сути работы. Данная инструкция ложится на стол начальнику отдела, чтобы он подкорректировал, а точнее написал новую инструкцию и… Противостояние службы персонала и остальных отделов усугубляется. Почему? Одно из писем нашего подписчика: «И мне постоянно все делают замечание, что HR­ отдел зря проедает деньги компании и ни на что не способен, я и сам могу посмотреть такое в Инете, а потом переписать или дать перепечатать это секретарю».

Для написании должностных инструкций принят следующий алгоритм:

1.Выяснить общие цели компании (руководство компании, планы компании) максимально приближенные к цифровым показателям, как наиболее конкретным.

2.У начальника отдела выяснить, какие цели стоят перед его отделом и с кем, по передаче внутренней и внешней информации он сотрудничает.

3.Сотрудникам отдела раздать анонимные опросные листы по анализу работы, с просьбой заполнить в вольной форме на протяжении 7­10 дней или использовать готовую коммуникационную карту для устранения дублирования полномочий.

4.Обработать опросные листы, написать черновик должностной инструкции на основании формы для разработки должностных инструкций. Данная форма является унифицированной согласно требований законодательства и рекомендаций ISO.

5.Черновик отдать на рассмотрение/коррекцию начальнику отдела.

6.Внести изменения.

7.Утвердить у начальника отдела.

8.Отдать на вычитку начальникам сочлененных по бизнес­процессу служб. Внести изменения и утвердить у начальников отдела, сочлененных служб.

9.Подписать и использовать периодически отслеживая изменения в компании, чтобы инструкция

Предпосылки внедрения системы оценки:

1.В компании, помимо ставки, предусмотрено дополнительное вознаграждение. Чтобы дополнительное вознаграждение носило мотивационный характер необходим объективный инструмент.

2.Для поощрения лучших и наказания худших.

3.Для ухода от репрессивного менеджмента.

4.Для создания духа соревнования среди персонала, выполняющего схожий функционал.

5.Для обучения персонала.

______________________________________________________________

___________________________________________________________

___________________________________________________________

___________________________________________________________

___________________________________________________________

___________________________________________________________

___________________________________________________________

___________________________________________________________

Внедрения, а особенно проведения оценки персонала боится весь персонал, поэтому готовит оправдания, почему оценку провести не получиться.

Часто перечень оправданий таков:

1.Нет времени.

2.Нет смысла.

3.Плохая или сложная система оценки.

4.Нет обратной связи.

5.Неправдивая информация со стороны подчиненных.

6.Нет средств для премии, бонуса.

7.Недоверие к анализу оценки со стороны вышестоящего руководства.

Если такие возражения есть в наличие в компании, тогда…

ВНЕДРЯЕМ ОЦЕНКУ ПРАВИЛЬНО!

Оценка персонала.

Цель оценки: система оценки направлена на повышение эффективности деятельности сотрудников компании.

Процесс оценки помогает соотнести соответствие рабочих показателей установленным нормативам и требованиям, помогает выявить те аспекты работы персонала, которые требуют усовершенствования, улучшения. Позволяет определить «узкие места» в работе, собрать необходимую информацию для планирования и организации обучения сотрудников, скорректировать производственное поведение, получить базис для материального стимулирования.

О результативности и эффективности.

Результативность:

•Достижение краткосрочных и стратегических целей компании, позиционированных на сотрудника, исходя из его функциональных обязанностей.

•Соответствие того, что делает сотрудник, целям организации

иустановленным требованиям.

Эффективность:

•Рациональное использование ресурсов: сырья, времени, материалов, энергоносителей, территории и т.д.

•Выполнение работы более рациональными и экономными способами.

•Максимальное использование возможностей и способностей, знаний, умений, сил работника.

Результативность, эффективность,

компетенции.

100%

результативнос ть

эффективнос ть

Факторы, влияющие на эффективность.

Со стороны сотрудника:

•Понимание производственных целей и задач.

•Внутренняя мотивация.

•Высокая степень лояльности.

•Отсутствие «страха ошибки».

•Способности.

•Профессиональные навыки.

•Знания.

•Состояние здоровья.

•Отношение к работе членов семьи и друзей.

Факторы, влияющие на эффективность.

Со стороны компании:

•Четкость поставленных целей и задач.

•Стиль руководства и сложившаяся практика управления.

•Знания и квалификация непосредственного руководителя.

•Физические условия работы.

•Техника и оборудование.

•Обеспеченность ресурсами.

•Система материального, нематериального стимулирования.

•Внедренная система оценки.

•И т.д.

Оценка персонала ­ основа: