Оценка по компетенциям:
Для каждой должности исходя из целей, |
Достоинства: |
|
|
функциональных обязанностей, зон |
|
|
|
ответственности разрабатывается набор |
_________________________________________ |
||
качественных, количественных |
_________________________________________ |
||
компетенций, и индивидуальных |
_________________________________________ |
||
характеристик. С помощью кейсов, |
|||
_________________________________________ |
|||
оценочных собеседований, оценок |
|||
_________________________________________ |
|||
руководителя, шкал, разработанных и |
|||
подобранных к каждой компетенции |
_________________________________________ |
||
оценивается уровень развития |
_________________________________________ |
||
компетенций. |
|
|
|
Компетенция развивается от 6ти месяцев |
|
|
|
до года, в зависимости от информации, |
|
|
|
направленной на развитие |
Недостатки: |
|
|
компетенции, наличия базы |
_________________________________________ |
||
(индивидуальной характеристики) для |
|||
развития компетенции и возможностей |
_________________________________________ |
||
практического закрепления: навык > |
_________________________________________ |
||
компетенция. |
_________________________________________ |
||
При годовой оценке по компетенциям |
|||
_________________________________________ |
|||
оценивается уровень развития |
|||
_________________________________________ |
|||
количественных и качественных |
|||
_________________________________________ |
|||
компетенций. |
|||
При собеседовании – наличие |
|
|
|
определенных способносей |
|
|
|
(индивидуальных характеристик) и HRpractice, 2011 |
61 |
||
уровень развития количественных |
|
|
|
компетенций
360 градусов:
Эквивалентный термин – «обратная связь 360°» метод получения данных о поведении человека в организационной среде и о проявленных им деловых качествах.
Эту информацию при реализации оценки по методу «360°» получают от людей, взаимодействующих с сотрудником на разных уровнях: руководителей, коллег, подчиненных, внутренних и внешних клиентов; в анализ также включаются данные самооценки.
В дальнейшем информация, полученная посредством оценки по методу «360°», используется для коррекции самовосприятия сотрудника и разработки совместно с ним плана индивидуального развития.
Организации используют этот метод оценки в рамках формирования кадрового резерва. Он также применяется для выявления потребностей в обучении и последующей оценке его результатов.
Произвольное количество пунктов, оцениваемое по 5ной шкале.
Достоинства:
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
Недостатки:
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
HRpractice, 2011 |
62 |
|
Assessment Center: |
||
Это программа, которая длится от одного до трех дней и |
|
||
|
использует техники ранжированной оценки для |
|
|
|
определения: |
_________________________________________ |
|
1. Соответствия кандидатов для конкретной работы |
|||
_________________________________________ |
|||
|
или сотрудников для продвижения в компании |
||
|
_________________________________________ |
||
2. Потребностей в их развитии |
|||
_________________________________________ |
|||
Оцениваемые параметры изначально формулирует |
|||
_________________________________________ |
|||
|
компания, основываясь на должностных |
||
|
обязанностях или профиле компетенций. |
_________________________________________ |
|
Целью АС является предоставление информации о |
_________________________________________ |
||
|
компетенциях, определение пригодности для |
|
|
|
определенной работы или продвижения, |
|
|
|
предоставление информации руководству о том, |
|
|
|
что следует предпринять, чтобы развить |
|
|
|
компетентность персонала в соответствии с |
|
|
|
требованиями компании и сложившегося бизнеса. |
_________________________________________ |
|
АС состоит из: |
|||
|
Специальных заданий и упражнений, |
_________________________________________ |
|
|
имитирующих типовые фрагментны деятельности _________________________________________ |
||
|
(ситуации) |
_________________________________________ |
|
Индивидуальных и групповых форм работы, |
_________________________________________ |
||
|
дискуссий, презентаций и деловых игр |
_________________________________________ |
|
|
Структурированного интервью по компетенциям с |
||
_________________________________________ |
|||
|
|||
|
каждым участником |
|
|
Независимые специалисты + представители клиента
HRpractice, 2011 |
63 |
АС состоит из:
1.Специальных заданий и упражнений, имитирующих типовые фрагментны деятельности (ситуации).
2.Индивидуальных и групповых форм работы, дискуссий, презентаций и деловых игр
3.Структурированного интервью по компетенциям с каждым участником
|
|
|
|
|
|
|
64 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
HRpractice, 2011 |
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
Управление по целям MBO (Management by Objectives)
Начинается с совместного (сотрудник и его руководитель) определения ключевых целей сотрудника на определенный период (от 6 месяцев до 1 года). Таких целей должно быть немного и отражать наиболее важные задачи деятельности сотрудника на следующий период и быть: конкретными, измеримыми, достижимыми, значимыми, ориентированными во времени.
По истечении аттестационного периода сотрудник и руководитель оценивают выполнение каждой цели в процентном соотношении и всего личного плана сотрудника в комплексе (набор целей)
Достоинства:
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
Недостатки:
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
HRpractice, 2011 |
65 |
Цель (общая): прибыль
Финансы
Производство
Продажи |
Персонал |
|
HRpractice, 2011 |
66 |
Цель/задача |
% |
План |
Дата |
Факт |
Примечание |
Обучить на курсах |
65% |
630 чел |
15.06.2009 |
410 чел |
Отсутствие |
повышения |
|
|
|
|
финансирования. |
квалификации 43% |
|
|
|
|
Учебный центр «Успех» |
рабочих |
|
|
|
|
аннулировал |
специальностей |
|
|
|
|
программу |
|
|
|
|
|
переподготовки |
|
|
|
|
|
закройщиков кожи |
Пройти плановую |
100% |
Серти 29.09.2009 Серти |
|
||
сертификацию сырья |
|
фикат |
|
фикат |
|
по ISO 14001:2004 |
|
|
|
|
|
Получить в банке МБРР |
0% |
10 000 |
01.06.2010 |
|
Отказ в получении |
кредит под проект |
|
000 |
|
|
кредита в связи с |
обновления |
|
евро |
|
|
недостаточностью |
технопарков |
|
|
|
|
предоставления |
|
|
|
|
|
финансовой службой |
|
|
|
|
|
документов |
Общий % достижения |
|
Анализ достижения целей: |
|
||
поставленных целей за период с |
________________________________________________________ |
||||
______ по _____ составляет _____ |
________________________________________________________ |
||||
% |
|
________________________________________________________ |
|||
HRpractice, 2011 |
67 |
KPI Key Performance Indicators
Система показателей, с помощью которой работодатели оценивают своих сотрудников. Она имеет много общего с обычным плановым подходом. С одним серьезным отличием: показатели работы каждого отдельного сотрудника привязывают к общим KPI всей компании (таким, как прибыль, рентабельность или капитализация).
Цель системы — сделать так, чтобы действия сотрудников из разных служб не были противоречивыми и не тормозили работу специалистов из других подразделений. Каждый вносит вклад в общее дело, работает на достижение стоящих перед ним целей и
в результате получает бонусы за их выполнение.
Вкаждом департаменте общие KPI компании «дробятся» на более мелкие — персональные. Ключевых показателей для каждого не должно быть много. Хватит трехпяти четко сформулированных KPI. Главное — чтобы каждый из них можно было легко измерить. Пример показателей одного из менеджеров по продажам: «объем продаж не ниже…», «количество новых клиентов не меньше…», «размер среднего контракта по клиенту в пределах …», «уровень знания английского не ниже…»
Достоинства:
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
Недостатки:
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
HRpractice, 2011 |
68 |
ПРИБЫЛЬ
Скорость
генерации
прибыли
Операционные
расходы
Сроки
связанного
капитала
HRpractice, 2011 |
69 |
Примеры KPI (ООО «ТехинтрейдУкраина»):
Должность |
Расчет |
01.01.10 |
01.07.10 |
01.01.11 |
Финансовый |
RT=SV/AR |
975300/60012 |
830010/21 |
1765200/6 |
директор |
|
0=1,625 |
0720=3,939 |
35000=2,7 |
|
|
|
|
79 |
Директор по |
R/Pn |
975300/43000 |
830010/57 |
1765200/6 |
персоналу |
|
0=2,268 |
4300=1,445 |
30375=2,8 |
Директор по |
R/Nk |
975300/93=10 |
830010/10 |
1765200/1 |
продажам |
|
487,096 |
9=7614,771 |
41=12519, |
15
RT (Receivable Turnover) коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности
SV (Sales Volume) – объем продаж (годовой/полугодовой оборот компании), АR (Accounts Receivable) – среднегодовое значение дебиторской задолженности
R (revenue) – выручка
Pn (Расходы на персонал) – зарплата, вознаграждения и премии, комп.пакет налоги с зп.
Nk (количество покупателей) – с суммой контракта от 7700 грн
HRpractice, 2011 |
70 |