3.Закони організації управління
Закон єдності універсальних характеристик організації
Організація — це система що складається з своїх частин, яку забезпечує централізоване управління. Незалежно від профілю й змісту діяльності організацій, кожна з них має постійний набір універсальних характеристик, ефективне управління якими є своєрідним ключем до ефективності управлінської діяльності в цілому:
Ціль (цілі) діяльності — перша універсальна характеристика організації, оскільки неможливо уявити організацію, діяльність якої позбавлена мети.
Персонал — друга універсальна характеристика організації, оскільки без нього існування організації неможливе.
Влада — третя універсальна характеристика організації, оскільки в будь-якій організації одні її члени є керівниками, а інші — підлеглими.
Культура організації — четверта універсальна характеристика, що випливає із природи колективного, тобто спільної праці людей, яка проявляється в почутті приналежності до організації, а також в існуванні певної системи цінностей, символів, героїв і ритуалів, які впливають на поведінку її членів.
Матеріальні ресурси є п'ятою універсальною характеристикою будь-якої організації, оскільки досягнення цілей за допомогою персоналу вимагає певного устаткування, площ, винагороди й інших матеріальних умов, необхідних для розвитку організації.
Звідси закон: процес досягнення цілі діяльності організації (перша універсальна характеристика) за допомогою зусиль персоналу (друга характеристика) призводить до встановлення ієрархії влади (третя характеристика), яка, опираючись на організаційну культуру й використовуючи матеріальні ресурси (четверта й п'ята характеристики), забезпечує розвиток організації в обраному напрямку.
Закон менеджменту людських ресурсів
Менеджмент людських ресурсів (термін ввів американський соціолог Р. Майлз) трактує співробітників організації як джерело невикористаних резервів і як найважливішу можливість налагодити раціональніше планування й прийняття рішень у цілій структурі управління. Бути «відмінним підприємством», відповідно до цієї теорії менеджменту, означає у підсумку мати й уміти втримати відмінних співробітників. На підставі проведених досліджень був зроблений важливий висновок про те, що фактор праці є не тільки статтею витрат, а навпаки, людський фактор і його використання на виробництві — це насамперед стратегічний фактор і життєво необхідна умова для того, щоб організація могла успішно функціонувати в складних і нестабільних умовах сучасного ринку. Менеджмент людських ресурсів — це мобілізація співробітників за допомогою активної роботи керуючих на основі таких основних принципів:
ставлення до людського фактора на виробництві як до головного джерела доходів;
створення необхідного простору для діяльності кожного співробітника, щоб він міг внести особистий вклад у спільну справу;
інтеграція кадрової політики в загальну політику організації
Метою менеджменту людських ресурсів є відбір найкращих співробітників, уміння їх утримати в організації, професійно підготувати й удосконалювати компетентний і мотивований кадровий склад, який здатний результативно й оптимально реалізовувати цілі й завдання організації. Співробітники, кадри, персонал — це активи кожної організації, людський капітал передбачає менший контроль над працівниками, але кращу мотивацію й стимулювання їх до праці. Це ставить особливі вимоги до політики й структури організації у сфері праці й створення умов для ефективної роботи. При цьому варто подбати про можливість особистої ініціативи співробітників. Це означає, що одні співробітники за свою працю отримують більшу винагороду й просуваються по службі швидше, ніж інші. Кадрова політика, у межах теорії кадрового менеджменту, з «реагуючої» політики трансформується в активну стратегічну політику, а найвищий ешелон її управління інтегрується в загальну політику всієї організації.
Отже, керівники найвищого рангу й основні автори глобальних проблем соціального управління — це у сучасних умовах вихідці зі структур кадрового менеджменту, тобто персо-налознавці, які ставлять у центр наукову концепцію управління людиною і її різноманітними потребами. За оцінками провідних експертів, саме персоналознавці будуть займати провідні позиції в управлінні сучасним світом. Звідси закон: кожен директор — це директор з кадрів, кожен керуючий — це керуючий персоналом.
Закон оптимального співвідношення цілей і стилів керівництва
Стиль керівництва — це спосіб прийняття рішень і передачі завдань підлеглим. Найкращим є стиль, що забезпечує необхідні результати для досягнення поставлених завдань і відповідає при цьому домінуючим у суспільстві цінностям. Наприклад, при авторитарному стилі керівництва рішення приймаються одноосібно, а розпорядження надходять у вигляді наказів, які не обговорюються і не піддаються сумнівам. Протилежним до авторитарного стилю є ліберальний, а ще далі йде анархічний стиль управління, який може досить швидко призвести до цілковитої дезорганізації. Між двома протилежними стилями авторитарності-анар-хічності перебуває ще (крім ліберального стилю) так званий демократичний, або кооперативний, колегіальний стиль. У вирішенні управлінських завдань він передбачає широку участь членів організації, керівництво здійснюється у співробітництві, що в цілому сприяє підвищенню мотивації персоналу.
Стилі керівництва безпосередньо пов'язані із цілями організації і способами їхнього досягнення:
авторитарний стиль орієнтується тільки на завдання управління й забезпечення високого рівня виробництва (завданняцентричне управління);
ліберальний стиль орієнтується насамперед на членів організації й забезпечення високого рівня міжособистісних стосунків (антропоцен-тричне управління);
демократичний стиль орієнтується як на високий рівень виробництва, так і на високий рівень відповідальності у стосунках між співробітниками, тобто на оптимальний результат у досягненні цілей організації (розділене, або оптимально-результативне управління)
Звідси закон: унікальність роботи керівника зумовлена різноманіттям поєднання цілей організації й стилів керівництва, що передбачає завжди певну ситуативність і комбінованість стилю управління відповідно до цілей організації.
Закон співвідношення рівнів управління із цілями й персоналом організації
Цілі організації утворюють певну ієрархію, у якій розрізняють стратегічні, тактичні й оперативні цілі управління. Стратегічних цілей досягають керуючі найвищої ланки за допомогою стратегічного планування й керівництва всією організацією, тактичні цілі — керуючі середньої ланки за допомогою тактичного планування й керівництва основними підрозділами й функціями організації, нарешті, оперативні цілі є часткою керуючих низової ланки, які за допомогою оперативного планування й керівництва окремими працівниками виконують свої функції управління.
Отже, ієрархія цілей організації відповідає ієрархії її організаційної структури, а також ієрархії керуючих. При цьому кожен керуючий має у своєму безпосередньому підпорядкуванні певну кількість людей, що називається нормою (діапазоном) управління (або сферою контролю): коли в підпорядкуванні у менеджера перебуває багато людей, тоді він має високу норму управління; коли ж ця кількість невелика, то й норма управління менеджера низька. На формування норми управління впливає низка факторів: можливості керівника, рівень кваліфікації й культури працівників, види їхньої мотивації й рід професійної діяльності. Зазвичай висококваліфіковані працівники мають потребу в керівництві в меншій мірі, ніж менш кваліфіковані. Норма управління визначається також кількістю ієрархічних рівнів в організації: «висока», багаторівнева структура має нижчу норму управління, а «плоска» — вищу. «Високі» структури вимагають більше засобів на своє утримання, сповільнюють ділову комунікацію й прийняття рішень, ускладнюють чітке визначення обов'язків і відповідальності.
Важливим моментом в оптимізації управління є також планомірний посадовий рух керуючих по «горизонталі» й «вертикалі» ієрархічних рівнів організації, оскільки надто тривале перебування на одній посаді негативно позначається як на менеджері, так і на результатах діяльності всієї організації.
Критичні періоди роботи на посадах середнього рівня управління є такі: входження в посаду (перші півроку роботи), перехід до стадії оптимальної продуктивності (2,5–3 роки), поява ознак її зниження (через 6–7 років роботи). Тобто необхідно забезпечити розробку й впровадження в організації моделей планомірного професійно-посадового росту управлінських кадрів для того, щоб якнайкраще використати керівників на різних рівнях управління
Звідси закон: при визначенні ієрархії цілей організації необхідно прагнути до її оптимі-зації, оскільки від неї залежать ієрархічність структури й величина норми управління. При цьому для досягнення поставлених цілей потрібно тим менше керівників, чим вищі норми управління, а норми управління тим вищі, чим вища кваліфікація персоналу організації.
Закон виживання організаційВ основі теорії виживання організацій в умовах сучасної господарської діяльності закладені такі основні положення:
спеціалізовані підприємства в цілому досконаліші, ніж диверсифіковані, однак менш живучі;
згодом рентабельність організації має тенденцію до зменшення;
з «віком» «смертність» організацій знижується.
Автори цієї теорії вважають, що в будь-якій організації відбувається боротьба між силами, зацікавленими в постійному підвищенні ефективності її діяльності, й силами, зацікавленими в її виживанні при збереженні існуючого стану справ. У перші роки створення організації ефективність відіграє чільну роль, однак рано чи пізно організація входить у «період тривог», коли найсильніше проявляються антагоністичні інтереси різних груп усередині й поза нею. При цьому акціонери виступають за глибокі перетворення, які уможливили б підвищення рентабельності організації, а персонал, що вбачає в перетвореннях загрозу своєму становищу, прагне блокувати будь-які серйозні нововведення. Прикладом «структурного зриву» як результату боротьби антагоністичних груп є купівля організації працівниками. Відповідно до наведеної теорії, кожна організація об'єктивно прагне саме до зриву, а не до максимізації ефективності. Цю тенденцію, однак, можна перебороти, якщо керівництву організації вдасться протистояти силам, зацікавленим у виживанні без підвищення ефективності, за допомогою необхідних організаційних інновацій, екстерналізації зайнятості, злиттів і придбань [2; 14].
Проблемам виживання організацій присвячені й інші дослідження, де виділений «біологічний підхід», розроблений А. Ерелі й Ж. Моно, заснований на таких висновках:
організації старіють, як і живі істоти, що проявляється у зниженні сприйнятливості до всього, що виходить за формалізовані межі, спричиняючи тим самим перетворення організації в закриту систему;
закрита система, тобто така система, що не може інтегрувати нову інформацію, стає застиглою, закостенілою, а отже мертвою. Організація в такому стані перестає розвиватися, вона втрачає здатність до адаптації й, продовжуючи своє існування, стає схожою до вмираючого, життя якого підтримується тільки за допомогою складного устаткування;
роль керівника, у межах «біологічногопідходу», полягає, з одного боку, у підтримці системи у стані відкритості, а з іншого боку — він повинен орієнтувати ресурси організації на інновації, які забезпечать як її виживання, так і її адаптацію до оточення, що змінюється;
управління організацією в режимі відкритості містить певний ризик, пов'язаний зі зміною цілей організації, порушенням її функціонування, необхідністю реструктуризації керівних органів, що в цілому може піти на користь для організації, але загрозливе для самого керівництва.
Отже, створення постійнодіючих механізмів підтримки відкритості системи обходиться дорожче в плані фінансів, часу, стресів, ніж управління на основі традиційних принципів планування й керівництва, однак є основним чинником виживання організації в сучасних умовах. Звідси закон: виживання й ефективність діяльності організацій залежать від періодичної, прогнозованої й перманентної зміни цілей, кадрового складу й керівництва організації.