Организационная структура проекта

Реализация проекта происходит в рамках организации, структура которой в значительной степени влияет на успех проекта. Выделяют следующие принципиальные организационные формы:

• функциональная структура, предполагающая использование существующей функциональной иерархической структуры организации (топ-менеджер проекта осуществляет лишь общую координацию работ);

• дивизиональная форма организации управления, сформированная по региональному, продуктовому или технологическому признакам;

• проектная структура, предполагающая, что комплекс работ проекта разрабатывается независимо от иерархической структуры организации;

• матричная структура — промежуточная форма, объединяющая преимущества проектной и функциональной структур управления.

Могут быть выделены три разновидности матричной структуры организации:

— слабая матрица — координатор проекта отвечает за координацию задач по проекту, но имеет ограниченную власть над ресурсами;

— сбалансированная матрица — топ менеджер проекта координирует все работы и разделяет ответственность за достижение цели

• руководителями функциональных подразделений;

— жесткая матрица — топ менеджер проекта обладает максимальными полномочиями и несет полную ответственность за выполнение задач проекта.

На практике существуют и другие организационные формы­ управления проектами, обусловленные условиями реализации проекта¹.

Функции управления проектом

Управление проектом осуществляется путем реализации нескольких видов управленческой деятельности, получивших название функций управления: планирование, организация, координация и регулирование, активизация и стимулирование, контроль.

Планирование — вид управленческой деятельности, связанной с составлением планов проекта в целом, подразделений, функциональных подсистем, отделов, служб и персонала; органическая часть процесса управления, задает направление и параметры будущей реализации проекта.

Планирование включает: установление целей и задач; разработку стратегий, программ и планов для достижения целей; определение необходимых ресурсов и их распределение по целям и задачам; доведение планов до всех, кто их должен выполнять и кто несет ответственность за их реализацию.

Планы — основа организационной деятельности; без них невозможно обеспечить согласованность в работе всех составных частей проекта, взаимосвязи с рыночной инфраструктурой; контролировать процессы; определять потребность в ресурсах; стимулировать трудовую активность персонала. В современных условиях планирование представляет собой непрерывный процесс разработки и использования новых путей и способов совершенствования работы за счет выявленных возможностей окружающей среды и сильных сторон проекта, новых условий и факторов.

Организация — вид управленческой деятельности по формированию и обеспечению деятельности команды проекта в соответствии с целями и планами проекта.

Реализация планов требует организации, которая представляет собой следующий этап менеджмента. Организация должна предусматривать:

1. Разработку обезличенной организационной схемы предприятия, обеспечивающей возможность решения его задач.

2. Установление организационных отношений, между работниками исходя из анализа процессов разделения и кооперации труда.

3. Формирование системы управления.

4. Составление штатного расписания.

5. Определение функциональных обязанностей работников (разработку должностных инструкций).

6. Отработку организационной схемы в динамике.

Функцию организации можно рассматривать в двух аспектах: как деятельность, направленную на создание проекта, и как деятельность, направленную на его совершенствование, упорядочение.

Организация работ — это функция, которую должны выполнять все руководители независимо от их ранга. Однако, хотя смысл этой концепции состоит в делегировании прав и обязанностей для разделения труда по горизонтали и вертикали, решение о выборе организационной структуры проекта в целом почти всегда принимается руководителем проекта. При этом основная задача состоит в том, чтобы выбрать такую организационную структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, позволяет ей эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно распределяя и направляя усилия команды проекта. Причем структура проекта-организации не может оставаться неизменной, потому что постоянно меняется и внешнее, и внутреннее его окружение.

Координация и регулирование — виды управленческой деятельности, тесно связанные с функцией планирования.

Регулирование — деятельность по поддержанию параметров, кото-рая определяется задачей сохранения состояния упорядоченности как процесса производства, так и процесса управления проектом, связывающая систему управления проектом с внешней средой.

Функция регулирования детерминируется нормативностью: в ее поле зрения находится всякое отклонение от нормы. Регулирование состоит в достижении такой деятельности системы, при которой ликвидируются все отклонения состояния от заданного значения.

Постоянный динамизм проекта связан с непрерывными изменениями ситуации, порождаемыми как внутренними процессами, так и возмущающими воздействиями среды. Изменения в самом проекте могут учитываться благодаря диспетчированию, что является специфической формой оперативного регулирования. Возмущающие воздействия внешней среды имеют место, прежде всего, в отношениях между проектом — по горизонтали потребитель-поставщик. К возмущениям такого рода относят, например, нарушения контрагентами их обязательств по поставкам, что сильно осложняет регулирование. Однако при всех условиях команда управления проектом с помощью функции регулирования должна различными приемами (выравнивание отклонений, компенсация возмущений, устранение воздействия помех) обеспечить сохранение заданных параметров.

Координация обеспечивает согласованность действий во времени и пространстве команды управления проектом, а также между проектом в целом и внешней средой. Именно благодаря этой функции обеспечивается динамизм реализации проекта, создается гармония взаимосвязей подразделений, осуществляется маневрирование ресурсами внутри проекта в связи с корректировкой технико-экономических­ задач.

Объектом функции координирования является как управляемая, так и управляющая подсистемы. Координация деятельности команды управления проекта призвана обеспечить единство действий всех управленческих подразделений, менеджеров и специалистов для наиболее эффективного воздействия на процесс производства.

Таким образом, координация деятельности означает синхронизацию прилагаемых усилий, их интеграцию в единое целое, то есть, это процесс распределения деятельности во времени, приведение еe отдельных элементов в такое сочетание, которое позволило бы наиболее эффективно и оперативно достигать поставленных целей.

Координация — это центральная функция процесса управления, обеспечивающая, во-первых, его бесперебойность и непрерывность, и, во-вторых, взаимосвязь всех функций.

Главная задача координации — достижение согласованности в работе всех составных частей проекта путем установления рациональных связей (коммуникаций) и обмена информацией между ними.

Управление проектом через функцию координации призвано рационально, организовать многочисленные связи на основе их изучения и совершенствования. По мере реализации проекта, развития в нем процессов специализации и кооперирования неуклонно увеличивается количество связей. Рост числа связей сопровождается увеличением объема информации, необходимой для управления, что усложняет процесс управления. Наоборот, сокращение числа связей ведет к упрощению процесса управления проектом. Отсюда важность изучения факторов, влияющих на сокращение количества связей. К их числу относятся: совершенствование организации труда, производства и управления¹.

Активизация и стимулирование — виды управленческой деятельности, предусматривающие изучение мотивов для эффективного труда и направленное использование менеджером стимулов к труду каждого члена команды проекта и его коллектива в целом.

Одним из важнейших условий достижения целей проекта является обеспечение заинтересованности всех членов команды управления проектом и эффективности их действий, это является содержанием функции активизации и стимулирования. Для успешного достижения цели проекта необходимо осуществить:

1. Стимулирование, сущность которого заключается в побуждение членов команды проекта к активной деятельности с помощью внешних факторов (материальное и моральное стимулирование).

2. Мотивацию, то есть создание у членов команды проекта внутренних побуждений к труду. Главным здесь являются заинтересованность в труде, потребность в трудовой активности, переживание чувства удовлетворенности от работы.

Мотивация — это вид управленческой деятельности по активизации работы членов команды проекта и побуждению их к эффективному труду для достижения целей проекта.

Мотивация связана с необходимостью удовлетворения человеческих потребностей, которые не равноценны и имеют сложную неравнозначную структуру. Все потребности делятся на две группы: базисные и производные. Базисные потребности носят постоянный характер и имеют свою иерархию; производные — изменяются и не имеют иерархии.

Базисные потребности имеют пять основных уровней. Первые два уровня базисных потребностей называются первичными и являются врожденными. Следующие три уровня называются вторичны-ми и имеют приобретенный характер. Потребности вышележащего уровня становятся насущно актуальными лишь после удовлетворения потребностей предыдущего уровня.

Производные потребности — это потребности в благополучии, справедливости, порядке, одинаковых законах и нормах морали для всех людей, эти потребности имеют одинаковую ценность и поэтому в иерархии не нуждаются. Изучение потребностей членов команды проекта дает инструмент для понимания их мотивации с целью обоснованного стимулирования и активизации персонала.

Контроль — вид управленческой деятельности по обеспечению эффективного достижения целей проекта.

Функция контроля аккумулирует в себе учет и анализ информации о фактических результатах реализации проекта, сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и анализ их причин; разработку мероприятий для достижения поставленных целей.

Появление отклонений реализации проекта от плана может потребовать срочных решений, что осуществляется через функцию координации и регулирования. Таким образом, место и значение контроля определяются тем, что он является формой организации обратных связей, благодаря которым органы управления получают информацию о ходе выполнения его решения.

Контроль позволяет видеть всю действительную картину разработки и реализации проекта. И потому от его эффективности, в конечном счете, зависит качество принимаемых решений и своевременное их выполнение.

Процесс и связанная с ним процедура контроля складываются из трех взаимосвязанных этапов: выработки критериев и стандартов; сравнения с этими показателями полученных результатов; выполнения требуемых регулирующих и корректирующих действий.

Эффективный контроль должен обеспечивать следующие основные требования: своевременность; гибкость (способность отслеживать меняющиеся условия деятельности); нацеленность на конечный результат; высокий профессионализм; простота; экономичность¹.

При наличии определенной логической последовательности (очередности) в реализации функций проекта практически они взаимопроникают. Так, например, учет и анализ, завершающие управленческий цикл, на самом деле дают импульсы планированию (коррекции), регулированию, активизации и так далее в сочетаниях, различных по опережению времени, мощности действия (см. рис. 8).

Глава 4. Функциональная область управления проектами