2.4. Европейский подход к управлению качеством

Если в Японии и США на протяжении многих лет реализуются програм­мы повышения качества, проводится активная политика в вопросах качества, осуществляется долгосрочное планирование качества, то в Европе, за редкими исключениями, управление качеством продолжало оставаться, по существу, контролем качества. Лишь в последние 15-20 лет предприятия и фирмы стран Западной Европы стали уделять значительное внимание решению проблем ка­чества.

В течение 1980-х г. повсюду в Европе наблюдалось движение к высокому качеству продукции и услуг, а также к усовершенствованию самого обеспече­ния качества. После появления стандартов ИСО серии 9000 стали широко вне­дряться системы качества.

Необходимо отметить большую и целенаправленную деятельность стран Западной Европы по подготовке к созданию единого европейского рынка, вы­работке единых требований и процедур, способных обеспечить эффективный обмен товарами и рабочей силой между странами.

Важное место в этой деятельности занимают специальные ассоциации или организации, осуществляющие координацию в масштабах региона. В про­цессе подготовки к открытому общеевропейскому рынку. провозглашенно­му с 1 января 1993 г., были выработаны единые стандарты, единые подходы к технологическим регламентам, гармонизированы национальные стандарты на системы качества, созданные на основе стандартов ИСО серии 9000, введены в действие их европейские аналоги - ЕN серии 29000. Большое значение прида­ется сертификации систем качества на соответствие этим стандартам, созданию авторитетного европейского органа по сертификации в соответствии с требованиями стандартов ЕN серии 45000. Указанные стандарты должны стать гарантами высокого качества, защитить миллионы потребителей от низкосорт­ной продукции, стимулировать производителей к новым достижениям в облас­ти качества.

Качество стало фактором обеспечения конкурентоспособности европей­ских стран. Для реализации такой стратегии потребовались:

1) единые законодательные требования (директивы);

2) единые стандарты;

3) единые процессы проверки (на соответствие фирмы требованиям рынка). Для того, чтобы выстоять в конкурентной борьбе, крупнейшие фирмы Ев­ропы объединяют усилия для выбора прогрессивных форм и методов управле­ния качеством продукции, связывают с их внедрением гарантии стабильного качества продукции. А она, как известно, включает стабильную технологию, надлежащую систему поддержания технологической точности оборудования и оснастки, метрологические средства контроля и испытаний продукции, эффек­тивную систему подготовки кадров.

В сентябре 1988 г. президенты 14 крупнейших фирм Западной Европы подписали соглашение о создании Европейского фонда управления качеством (ЕФУК). Область деятельности Европейского Фонда управления качеством со­стоит в следующем:

1) поддержание руководства западноевропейских компаний в ускорении процесса создания качества для достижения преимуществ во всеобщей конку­ренции;

2) стимулирование и, где это необходимо, помощь всем сегментам запад­ноевропейского сообщества в деятельности по улучшению и укреплению куль­туры европейского качества.

ЕФУК совместно с Европейской организацией по качеству (ЕОК) учредил Европейскую премию по качеству, которая начиная с 1992 г. присуждается лучшим фирмам.

Несомненный интерес представляет опыт французской автомобильной фирмы Renault по управлению качеством выпускаемых автомобилей.

Работа по управлению качеством осуществляется на основе тщательного изучения потребителя автомобилей, спроса на них, конъюнктуры рынка, дос­тижений конкурентов. Руководство работами по управлению качеством про­дукции в масштабах фирмы осуществляется управляющим по качеству фирмы. Основные задачи управляющего по качеству состоят в следующем:

• участие в выработке стратегии фирмы в вопросах улучшения качества (сюда входит как развитие и обновление проектируемых и осваиваемых в произ­водстве автомобилей, так и конкретные меры по улучшению качества выпус­каемых автомобилей);

• содействие в разработке программ «Качество» на каждом из предприятий фирмы Renault,

• сбор и анализ программ качества;

• проверка выполнения программ качества на каждом предприятии (один раз в три месяца).

Проверка осуществляется на месте, в ней участвует и руководитель фир­мы Renault. Во время таких проверок принимаются решения о выделении до­полнительных финансовых средств, людских ресурсов, закупок оборудования и т.п. Фактически идет оперативная работа по реализации программ. Особое внимание в программах качества уделяется подготовке и обучению кадров. Это наиболее трудная часть всей работы по качеству. Работники фирмы должны не только понимать свои конкретные задачи по улучшению качества, но знать об­щую задачу и иметь мотивацию для ее реализации,

Управление качеством продукции осуществляется в нескольких направ­лениях.

Первое из них - это разработка новой модели и подготовка ее массового производства.

Цикл создания новой модели на этой фирме, подготовки ее производства (от замысла до начала массового производства) занимает примерно 4 года. Эту работу возглавляет специально назначенный ведущий инженер. Он является одним из квалифицированных и компетентных в технических и организацион­ных вопросах лицом. В течение 4 лет это его единственная служебная обязан­ность. Он наделен широкими полномочиями для решения всех возникающих задач.

На фирме Renault имеются производства по изготовлению специальной оснастки. Это позволяет фирме изготавливать в короткие сроки и на высоком уровне технологическую оснастку для подготовки производства новых моде­лей, а также пополнять ее комплект по мере износа в производстве.

Второе направление деятельности - улучшение качества изготовления выпускаемых машин. Для оценки качества изготовления используются такие показатели, как оценочное число качества выпускаемых машин и количество изделий (продукции), сданных с первого предъявления.

В основе вычисления значений первого показателя лежит выборочная проверка изготовленных машин. Эту проверку регулярно проводят инспекторы

качества фирмы, т.е. группа лиц, независимая от руководства завода, подчи­ненная руководству фирмы.

Обнаруженные дефекты и их значимость (по тяжести последствий) по­зволяют определить значение показателей. На этой основе составляются меро­приятия по исключению подобных дефектов. Эти мероприятия рассматривают­ся на месте, т.е. на предприятии руководителем фирмы Renault и его заместите­лем по качеству. При этом рассмотрении принимаются меры технического, ор­ганизационного и финансового характера. Эти практические меры составляют программу качества на ближайшее будущее. При формировании программы качества фирма Renault опирается на анкетные опросы потребителей.

В цехах имеются оборудованные уголки качества, в которых сосредото­чена информация по вопросам качества и где можно ознакомиться со стоящими задачами, вопросами, требующими решения и т.д. Объявляются конкурсы по­дачи предложений по повышению качества продукции.

В результате внедрения предложений кружков качества брак только на сварочных операциях сократился с 8 до 1%. Сварочные работы роботизированы на 60%. Организация внедрения постоянных конкурсов по качеству на пред­приятиях лежит на администрации.

Таким образом, отличительными особенностями европейского подхода к решению проблем качества являются:

• законодательная основа для проведения всех работ, связанных с оценкой и подтверждением качества;

• гармонизация требований национальных стандартов, правил и процедур сер­тификации;

• создание региональной инфраструктуры и сети национальных организаций, уполномоченных проводить работы по сертификации продукции и систем качества, аккредитации лабораторий, регистрации специалистов по качеству и т.д.

Сопоставление западного (США и Европа) и восточного (Япония) подхо­дов к качеству приведено в табл.2.1.

Таблица 2.1 Сравнение подходов к качеству

Западный подход (США и Европа) Качество основывается на низком уровне цен Первая цель - прибыль, качество - категория случайная Покупатели должны согласовывать требования к качеству с поставщиком Общие подходы к качеству различной продукции

Восточный подход (Япония) Качество основывается на низком уровне дефектов Первая цель - качество, прибыль не замедлит последовать Согласие с требованиями покупателя по вопросам качества Строгая политика качества к каждому предмету

Интересен график динамики уровня качества в Японии и на Западе (в Ев­ропе и США) (рис. 2.1). Из этого графика следует, что в 1975 г. произошла сме­на лидерства в этой области. В лидеры по качеству стали входить страны, сла­вившиеся в недавнем прошлом низкопробной продукцией, находившиеся в экономическом кризисе, пострадавшие от войны, не имеющие по сути своих природных ресурсов, но всерьез занявшиеся подъемом экономики страны и жизненного уровня населения на базе использования не традиционных методов организации управления качеством. Качество переходило в количество - к 1985г. на долю Японии стало приходиться более половины продаваемых в мире товаров, таких как фотокамеры (84%), кассетные видеомагнитофоны (84%), ча­сы (82%), калькуляторы (77%), высокочастотные кухонные печи (71%), теле­фонные аппараты (66%), мотоциклы (55%), цветные телевизоры (53%) и др.

Однако в начале 90-х г. у лидера в области качества - Японии - настал экономический кризис, который привел к изменению объемов продаж и сниже­нию конкурентоспособности товаров. На этом фоне произошло сближение уровней качества между Японией, США и Европой.

Сближение уровней качества, достигнутых различными странами мира, стало следствием многих причин. Одной из главных является творческий обмен передовым опытом работы по улучшению качества, интеграция всех подходов и методов, которые человечество освоило на эволюционном пути развития тео­рии и практики достижения высокого качества. Выработанные таким образом единые подходы, признанные специалистами всех стран, известны теперь как принципы всеобщего руководства качеством (ТQМ).

Таким образом, рассмотрение зарубежного опыта по улучшению качества продукции позволяет сделать следующие выводы.

1. Качество стало центральным элементом всей экономической и производ­ственной деятельности зарубежных фирм, предприятий и корпораций. ,

2. Критерием уровня качества продукции является только ее конкуренто­способность.

3. Главным в создании качественной продукции является ее способность безусловно и экономно удовлетворять запросы потребителя. л

4. Системно-комплексный подход к управлению качеством является обще­признанным эффективным методом решения проблем качества.

5. Для создания и выпуска высококачественной продукции как минимум необходимо: высокий технический уровень производства, высококвалифициро­ванные кадры по проблемам качества.

6. Четкая, устойчивая и последовательная политика руководства по пробле­мам качества продукции.

7. Высокое качество не может быть лозунгом, так как оно есть результат каждодневного, кропотливого труда всех и каждого участника производствен­ного процесса от руководителя до рабочего.

2.5. ОТЕЧЕСТВЕННЫЙ ОПЫТ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ

Рассматривая развитие идей по обеспечению качества в мировой науке, вклад в нее выдающихся специалистов по качеству, интересно обратиться к деятельности наших отечественных предприятий. Известно, что в бывшем СССР системному управлению качеством уделялось большое внимание. Если в 50-60-е гг. реализация управления качеством шла в СССР параллельно передо­вому мировому опыту, а в ряде случаев опережая его (система БИП), то в на­стоящее время она отстает на 5-10 лет (если иметь в виду создание на предпри­ятиях систем управления качеством на базе стандартов ИСО серии 9000).

2.5.1. Система БИП

Началом системно-комплексного подхода к улучшению качества продук­ции явилась саратовская система бездефектного изготовления продукции (БИП) и сдача ее ОТК с первого предъявления. Затем этот метод последова­тельно расширял свои границы и углублял методологию.

Система бездефектного изготовления продукции была разработана в се­редине 50-х г. на промышленных предприятиях Саратовской области. В основе ее лежит количественная оценка качества труда рабочих. Цель системы - создание условий производства, обеспечивающих изготовление рабочими продук­ции без отступлений от технической документации. Качество труда отдельного исполнителя, бригады, цеха оценивается путем исчисления процента сдачи продукции ОТК с первого предъявления. При этом непосредственный исполни­тель несет полную ответственность за качество выполненной им работы, не до­пускает отклонений от требований технической документации. ОТК возвраща­ет продукцию на доработку исполнителю при первом обнаруженном дефекте. От процента сдачи продукции с первого предъявления зависело по определен­ной шкале материальное и моральное стимулирования исполнителя.

Моральное стимулирование привело к появлению званий «Мастер золо­тые руки», «Отличник качества» и др. Со временем изменились функции ОТК -контроль велся выборочно, а в основе стал самоконтроль. Именно последний выявил дефекты, не зависящие от рабочего, что привело к проведению среди руководства «Дней качества» и созданию постоянно действующих комиссий по качеству. На ряде предприятий процент сдачи с первого предъявления партий продукции был заменен на процент числа рабочих дней без брака от общего числа рабочих дней.

Вместе с тем система БИП имела ограниченную сферу действия, она рас­пространялась только на рабочих цехов основного производства.

Система работала по принципу «есть дефект - нет дефекта», не учитывая многообразие недостатков и различную степень их влияния на качество выпус­каемой предприятием продукции.

Внедрение системы БИП позволило:

• обеспечить строгое выполнение технологических операций;

• повысить персональную ответственность рабочих за качественные резуль­таты своего труда;

• более эффективно использовать моральное и материальное поощрения ра­бочих за качество их труда;

• создать предпосылки для широкого развертывания движения за повышение качества продукции.

Введение системы потребовало от всех служб четкого обеспечения рабо­чих мест исправным инструментом, поддержания оборудования в хорошем со­стоянии, четкой технической и технологической документации, подтянуло все вспомогательные службы: инструментальную, технологическую, службу глав­ного механика.

С начала 60-х г. система широко распространилась на промышленных предприятиях нашей страны. За рубежом она получила название «нуль дефек­тов». Принцип БИП, распространенный затем на функциональные подразделения завода и цеха, на НИИ и КБ, лег в основу системы бездефектного труда -СБТ.

Львовский вариант саратовской системы система бездефектного труда (СБТ) - впервые разработан и внедрен на Львовском заводе телеграфной аппа­ратуры и некоторых других предприятиях г. Львова в начале 60-х г.

Цель системы - обеспечить выпуск продукции отличного качества, высо­кой надежности и долговечности путем повышения ответственности и стиму­лирования каждого работника предприятия и производственных коллективов за результаты их труда.

Основным критерием, характеризующим качество труда и определяющим размер материального поощрения, является коэффициент качества труда, кото­рый вычисляется для каждого работника предприятия, каждого коллектива за установленный промежуток времени (неделя, месяц, квартал) путем учета ко­личества и значимости допущенных производственных нарушений. В системе устанавливается классификатор основных видов производственных нарушений: каждому дефекту соответствует определенный коэффициент снижения. Мак­симальная оценка качества труда и максимальный размер премии устанавлива­ются тем работникам и коллективам, которые за отчетный период не имели ни одного нарушения.

Внедрение СБТ позволило:

• количественно оценить качество труда каждого работника и коллектива;

• повысить заинтересованность и ответственность каждого работника, каждо­го коллектива за качество своего труда;

• повысить трудовую и производственную дисциплину всех работников предприятия;

• вовлечь в соревнование за повышение качества продукций всех работников предприятия;

• сократить потери от брака и рекламации, повысить производительность труда.

Львовская СБТ так же, как и саратовская система БИП, заключалась в том, что она распространялась главным образом на стадию изготовления про­дукции. Известны попытки применения принципов бездефектного труда в на­учно-исследовательских и проектно-конструкторских организациях, однако широкое применение СБТ получила на промышленных предприятиях для оценки и стимулирования качества исполнительского (не творческого) труда.

БИП и СБТ устраняли отрицательные субъективные причины, а устране­ние объективных причин началось со следующих модификаций систем.