2.2. Японская модель управления качеством

Опыт Японии красноречиво показывает, что повышение качества - работа, которой можно и нужно заниматься при любом состоянии экономики,

После окончания Второй мировой войны поверженная Япония лежала в руинах. Собственная промышленность была полностью разрушена. Япония по­теряла огромные колонии, богатые различными полезными ископаемыми, а на собственной территории их практически не имела. Япония, в отличие, напри­мер, от России, не имела возможности продавать нефть, газ, лес и т.д. Проблема выживания нации стояла очень остро. Выход для страны был найден в качестве.

Руководители японских предприятий осознали, что для перестройки сво­ей разрушенной экономики им необходимо утвердить качество как фундамен­тальный элемент, т.к. на тот период времени европейские и американские това­ры значительно превосходили японские. Идея улучшения качества стала ос­новной для специалистов японских предприятий.

Для реализации этой идеи Правительство Японии обратилось к американ­ским специалистам по качеству Э. Деминги и Дж. Джурану за помощью. Они посетили страну и ознакомили специалистов ведущих предприятий со своими собственными концепциями улучшения качества. Это было в то время, когда американская промышленность находилась в периоде быстрого подъема и рас­ширения сфер деятельности и не видела необходимости в осуществлении про­грамм улучшения качества, уповая на свою экономическую мощь и монополь­ное положение на рынке. Японские промышленники с энтузиазмом восприняли философию Э. Деминга и Дж. Джурана, а их идеи получили широкое воплощение. К началу 80-х г. Япония -рассматривала качество как главное стратегическое направление, обеспечивающее выживание и улучшение деловой активно­сти и в промышленности, и в сфере услуг. Со временем такой подход к бизнесу сделал возможным успешное проникновение японской продукции на западные рынки.

Японское экономическое развитие было нацелено на выпуск конкуренто­способной продукции, продукции более высокого качества, чем у других стран-производителей. Такая целевая установка обусловлена скудностью природных сырьевых и энергетических ресурсов, а, следовательно, для эффективного функционирования и развития экономики необходимо, с одной стороны, вво­зить сырье и топливо, а с другой - вывозить и с выгодой продавать как можно больше готовой продукции.

Это стало бы возможно только при высоком качестве предлагаемой на внешнем рынке продукции. В этом и заключается необходимость борьбы за высокое качество, за постоянное его улучшение. Теперь следует выяснить, ка­кими методами решалась в Японии проблема повышения качества.

Первый опыт управления качеством в Японии, базирующегося на стати­стических методах контроля, относится еще к довоенному периоду, когда нача­ли использовать контрольные карты Шухарта в производстве электрических ламп на фирме Токио дэнки (ныне — Тошиба). Но начало деятельности по кон­тролю качества в Японии относят к 1946 г., когда контроль качества был введен на заводе Тамагава той же фирмы.

В 1950 г. по приглашению правительства в Японию из США приехал док­тор Э. Деминг и провел ряд краткосрочных семинаров по управлению качест­вом. Авторский гонорар от книги, составленной на основе лекций, прочитан­ных на этих семинарах, был предоставлен Японскому Союзу ученых и инжене­ров (ЯСУИ), который использовал его для учреждения премий Деминга,

В 1951 г. были учреждены две премии: для отдельного лица и для пред­приятия.

Премия Деминга для отдельного лица присуждается одному или несколь­ким лицам, которые способствовали распространению и развитию теоретиче­ских принципов статистических методов контроля качества.

Существует несколько различных категорий премий предприятию, но, в первую очередь, это премии, присуждаемые фирме, которая в данном финансо­вом году добилась исключительно больших успехов в области применения ста­тистических методов контроля качества. С каждым годом по мере повышения уровня статистического контроля качества и комплексного управления качест­вом в Японии претенденты на присуждение премий Деминга должны удовлетворять все более высоким требованиям. Эти премии являются наиболее пре­стижными наградами для японских предприятий. Премии предприятиям, сти­мулирующие высокие экономические показатели, привели к организационной перестройке в отраслях промышленности, где применяются методы статисти­ческого контроля качества и его комплексного управления и осуществляется инспектирование системы управления качеством.

Уже в начале 50-х г. японские специалисты, пройдя обучение у Э. Демин­га и других авторитетных американских ученых по управлению качеством, ста­ли успешно применять эти знания в промышленности Японии. Конечно, это была не современная концепция качества. Они приняли идею системного под­хода к организации работ по улучшению качества продукции, начали ее разра­батывать и использовать в своей деятельности. Был внедрён так называемый цикл Деминга, связанный с проектированием, производством, сбытом продук­ции, анализом и вытекающими из его результатов изменениями для повышения уровня качества - цикл РDСА «планирование - выполнение - проверка - кор­ректирующее воздействие» («plan - do - check - aktion»),

К началу 60-х г. в области контроля качества изделий на предприятиях Японии проявились две новых тенденции. Первая - это тенденция к расшире­нию и углублению деятельности, связанной с управлением качеством, благода­ря движению кружков качества, начавшемуся с 1962 г. Вторая - это тенденция к внедрению методов анализа более высокого класса для получения результа­тов более высокой точности. Для того, чтобы вооружить кружки качества чет­кими и простыми в использовании методами статистического контроля качест­ва (SQC), из множества статистических методов были выбраны семь наиболее эффективных и доступных для широкого круга работающих, в совокупности составлявших систему методов, полностью обеспечивающих осуществление статистического контроля на рабочем месте. Эти методы получили название «семь инструментов контроля качества».

Что же касается второй проблемы, то с появлением и распространением компьютеров возможности ее решения резко увеличились. Работники линии производства получили возможность работать с микрокалькуляторами, что значительно повысило точность обработки данных, а разработка соответст­вующего программного обеспечения позволила осуществлять сложный анализ данных с помощью персональных компьютеров или базовой ЭВМ, допускаю­щей обработку в реальном масштабе времени.

Еще одной важной проблемой является проблема обращения со словесной (описательной) информацией. Контроль качества носит аналитический харак­тер, и при повторяющемся производственном процессе повторяется цикл: явление - обнаружение проблемных моментов - исследование причин - принятие необходимых мер - приостановка для внесения изменений. Для успешного ре­шения этой проблемы необходимо, чтобы все характеристики, с которыми при­дется иметь дело в этом цикле, имели бы числовые значения, которые могут быть получены в результате измерений: качественные данные также каким-то способом должны быть переведены в количественные. Однако после того, как повсеместно стал распространяться всеобщий контроль качества и область управления качеством с применением специальных статистических методов включила в себя помимо производственной сферы сферу управления и дело­производства, сферу услуг и т.д., появилась необходимость в обработке не только количественных данных, но и описательной, «словесной информации». В 1977 г. были предложены «семь новых инструментов контроля качества», ко­торые предназначались специально для обработки словесной информации.

Большую роль в развитии статистического контроля качества (SQC) и пе­рехода от SQC к ТQС (всеобщему контролю качества) сыграла система подго­товки кадров в стране. При действующей в Японии системе пожизненного най­ма знания персонала фирмы - ее капитал.

В Японии разработаны подробные программы подготовки кадров для всех уровней, включая президента фирмы, членов правления, директоров-распорядителей, начальников отделов и участков, инженеров, мастеров, орга­низаторов, руководителей и членов кружков качества и производственных ра­бочих; [созданы также специальные курсы для работников отдела сбыта и мате­риально-технического снабжения. Изначально эти программы разрабатывались ЯСУИ. Разработанный ЯСУИ начальный курс по управлению качеством, кото­рый служит образцом для учебных курсов по управлению качеством в Японии, рассчитан на 6 месяцев: занятия проводятся 5 раз в месяц. Учащиеся занимают­ся в течение 1 недели, а затем в течение 3 недель применяют полученные зна­ния на практике, на своем рабочем месте. Экспериментальные данные, необхо­димые для занятий, они получают на рабочем месте. Затем они переходят к следующему этапу обучения, уже вооруженные результатом трехнедельной практической деятельности. Таким образом, курс представляет собой попере­менное чередование теории и практики.

Обучение не ограничивается получением рабочими формального и инст­руктажа. Он составляет лишь малую часть общей программы подготовки кад­ров. Обязанностью каждого руководителя является обучение своих подчинен­ных на практике.

Результатом действия общегосударственной системы подготовки кадров явилось постепенное повышение уровня средних и мелких предприятий. Благодаря обучению квалификация работников средних и мелких предприятий прак­тически достигла уровня квалификации работников крупных фирм. Это изме­нило отношения между фирмами: от отношений управления и подчинения - к отношениям сотрудничества равных партнеров. Выросла ответственность партнеров.

В декабре 1967 г. на 7-м симпозиуме по управлению качеством были сформулированы шесть особенностей японской системы управления каче­ством:

• управление качеством на уровне фирмы, участие всех работников фирмы в управлении качеством;

• подготовка и повышение квалификации кадров в области управления каче­ством;

• деятельность кружков качества;

• инспектирование и оценка деятельности по управлению качеством (премия Деминга предприятию и проверка деятельности руководства);

• использование статистических методов;

• общенациональная программа по контролю качества.

В 70-е г. еще более совершенствуется контроль качества в той форме, которая была выработана к этому времени. Кроме того, из-за быстрого экономи­ческого роста начинают проявляться определенные несоответствия в экономике страны. В эти годы разражается нефтяной кризис. База для решения таких про­блем, как управление фирмой в условиях сокращения производства, совершен­ствование структуры управления и т.д. уже была подготовлена достаточно дли­тельной работой по внедрению контроля качества на фирмах.

Отличительными элементами современного японского подхода к управ­лению качеством являются: 1) ориентация на постоянное совершенствование процессов и результатов труда во всех подразделениях; 2) ориентация на кон­троль качества процессов, а не качества продукции; 3) ориентация на предот­вращение возможности допущения дефектов; 4) тщательное исследование и анализ возникающих проблем по принципу восходящего потока, т. е. от после­дующей операции к предыдущей; 5) культивирование принципа: «Твой потре­битель - исполнитель следующей производственной операции»; 6) полное за­крепление ответственности за качество результатов труда за непосредственным исполнителем; 7) активное использование человеческого фактора, развитие творческого потенциала рабочих и служащих, культивирование морали: «Нор­мальному человеку стыдно плохо работать».

Хорошо организованная работа по управлению качеством базируется на устойчивом фундаменте. Прежде всего, это высокий технический уровень со- временного высокопроизводительного оборудования. В 80-х г. средний возраст станочного парка в Японии составлял 7 лет. Больше половины эксплуатируе­мых станков имели числовое программное управление. Считалось, что япон­ская промышленность вышла по уровню автоматизации на передовые рубежи в мире. Основа «японского чуда» - совершенная технология, будь то технология производства, управления или обслуживания. На фирмах широко внедряются вычислительная и микропроцессорная техника, новейшие материалы, автома­тизированные системы проектирования, широко применяются статистические методы, которые полностью компьютеризированы.

Вторым элементом этого фундамента следует считать высокий уровень профессиональной подготовки кадров всех категорий по методам управления и обеспечения кадров. Как-то спросили японского профессора X. Цубаки: «В чем секрет успехов Японии в области качества - в использовании статистических методов, методов Тагучи, кружков качества или чего-то еще?». Он ответил: «Все, что вы перечислили, играет свою роль, но, пожалуй, самое главное — это прекрасно поставленная система обучения персонала как внутри, так и вне предприятия, а также особая система мотивации».

Важнейшей предпосылкой успешной работы по качеству является подго­товка и обучение персонала. Неоднократно подчеркивалось, что начинать про­цесс обучения следует с высшего руководящего звена. Целесообразнее это де­лать силами привлекаемых специалистов-консультантов по качеству. Общие сведения о деятельности по качеству, даваемые в процессе обучения, должны сочетаться с конкретными приемами и рекомендациями. Считается, что каждой фирме лучше составить собственную программу обучения, задав при этом не­обходимые цели (повышение производительности, снижение уровня де­фектности).

Обучение рабочих осуществляется, как правило, их непосредственными руководителями - мастерами, начальниками участков. Обучение мастеров, на­чальников участков и цехов состоит из 6-дневного теоретического курса и 4-месячной практической деятельности.

У обучения есть очень важный побочный полезный эффект: изменение в лучшую сторону личного отношения людей к работе по качеству. Считают, что качество на 90% определяется воспитанием, сознательностью и только на 10% знаниями. Учебные программы могут дать лишь эти 10%, но зато они сообща­ют импульс изменению отношения работников к качеству, которое в дальней­шем надо поддерживать постоянными усилиями.

На предприятиях Японии для персонала разработана программа участия в обеспечении качества, получившая название «пять нулей». Она сформулирована в виде коротких правил - заповедей:

• не создавать (условия для появления дефектов);

• не передавать (дефектную продукцию на следующую стадию);

• не принимать (дефектную продукцию с предыдущей стадии);

• не изменять (технологические режимы);

• не повторять (ошибок).

Эти правила детализированы для этапов подготовки производств и собст­венно производства и доведены до каждого работника.

Характерной особенностью разработки системы управления качеством в последние годы является то, что в ее состав включают систему связи с потреби­телем и систему связи с. поставщиками.

Пути решения проблемы дальнейшего повышения качества руководители фирм видели только в сотрудничестве, взаимном доверии поставщиков, произ­водителей и потребителей. Основным считалось установление причин ненад­лежащего качества, независимо от того, где они будут обнаружены у постав­щика или потребителя, - и реализация совместных мероприятий по устранению выявленных причин в максимально короткие сроки.

Заслуживает внимания практика целенаправленного создания собствен­ной субподрядной сети, которая работает с заказчиком на долгосрочной основе. Японским фирмам удалось доказать, что даже в условиях свободной конкурен­ции подобный принцип оказывается более эффективным, чем практикуемый на Западе ежегодный конкурс субподрядчиков.

При наличии доверительных отношений с поставщиками, основываю­щихся на совместном поиске путей повышения качества продукции обеспечи­вается переход на распространенную в Японии систему доверия, дающую зна­чительную экономию времени и средств, необходимых на проведение входного контроля материалов и деталей, поступающих с фирмы-поставщика.

Достижения Японии - заслуга руководителей промышленности и специа­листов, и состоит она в том, что им удалось практически реализовать принципы и методы комплексного управления качеством в значительно большей степени, чем в любой другой стране.

Подытожим основные характерные черты опыта Японии. -

1. Многолетняя последовательность и целеустремленность в решении проблемы качества на основе всего передового, современного, что накапливала теория и практика в этой области в самой Японии и в других странах.

2. Последовательное и настойчивое проведение работ по налаживанию изучения запросов потребителя. Создание культа потребителя, который проник так глубоко, что на многих предприятиях Японии исполнитель операции рас­сматривает исполнителя последующей операции как своего потребителя и по­этому выполняет часть производственного процесса особенно тщательно.

3. Стремление к всеобщему пониманию и всеобщему участию. При этом подчеркивается, что успех связывается не с формальным признанием ком­плексного управления, а практической перестройкой методов работ по качеству на современной научной основе.

4. Даже отлично работающая система управления качеством со временем может терять свою эффективность, поэтому проводятся регулярные проверки функционирования систем. Проверки со стороны высшего руководства пред­приятия получили наименование «президентских проверок».

5. Хорошо налаженная система обучения всех категорий работающих как теории управления качеством, так и практическим навыкам по созданию, изго­товлению и обслуживанию продукции.

6. Особое внимание уделяется мобилизации физического и интеллекту­ального потенциала рабочих. Формой, получившей очень широкое распределе­ние, здесь стали кружки качества. Групповой анализ положения дел на кон­кретном участке производства и выработки предложений по улучшению каче­ства и росту производительности труда являются целью и содержанием работы кружков качества.

7. Широко развитая и постоянно действующая система пропаганды зна­чения высокого качества продукции для обеспечения устойчивых темпов эко­номического роста.

8. Государственное влияние на кардинальных направлениях улучшения качества национальной продукции.

2.3. АМЕРИКАНСКАЯ МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ

После второй мировой войны, когда большая часть глобального промыш­ленного потенциала была уничтожена, во всех странах переживали острый не­достаток в товарах широкого потребления. Территория США не подвергалась бомбардировке и не была ареной сухопутных сражений. Промышленность США начала быстро и, как казалось, в неограниченном количестве производить холодильники, телевизоры, автомобили и радиоприемники, чтобы удовлетво­рить потребности, возросшие во всем мире в результате возвращения к мирной жизни. В 40-50-е гг. качество товаров, производимых в Америке, было низкое,

и, по существу, о нем не заботились. Единственный вопрос, над которым задумывались, касался лишь объемов возможного производства и размеров доходов.

США долгое время в послевоенный период принадлежало господствую­щее положение на мировых рынках. И лишь к 60-м г. стало ощущаться на рын­ках давление японских товаров. В начале ученые-экономисты относили это яв­ление за счет более низкой себестоимости и цены японских товаров. Действи­тельно, в результате того, что зарплата рабочих в Японии ниже, чем в США и странах Западной Европы, японские товары имели менее высокие цены. Разни­ца в качестве американской и японской продукции стала совершенно очевид­ной в 70-е г. Американские потребители продолжают отдавать предпочтение японским товарам даже тогда, когда преимущество в их цене практически исчезло.

Решение этой проблемы в США чаще всего пытались найти в различных протекционистских мерах: тарифах, квотах, пошлинах, защищающих амери­канскую продукцию от конкурентов. А вопросы предпочтения качества отодви­гались на второй план. Администрация США по требованию американских предпринимателей приняла ряд протекционистских мер по защите американ­ских производителей автомобилей, стали, бытовой электроники, мотоциклов и т.д. Даже ведущие американские компании, в которых качество продукции счи­талось основной целью, рассматривали качество как средство уменьшения из­держек производства, а не способ удовлетворения нужд потребителей.

Кризис в промышленности США, который не придавал качеству продук­ции требуемого значения, в 70-е г. становится всё более очевидным. Э. Деминг в 1980 г. в телевизионной программе «Если Япония может, почему не можем мы» национального бюро стандартов обратился к соотечественникам и вновь возбудил в США интерес к проблемам обеспечения качества. Наиболее трезво мыслящие управляющие фирм США поняли, что надо повышать качество аме­риканских товаров. Было решено уделить внимание развитию таких про­блем, как:

1) мотивация рабочих;

2) кружки качества;

3) статистические методы контроля;

4) повышение сознательности служащих и управляющих;

5) учет расходов на качество;

6) программы повышения качества;

7) материальное стимулирование. Для 80-х г. характерна массированная кампания по обучению прямо на рабочих местах как способ повышения качества и обнаружения дефектов.

В этот же период в США были изданы две книги Э. Деминга: «Качество, производительность и конкурентоспособность» и «Выход из кризиса». В этих монографиях изложена философия Э. Деминга, знаменитые «14 пунктов», ко­торые легли в основу всеобщего качества (Тогаl Quality),

В США стали четче представлять проблему качества. У американской промышленности есть ресурсы, потенциал, амбиции и хорошо оплачиваемое руководство высшего звена. Огромные капиталовложения в прогрессивные технологии и разработка новых видов продукции, изменение отношений между рабочими и управляющими в сторону общей заинтересованности в повышении, качества работы и продукции, создали предпосылки для технической револю­ции в США.

Специалисты США возлагают большие надежды на совершенствование управления качеством, которое должно означать, по их мнению, радикальную перестройку сознания руководства, полный пересмотр корпоративной культу­ры и постоянную мобилизацию сил на всех уровнях организации на поиск пу­тей к непрерывному повышению качества американской продукции.

В США придерживаются идеи комплексного управления качеством, ко­торое понимается как эффективная система мер по разработке, поддержанию и улучшению качества создаваемой и изготавливаемой продукции службами данной организации. Эта деятельность позволяет организации проектировать, изготавливать и обслуживать продукцию самым экономичным образом и при этом полностью удовлетворять запросы потребителя.

Управление качеством понимается как административная деятельность, содержащая следующие четыре этапа:

• установление требований к качеству;

• оценка соответствия продукции этим требованиям;

• принятие мер в случае несоответствия продукции этим требованиям;

• дальнейшее повышение требовательности к качеству.

Новизна современного подхода к управлению качеством продукции за­ключается в том, что осуществляется интеграция всех ранее разработанных и используемых на практике методов в хорошо продуманную и практически осуществляемую систему. Обеспечение качества на всех этапах производствен­ного процесса осуществляет специальное подразделение - отдел управления качеством.

Деятельность по качеству охватывает всю структуру организации, имеет многосторонний характер, в ней участвует весь персонал, все подразделения, и

поэтому она нуждается в скоординированных мерах, которые необходимы так­же и для углубления взаимосвязей и взаимоотношений по поводу качества ме­жду изготовителем и потребителем.

В США считают, что контроль качества оказывает существенное влияние, как на создание конструкции высокого технического уровня, так и на высококачественное изготовление и обслуживание продукции в сфере эксплуатации. Контроль качества продукции усиливается на всех стадиях жизненного цикла продукции. Он носит не только проверочный, но и аналитический характер. Та­кой контроль принято называть всесторонним.

Всесторонний контроль требует разнообразных методов и средств. Выде­ляются четыре стадии контроля:

• контроль за разработкой новой продукции;

• входной контроль материалов и комплектующих изделий;

• контроль качества изготовления;

• контроль качества обслуживания продукции у потребителя.

Контроль за разработкой новой продукции включает выработку и уста­новление требований к качеству и техническому уровню будущей продукции.

Усилия входного контроля материалов и комплектующих изделий на­правлены на то, чтобы в производство запустить те, которые полностью обес­печивают качество конечной продукции.

Контроль качества изготовления продукции включает план контроля, т.е. распределение контрольных операций по ходу технологического процесса, обеспечение на финише продукции, соответствующей заданным требованиям и удовлетворяющей требованиям потребителя.

В системах управления качеством предусматриваются специальные испы­тания и исследования, обеспечивающие исключение причин возникновения не­исправностей, дефектов.

Система всестороннего контроля охватывает всю организацию, ее под­разделения, группы персонала и позволяет осуществлять постоянный, скоорди­нированный контроль за ходом создания и изготовления продукции. Такой кон­троль многие фирмы распространяют и на сферу обслуживания своей продук­ции у потребителя.

Естественно, что конкретное содержание действий в рамках всесторонне­го контроля определяется особенностями организации, ее структурой, масшта­бом и характером продукции.

Использование всестороннего контроля осуществляют на основе специ­ально составляемых программ. Всесторонний контроль позволяет фирмам и корпорациям постоянно улучшать качество, создавать технологичные в производстве конструкции, требующие минимальных затрат на изготовление и ис­пользование. При внедрении таких систем становятся четче, определеннее, конкретнее отношения между персоналом.

Всесторонний контроль качества является организационной формой рас­пределения прав и обязанностей между подразделениями и персоналом, свя­занных с обеспечением качества. Таким способом высшее руководство фирм и корпораций освобождается от мелочных забот и не тратит время на преодоле­ние каждодневно возникающих недоразумений в производстве. При осуществ­лении всестороннего контроля американцы стремятся реализовать следующие два положения.

1. Всесторонний контроль - дело каждого.

2. Провозглашение всеобщей заботы о качестве может привести к всеоб­щей безответственности.

Поэтому руководство фирмы и корпорации должно понимать, что от­дельные операции по улучшению качества, которые выполняют отдельные ис­полнители и подразделения, будут выполняться должным образом и эффектив­но, если они хорошо организованы в рамках современной службы управления качеством.

В американской практике управления качеством большое внимание уде­ляется издержкам, связанным с созданием высококачественной продукции, с повышением и обеспечением ее качества. Такие издержки называются затрата­ми на качество.

По классификации американских специалистов, затраты на обеспечение качества включают: затраты на технический контроль, затраты на разработку и проведение мероприятий профилактического характера, потери от брака.

Усиление внимания к проблемам затрат на качество объективно продик­товано возрастающей стоимостью разработки новой продукции и затрат на подготовку ее производства, значительными издержками по обеспечению каче­ства и существенным превышением расходов в процессе эксплуатации по срав­нению с ценой приобретения продукции.

Американская практика по повышению качества широко использует ста­тистические методы. Применяются контрольные карты, позволяющие система­тизировать и накапливать информацию о повторяющихся дефектах в продук­ции. Применяются таблицы выборочного контроля с распространением резуль­татов оценки качества на всю совокупность оцениваемой продукции. Приме­няются методы теории вероятностей как для оценки надежности, так и для про­гнозирования изменения других показателей качества.

Следует специально указать на то, что на американских предприятиях ис­пользуются встроенные технические средства контроля, в которых запрограм­мированы те или иные методы статистического контроля. Такие средства кон­троля не только накапливают, но также обрабатывают эту информацию и вы­дают необходимые данные для принятия решений. Как правило, эти техниче­ские устройства относятся к микропроцессорной технике.

Особое место в работах по качеству в США занимает изучение потреби­теля в самом широком и конкретном смысле этого термина. При этом исходят из того, что современный потребитель умеет определить истинную ценность качества той или иной продукции. Он достаточно компетентен в оценке техни­ческих возможностей продукции. При этом он оценивает продукцию, с точки зрения уровня цены и будущих затрат на использование продукции, ее ремонт, восстановление. Эти обстоятельства вынуждают фирмы не только к постоян­ному улучшению качества продукции, но и заставляют обращать самое серьез­ное внимание на ее экономичность.

Идея и практика всестороннего контроля качества приводит к необходи­мости разработки системы управления качеством продукции.

Известный американский специалист по проблемам качества А. Фейгенбаум в книге «Контроль качества продукции» пишет: «...руководство предпри­ятием должно осознать, что комплексная система управления качеством не яв­ляется временным проектом, предназначенным для повышения качества или снижения расходов. Лишь в тот момент, когда основные проблемы, связанные с повышением качества и уменьшением расходов, будут устранены, система управления качеством превратится для руководства предприятием в постоянно действующий рычаг улучшения качества продукции».

Американские ученые и специалисты считают, что хорошо организован­ная и эффективная система управления качеством может быть создана при од­ном непременном условии - эту работу должен возглавлять лично директор предприятия. Считается, что если директор не уделяет качеству 50% рабочего времени, фирма не может рассчитывать на успех.

Система управления качеством не рассматривается как панацея, но на тех предприятиях, где она хорошо разработана и устойчиво функционирует, она приносит ощутимые результаты - продажа продукции расширяется, репутация фирмы растет, издержки производства уменьшаются, экономятся ресурсы, рас­тут прибыли.

Конгресс США учредил национальные премии имени Малькольма Болдриджа за выдающиеся достижения в области повышения качества продукции, которые с 1987 г. ежегодно присуждаются трем лучшим фирмам. Премии вручает Президент США во второй четверг ноября, отмечаемый как Всемирный день качества.

Анализируя американский опыт в области качества, можно отметить сле­дующие характерные его особенности:

• жесткий контроль качества изготовления продукции с использованием ме­тодов математической статистики;

• внимание к процессу планирования производства по объемным качествен­ным показателям, административный контроль за исполнением планов;

• совершенствование управления фирмой в целом, использование комплекс­ных систем управления качеством.

Принимаемые в США меры, направленные на постоянное повышение ка-. I чества продукции, не замедлили сказаться на ликвидации разрыва в уровне ка­чества между Японией и США, что усилило конкурентную борьбу на мировом рынке, превращающемся в единый глобальный рынок.