3.5. Сигео шинго

Сигео Шинго (родился в 1909 г.), возмож­но, менее известный на Западе патриарх качест­ва, хотя его воздействие на японскую промыш­ленность, а через нее и на западную очень велико.

Первый практический опыт применения научных подходов к управлению качеством он начал применять еще до второй мировой войны на Тайване. Позже, в 1945 г. он становится про­фессиональным консультантом по менеджменту в Японской ассоциации менеджмента.

Затем С. Шинго руководил в этой ассоциации департаментом образова­ния, компьютерным департаментом и ее отделением в Фукуоко. Будучи главой департамента образования, он в 1951 г. впервые услышал о статистическом контроле качества и применил его. К 1954 г. обследовал 300 компаний. В 1955 г. принял на себя обязанности по подготовке персонала в организации и совершенствовании промышленного производства в компании Тойота Мо­торс, причем был ответственен за подготовку служащих, как самой компании, так и компаний - поставщиков комплектующих (более 100 компаний).

В период 1956 - 1958 гг. С. Шинго. был ответственным за сокращение сроков полной сборки супертанкеров компании Mitsubishi Heavy Industries в Нагасаки. Время сборки было снижено с четырех до двух месяцев. Тем самым был установлен новый мировой рекорд в кораблестроении, и система была рас­пространена на все верфи Японии.

В 1959 г. С. Шинго оставил Японскую ассоциацию менеджмента и осно­вал Институт совершенствования менеджмента, который возглавил в качестве президента. В 1962 г. он начал программу по переподготовке кадров в области организации и совершенствования производства на предприятиях фирмы Matsushita Electric Industrial Company. Как и раньше, переподготовка была крупно­масштабной и охватывала около 7 тыс. сотрудников.

Именно в период 1961 - 1964 гг. С. Шинго в области контроля качества выдвинул идею «Пока-Ёке» - «защищенности от ошибок» или концепцию «ну­левого дефекта». Впоследствии этот подход был успешно при­менен на различных заводах, и был установлен рекорд полностью бездефектной работы в течение двух лет. В 1970 г. на заводах фирмы Тоуоtа С. Шинго создал систему SМЕD (Single Minute Exchange of Die - одномоментная замена штам­пов), которая является частью системы «Точно - во - время». В том же году за выдающиеся заслуги в совершенствовании производства он был удостоен. «На­грады Желтого Банта».

В 70-80-е гг. С. Шинго проводит практические занятия, семинары и кон­сультации на целом ряде предприятий Японии, США, Европы и Австралии. Перечислим названия лишь некоторых из них: Yamaha, Mazda, Sharp, Fuji, Sony и Olympus в Японии; Daimler Benz в Герма­нии; Citroen и Peugeot во Франции.

С. Шинго написал более десятка крупных книг, несколько из них были переведены на английский и другие европейские языки.

В подходе С. Шинго больший упор делается на производство, а не на ме­неджмент. Он верит в тщательную продуманность решений, в упорство в дос­тижении целей, в планомерность и осуществление принятых решений.

_; В отношении качества, гигантский вклад С. Шинго связан с его концеп­цией «Пока-Ёке», «Дефект = 0» или, буквально, «ошибке - упорной» концеп­цией (mistake - proofing). Основная идея состоит в остановке процесса, как только случается дефект, определении причины и предотвращении возобновле­ния источника дефекта. Поэтому не требуется никаких статистических выбо­рок. Ключевая часть процедуры состоит в том, что инспектирование источника ошибки проводится как активная часть производственного процесса с целью выявления ошибок до того, как они становятся дефектами. Обнаружение ошиб­ки или останавливает производство до ее исправления, или процесс, корректируется, препятствуя появлению дефекта. Это осуществляется на каждой стадии процесса путем мониторинга потенциальных источников ошибок. Таким обра­зом, дефекты определяются и корректируются у самого их источника, а не на более поздних стадиях. Естественно, этот процесс стал возможным с примене­нием инструментов и механизмов с немедленной обратной связью; в процессе избегают использовать персонал из-за его способности ошибаться. Однако ис­пользование персонала существенно для определения потенциальных источни­ков ошибок. В 40-летнем возрасте С. Шинго изучил и в значительной степени использовал статистические методы контроля качества, но спустя 20 лет, в 1977 г., он «наконец освободился от колдовского очарования статистических методов контроля качества». Это случилось после того, как он собственными глазами наблюдал, как на линии сборки сливных труб на заводе стиральных машин компании Matsushita в Шизуока, на которой было занято 23 рабочих, удалось непрерывно работать без единого дефекта в течение месяца. Это было достигнуто путем установки «Пока-Ёке» устройств, которые предотвращали появление дефектов. Он утверждает, что «нуль дефектов» может быть достиг­нут путем использования контроля за источниками их появления и «Пока-Ёке» системы. Вместе они составляют «нулевой контроль качества».

Эта концепция «нуль дефектов» отличается от той, что обычно связывает­ся с именем Ф. Кросби. Эта концепция делает упор на достижение «нуля де­фектов» путем использования хорошей инженерной подготовки производства и исследования производственных процессов, а не на призывы и лозунги, кото­рые ассоциируются с кампаниями качества, проводимыми американскими и за­падными фирмами. Сам С. Шинго, подобно Э. Демингу и Дж. Джурану, демон­стрирует озабоченность таким американским подходом, утверждая, что публи­кация статистики дефектов только вводит в заблуждение, и что вместо этого необходимо охотиться за дефектными элементами производственного процес­са, которые порождают большинство дефектов продукции.

Н. Бодек, президент компании Productivity Incorporated так охарактеризо­вал деятельность С. Шинго: «Если бы я мог присуждать Нобелевскую премию за исключительный вклад в мировую экономику, процветание и продуктив­ность, у меня не было бы больших трудностей в выборе победителя - трудами всей своей жизни Сигео Шинго внес вклад в благополучие каждого на Земле. Шинго помог революционизировать способ, который мы используем в произ­водстве товаров. Его принципы совершенствования существенно снижают про­изводственные затраты, что означает: больше продукции для большего числа людей. Они сделали производственный процесс более гибким, существенно снизили брак и улучшили качество».