3.7. Филип кросби

Филип Кросби - один из признанных в мире американских авторитетов в области качества, академик МАК. Он начал свою карьеру в области качества с должности линейного контролера. За­тем он получил опыт менеджера по качеству, уча­ствуя в первой программе производства ракет «Першинг». Он достиг вершины своей карьеры в компании International Telephone & Telegraph (IТТ), в течение 14 лет оставался корпоративным вице-президентом и директором по качеству ITT, отвечая за качество ее продукции по всему миру.

В 1979 г. Ф. Кросби опубликовал книгу «Качество бесплатно», которая стала бестселлером, затем вышла его другая книга «Качество без слез». Вдох­новленный успехом своей первой книги, Ф. Кросби покинул ITT и на доход, полученный от ее издания, основал свою собственную компанию и колледж ка­чества во Флориде. Эти два предприятия, имеющие отделения по всему миру, действительно выросли в большой бизнес. Более 60 тыс. руководителей про­шли подготовку в колледже качества.

Ф. Кросби, пожалуй, лучше всего известен благодаря своему девизу: «Ка­чество бесплатно!», послужившему названием для его самой известной книги. Это свое спорное (на тот момент) утверждение он объяснял так: «Всегда де­шевле сделать правильно с первого раза, чем потом переделывать».: Кросби также является автором книги «Искусство выбора своего собственного светлого пути». За работу по созданию концепции «Нуль дефектов» он получил специ­альную награду от Американского министерства обороны. Имя Ф. Кросби наиболее известно в связи с концепциями «Делай пра­вильно с первого раза» и «Нуль дефектов». Ф. Кросби определил «абсолютные постулаты управления качеством», которые являются основой, процесса улуч­шения качества.

1. Качество определяется как соответствие требованиям, а не как «ценное свойство», «хорошесть» или «элегантность».

2. Системой, создающей качество, является предотвращение, а не оценка.

3. Стандартом работы должен быть «нуль дефектов», а не «достаточная бли­зость к нулю».

4. Измерителем качества являются потери от несоответствия требованиям, а не какие-либо индексы.

5. Такой вещи, как проблема качества, не существует.....

Ф. Кросби определяет качество как соответствие требованиям, которые сама компания установила для своей продукции. Он полагает, что большинство компаний позволяет определенные отклонения от технической документации. Производственным компаниям приходится тратить 20% своих доходов из-за брака и переделок. По мнению Ф. Кросби, для. компаний сферы обслуживания эта цифра может достигать 35%. Он не считает, что основные виновники в пло­хом качестве рабочие; реальность заключается, по его словам, в том, что «мозги надо вправить» менеджменту. По принятой Ф. Кросби схеме взаимоотношений именно менеджеры задают тон в отношении качества, а рабочие лишь следуют их примеру. Хотя с рядовыми сотрудниками и советуются относительно произ­водственных трудностей, инициатива исходит сверху.

Аргументация Ф. Кросби сводилась к тому, что качество не требует денег, когда основывается на предупреждении. В частности, он подчеркивал:

• важность выполнения проекта правильно, т.е. в соответствии с запросами потребителя и в рамках производственных возможностей;

• важность выявления и исключения источников потерь, а также долговре­менной экономии, достигаемой благодаря эффективному и постепенному совершенствованию технологии;

• важность удовлетворения потребителя - трата денег и сил для удовлетворе­ния запросов потребителей окупит себя в будущем.

Кросби определил несколько инструментов для обеспечения качества:

• программу из 14 шагов по улучшению качества;

• сетку зрелости менеджмента качества, которая позволяет компании опреде­лить уровень ее существующей системы качества;

• программу для предотвращения дефектов в непроизводственных подразде­лениях;

• оценку стиля менеджмента, используемую для самооценки менеджерами своих возможностей по управлению качеством продукции.

Ф. Кросби также хорошо известен своими словами о том, что каждый де­фект имеет причину, поэтому, если найти причину, то можно предупредить де­фект. Поэтому никакой уровень дефектов, даже самый низкий, не допустим. Это послужило основанием для рецепта Ф. Кросби в достижении нулевых де­фектов. Процесс, по Ф. Кросби, состоит из ряда этапов, которые входят и во многие другие теории всеобщего руководства качеством. Ф. Кросби представ­лял этот процесс в виде «14 шагов».

1. Четко определить ответственность руководства предприятия в области ка­чества.

2. Создать команду по улучшению качества из представителей каждого под­разделения.

3. Создать систему и средства для измерения качества во всей компании, на всех этапах его формирования.

4. Организовать учет и оценку затрат на обеспечение качества.

5. Добиться в компании осознания важности качества.

6. Начать предупредительные действия с тех проблем, которые известны.

7. Осуществить планирование нулевых дефектов за счет перехода от улучше­ния качества к исключению дефектов.

8. Организовать обучение персонала и подготовку специалистов по качеству,

9. Провести «День нулевых дефектов» для нацеливания компании на дости­жение цели.

10. Наметить задачи и этапы достижения нулевых дефектов на один, два и бо­лее месяцев.

11. Устранить причины ошибок для исключения их повторения.

12. Создать систему поощрения и выделить сотрудников, внесших особый вклад в достижение «нуля дефектов».

13. Организовать регулярную работу Советов по качеству, состоящих из спе­циалистов-профессионалов по качеству и руководителей групп.

14. Повторить цикл действий на более высоком уровне исполнения.

Критики концепции «нулевых дефектов» выдвигают против нее обвине­ние в невозможности достижения цели, однако, забывают о временном факто­ре. Достижение нулевых дефектов следует рассматривать как переход на диету, прекращение курить или принимать наркотики - начинать надо постепенно, с одного дня. Идя таким путем, организация может начинать с исключения опре­деленного вида дефектов в течение смены с последующей бездефектной рабо­той в течение нескольких месяцев подряд. Изучая вопросы стоимостной оценки качества, Ф. Кросби высказал зна­менитый афоризм: «Качество бесплатно». Из этого следует, что изготовителю приходится платить не за качество, а за его отсутствие, что должно быть пред--метом постоянного контроля и анализа. Ф. Кросби утверждал, что повышение качества не требует больших затрат, так как на деле повышение качества одно­временно повышает и производительность, поскольку одновременно снижают­ся многие статьи затрат, связанные с устранением выявленных дефектов, с пе­реработкой некачественной продукции, с предотвращением возврата продук­ции потребителем и т.д.

Ф. Кросби предложил способ оценки степени компетентности предпри­ятия в решении проблемы качества. Для этой цели он использовал шесть пара­метров:

• отношение руководства предприятия к проблеме;

• статус отдела качества на предприятии;

• способы рассмотрения проблемы качества;

• уровень расходов на качество в процентах от общего оборота предприятия;

• меры по повышению качества;

• реальное положение с качеством на предприятии.

Ф. Кросби разработал таблицу оценок каждого параметра в баллах в зави­симости от ряда критериев, характеризующих его состояние. Чем ближе факти­ческое значение параметров к табличному, тем выше степень зрелости пред­приятия в области качества. Ф. Кросби также предлагает целую систему таб­лиц, графиков, с помощью которых можно установить применительно к кон­кретным условиям деятельности отдельного предприятия те оптимальные дей­ствия, которые приведут к улучшению положения в области качества.

Ф. Кросби является автором модели оценки лидера и степени зрелости руководителей разного уровня. Один из способов этой оценки - составление «модели эффективного лидера», которая учитывает показатели «оперативной зрелости» (умение выполнять поставленные задачи) и «психологической зрело­сти» (умение контактировать и руководить людьми).

Ф. Кросби подчеркивал важность следующих аспектов обеспечения каче­ства: демотивация, бессознательно используемая ограниченно мыслящими ме­неджерами, пытающимися улучшить положение вещей, решимость, образова­ние, осуществление, действие в команде и исполнение.

Анализ принципов Ф. Кросби показывает, что они носят ярко выражен­ный поведенческий характер. В них превалируют социально-психологические аспекты деятельности.