- •Т. П. Корнейчук история менеджмента
- •2 009
- •Предисловие
- •1. Эволюция управления, управление как научная дисциплина
- •1.1. Развитие управленческой мысли
- •1.2. Условия и факторы возникновения менеджмента
- •1.3. Этапы развития и основные подходы к менеджменту
- •2. Школы управления
- •2.1. Школа научного управления
- •Отношение к человеческому фактору
- •Отделение функций управления от работы
- •2.2. Классическая или административная школа управления
- •Принципы управления Анри Файоля
- •Особенности
- •Две категории принципов управления
- •2.3. Возникновение и развитие школы психологии, человеческих отношений
- •2.4. Развитие школы поведенческих наук
- •Школа человеческих отношений
- •2.5. Становление и развитие школ наук управления
- •3. Национально-исторические факторы и модели менеджмента
- •3.1. Модели менеджмента
- •3.2. Влияние национально-исторических факторов на развитие менеджмента
- •4. Развитие менеджмента в России
- •4.1. Особенности развития управления в дореволюционной России
- •20-Е гг. Хх в. Поиск новых форм и методов управления
- •4.2. Революционная трансформация собственности и новые методы управления организацией
- •4.3. Отечественный опыт управления и его оценка
- •Библиографический список
- •Содержание
- •2.2. Классическая или административная школа управления 16
- •2.4. Развитие школы поведенческих наук 21
3. Национально-исторические факторы и модели менеджмента
3.1. Модели менеджмента
Истоки разнообразия моделей менеджмента лежат в национальных характерах людей, определяемых различиями географических, исторических, социальных, культурных и других условий их формирования.
Рассмотрим американскую, японскую и европейскую модели менеджмента.
В указанных моделях в первую очередь существуют различия в содержании и понимании основных функций менеджмента.
В американской модели менеджмента содержатся следующие функции: планирование (включая миссию, цели и прогнозирование); организация (включая порядок использования власти, разрешения конфликтов); связующие процессы (включая коммуникации и методы принятия решений); обеспечение эффективности деятельности организации (включая управление трудовыми ресурсами, функционирование операционных производственных систем).
В японской модели менеджмента основные функции представлены в виде цикла: планирование; организация работы; оперативное руководство; мотивация; координация; контроль.
В европейской модели менеджмента цикл функций представлен в виде: определение цели; получение информации; планирование; принятие решений; реализация; контроль.
Если сопоставить представленные модели менеджмента, то обращают на себя внимание следующие особенности.
В американской модели менеджмента большое внимание уделяется коммуникационным процессам, координации и прогнозированию как планированию в организации.
B японской модели менеджмента основа эффективности жизнедеятельности любой организации ассоциируется c высококвалифицированным и активным персоналом. Поэтому мотивации придается первоочередное значение, a координация лишь способствует повышению результативности работы активного персонала.
В европейской (немецкой) модели менеджмента большое значение придается целепoлаганию, наличию достаточных объемов информации, принятию обоснованных решений.
Сравнительный анализ американской, японской и европейской моделей менеджмента показывает, что они достаточно близки между собой. На современном этапе это во многом определяется стремительным развитием транснациональных корпораций, стирающих границы в движении не только товаров и капиталов, но и трудовых ресурсов, привносящих свою субкультуру в любое общество.
В историческом разрезе можно рассматривать американскую и японскую модели менеджмента как наиболее удаленные друг от друга, a европейскую – как занимающую промежуточное положение. Сравнительная характеристика американской и японской школ менеджмента в части принципов управления, особенностей управления, моделей управления, организации рынка труда, систем оплаты труда, систем качества представлена в таблицах 3.1–3.6.
Таблица 3.1
Сравнение общих принципов промышленного управления
|
Принципы управления |
Модели менеджмента | |
|
Япония |
США | |
|
Управление материально-техническими ресурсами |
Производство по принципу точно вовремя («канбан»), то есть поставка ресурсов ровно в том объеме, который необходим в данный момент времени (то есть жесткая экономия на материально-технических запасах) |
Поставки крупных партий ресурсов с малой частотой (то есть меньшая требовательность к минимизации материально-технических запасов) |
|
Контроль качества |
Комплексный контроль качества |
Концепция «деталь с первого раза» – комплексный контроль качества, включение ответственности за качество в каждую должностную инструкцию |
|
Комплексное профилактическое обслуживание оборудования |
Производственным персоналом |
Специальными ремонтно-профилактическими службами |
|
Система принятия решения |
Право принимать решения предоставлено работникам, находящимся на ступень ниже, чем уровень менеджеров, обладающих формальной властью |
Высокая степень централизации межфункциональных отношений при принятии решений |
Таблица 3.2
Сравнение особенностей управления
|
Особенности управления |
Модели менеджмента | |
|
Япония |
США | |
|
Средства достижения успеха |
Огромное значение придается средствам достижения целей; искренность намерений; чистосердечность ценится независимо от результата |
Значим именно результат, героем признают любого достигшего успеха, независимо от использованных им для этого средств |
|
Направленность действий |
Направленность на служение людям, обществу – альтруизм, как возможность сделать себе имя |
Значим именно результат, героем признают любого достигшего успеха, независимо от использованных им для этого средств; даже в действиях, направленных на пользу обществу, прослеживается поиск личной выгоды |
|
Решение проблем |
Поиск компромисса, примирения, переговоров, стремление избегать раскола, добиваться «гармонии», постепенного сближения позиций друг друга |
Решение проблем в борьбе с партнером, в спорах, где каждая сторона настаивает на своем |
|
Отношение к прибыли |
Мало заботятся о быстрой прибыли, как стратеги смотрят на дальнюю перспективу |
Компания каждые три месяца вынуждена доказывать, что она прибыльна, иначе служащие окажутся без работы |
|
Связь с предприятием |
Высокая. Отношениями преданности и взаимной ответственности, пожизненный наем |
Низкая. Отсутствие отношений преданности и взаимной ответственности, частая смена работы |
Таблица 3.3
Сравнение моделей управления
|
Модели управления |
Модели менеджмента | |
|
Япония |
США | |
|
Общая характеристика модели управления |
Горизонтальная модель – отсутствие централизованных служб контроля и распределения потока материальных ресурсов; прямые связи между руководителями горизонтальных подразделений без участия координаторов |
Вертикальная модель – иерархическая координация, которая характеризуется тем, что каждая функциональная единица имеет лишь одного прямого начальника и не связана с другими единицами |
|
Число уровней управления |
5 |
11–12 |
|
Взаимодействие подразделений |
Интегрирование производственных и информационных потоков с целью успешного реагирования на изменение ситуации на рынке при наличии минимальных запасов |
Поточная система производства с «выталкиванием» обрабатываемых изделий, независимо от готовности следующего участка принять их на обработку при централизованной координации |
|
Координация |
Цеха являются узловыми точками коммуникационной сети, то есть нижерасположенные цеха «командуют» вышерасположенными |
Осуществляется сверху вниз центральными службами |
|
Влияние подчиненных на руководителей |
Подчиненные относятся к руководителям с большим уважением |
Репутация менеджера среди подчиненных непосредственно влияет на его собственную карьеру, то есть начальник является объектом неформального наблюдения со стороны подчиненных |
Таблица 3.4
Сравнение способов организации рынка труда
|
Организация рынка труда |
Модели менеджмента | |
|
Япония |
США | |
|
Уровень специализации |
Сравнительно низкий. Классификатор профессий простой и гибкий. Разграничение трудовых обязанностей непостоянно и расплывчато, а определение их содержания достаточно условно |
Специализация труда является важнейшим фактором, влияющим на производительность |
|
Преимущества системы организации труда |
Сравнительно низкая специализация увеличивает гибкость при выполнении производственных заданий различного характера |
Высокая специализация сокращает объемы подготовки, повышает уровень профессиональной подготовки |
|
Привлечение кадров |
Прием на крупные фирмы работников сразу после окончания школы или колледжа с обучением их прямо на месте |
Децентрализованное перемещение персонала в поисках фирмы с более выгодными условиями труда. Высокий уровень специализации обеспечивает стандартизованный рынок рабочей силы внутри и вне фирмы |
|
Действия в компании при временном снижении спроса на продукцию |
Сокращение общего количества часов работы. Направление некоторых работников на учебу или другие участки работы, где не сильно повлияло падение спроса. |
Сокращение штата сотрудников |
|
Увольнение работников |
Негативно влияет на репутацию фирмы и работника, которого на другом предприятии будут рассматривать как низкопроизводительную рабочую силу |
Не оказывает негативного влияния на репутацию фирмы и не столь существенно влияет на репутацию работника. Трудовая мобильность поощряется |
Таблица 3.5
Сравнение систем качества
|
Характеристики систем качества |
Школа менеджмента | |
|
Япония |
США | |
|
Общая характеристика системы качества |
КФН (качество, функциональность, наступательность) – инструмент приспособления товаров и услуг к желаниям клиентов, применяемый в стадии разработки продукции |
МАК (менеджмент абсолютного качества) - стратегическая, интегрированная система менеджмента, целью которой является довольный клиент |
|
Элементы системы качества |
– учет пожеланий клиента; – гарантия основных ожиданий; – придание «восторгающих» качеств 2. Издержки: – снижение издержек без функциональных потерь; – стоимостной анализ с учетом фактора «клиент»; – оптимизация издержек в пользу клиента 3. Технология: – достижение цели с помощью новой техники, адекватной новым идеям; – своевременный учет узких мест и предотвращение «взрыва» издержек на поздней стадии проекта. 4. Надежность: – работа по повышению долговечности, функциональности, надежности, простоты в уходе и ремонте |
|
Таблица 3.6
Сравнение систем оплаты труда
|
Характеристики систем оплаты труда |
Школа менеджмента | |
|
Япония |
США | |
|
Общий подход к оплате труда |
Учет трудового стажа и заслуг работника |
Процедура оценки заслуг работника формализована и стандартизована отделом кадров с целью гарантировать невозможность принять необъективное решение отдельным начальником |
|
Система оценки труда |
Продвижение по службе отдельных работников на основе индивидуальных заслуг |
Работник на протяжении своей карьеры оценивается многими различными менеджерами, вследствие применения схемы ротации трудовых заданий как для начальников, так и для подчиненных |
|
Оплата как проявление отношения к смене работы |
Стимулирование способных, высокопроизводительных и высококоммуникабельных работников, лишая смысла перемену места работы, включая выплаты различных пособий (на строительство жилья, содержание семьи и т.д.) |
Компании часто позволяют недовольным оплатой работникам обращаться в отдел кадров с просьбой о переводе их в другие подразделения |
Говоря об организации управления в американских, западноевропейских (Германия, Франция, Великобритания, Финляндия, Швеция), азиатских (Япония, Корея, Китай, Индия) фирмах, необходимо отметить, что наиболее эффективным считается стиль управления, основанный на принятии групповых решений, поскольку предполагает:
участие среднего звена управления в выработке решений, путем согласования и обслуживания проектов решений не только с руководителями, но и с персоналом соответствующих подразделений;
соблюдение принципа единогласия в принятии решения;
отсутствие четких должностных инструкций (предполагается, что содержание работы каждого сотрудника может постоянно меняться, и сотрудники обязаны уметь выполнять любую работу в рамках своей компетенции);
использование специфической системы управления персоналом, предусматривающей в основном пожизненный наем работников, продвижение по службе и повышение заработной платы за выслугу лет, социальное обеспечение по старости и болезни;
постоянное совершенствование искусства управления, в том числе качеством продукции, эффективностью маркетинговой деятельности; контролем хода производственного процесса.