PPP_Report_maket_ukr

26 Досвід та перспективи впровадження державно-приватних партнерств

28 Досвід та перспективи впровадження державно-приватних партнерств

30 Досвід та перспективи впровадження державно-приватних партнерств

Додаток 4.

Ситуаційне дослідження з досвіду державно-приватних партнерств «Уряд провінції Нью-Брансвік,

Шосе Фредериктон-Монктон, Канада»

Вступ

Ситуаційне дослідження/країна:

Уряд провінції Нью-Брансвік, Шосе Фредериктон-Монктон, Канада

Форма ДПП:

Проектування – будівництво – фінансування – експлуатація

– обслуговування

Вибір партнера:

Тендер

Переможець конкурсу:

Корпорації “Maritime Road Development”, “Miller Paving Ltd”, “Dragados FCC Group”, “Janin Atlas”

Вартість капітальних витрат:

585 мільйонів канадських доларів

Вартість контракту:

1,8 мільярда канадських доларів

Тривалість контракту:

30 років

Загальні відомості

Ділянка трансканадського шосе від Фредериктона до Монктона у провінції Нью-Брансвік мала репутацію одного з найнебезпечніших маршрутів у всій Канаді. Уряд поставив завдання замінити стару двосмугову дорогу більшбезпечноючотирисмуговоюмагістраллюзконтрольованимдоступом.

32 Досвід та перспективи впровадження державно-приватних партнерств

Рішення про потребу використання моделі ДПП було викликане необхідністю збудувати дорогу якнайшвидше, забезпечити належну відповідність результатів витраченим коштам і гарантувати відповідність будівництва, експлуатації й обслуговування дороги визначеним урядом стандартам.

Опис проекту

Ділянкадорогипротяжністю195 кмбулазбудованаменш, аніжзачотири роки. Будівництво передбачало облаштування 20 транспортних розв’язок, 89 інженерних споруд (мостів, надземних і підземних переходів, переходів через водні перешкоди, серед яких дві споруди були довжиною близько 1 км), а також сучасних елементів дорожнього облаштування: попереджувальних «шумових» смуг, енерго-поглинальних відбірників, легко-руйнів- них опор ліхтарів, вузлових конструкцій мостів і датчиків погоди на дорожньому покритті. Серед прикладів інноваційної практики будівництва варто відзначити:

•регулярний аудит безпеки на етапах проектування і будівництва;

•детальний план управління якістю, згідно зі стандартами ISO 9000;

•сумісну із стандартами ISO 14000 систему управління екологічним станом, яка передбачала моніторинг якості води, контроль за вирубуванням зелених насаджень і контроль ерозійних процесів.

Угодою про партнерство, яка була укладена у 1998 році, передбачалося, що користувачі оплатять 17% капітальних витрат на спорудження автомагістралі. Післязміниурядууберезні2000 рокуугодубулозмінено, зокремадоданоположення простягнення платизаобсягперевезень (такзване«тіньове мито»), яке сплачує безпосередньо уряд.

Управління проектом

Згідно з розрахованою на 30 років угодою, проектування, будівництво, фінансування, експлуатацію й обслуговування дороги здійснюватиме кор-

порація “Maritime Road Development Corporation” (MRDC). Власником землі, на якій збудовано шосе, є державна корпорація “The New Brunswick Highway Corporation” (NBHC), що передала цю землю в оренду терміном на

50 років проектній компанії “New Brunswick Project Company Inc.” (NBPC). NBPC здійснює нагляд за фінансуванням функціонування шосе, бере позики, здійснює платежі й акумулює «тіньове мито». На основі даних про моніторинг обсягів перевезень NBHC здійснює платежі на користь MNPC, яка, у свою чергу, розраховується з позикодавцями. Решта коштів повертається урядові провінції. Згідно з угодою про проектування та будівництво, MRDC відповідає за будівництво шосе з визначеною максимальною ціною, а також отримує право на його експлуатацію протягом 30 років. Рівень витрат на технічне обслуговування дороги зафіксований в угоді на 20 років, а після завершення цього терміну його буде визначено в результаті переговорів.

MRDC щомісяця у процесі будівництва отримує так званий «платіж якості», який перераховується у випадку, якщо якість робіт відповідає визначеному пороговому рівню. Штрафи щодо недотримання графіку будів-

ництва становлять $150 тис. канадських доларів за кожний 30-денний період, упродовж яких не було забезпечено відповідності одному чи декільком орієнтовним показникам. NBHC переклала на MRDC деякі ризики у сфері проектування, будівництва, експлуатації, а також частину фінансових ризиків. Водночас NBHC взяла на себе ризики, пов’язані з екологічним оцінюванням/одержанням дозволів, придбанням землі, страхуванням, випуском цінних паперів, змінами законодавства та відсоткових ставок. На 30-й і 40-й рік експлуатації NBHC має право викупити шосе в NBPC за справедливою ринковою ціною.

Фінансування проекту

“The New Brunswick Project Company” бере кредит для сплати витрат на тривале фінансування, структурований таким чином, щоб забезпечити його сплачення за рахунок надходжень від мита і орендних платежів з провінції. Орієнтований на сплачення за рахунок мита, борг становить 149,5 млн канадських доларів і повинен бути сплачений протягом 29 років. Його виплачує уряд провінції. Борг, орієнтований на погашення за рахунок орендної плати, має форму цінних паперів на суму $540 млн. канадських доларів. Цінніпаперигарантованіурядом, якиймаєздійснити49 піврічнихорендних виплат по $40,9 млн. канадських доларів кожна.

Рішення про відмову від стягнення мита означає, що ще 18% витрат на будівництво шосе повністю оплачуватимуть платники податків. Прямі витрати, пов’язані з усуненням мита, становлять $32 млн. канадських доларів.

Оцінювання результатів проекту

У порівнянні з орієнтовною тендерною пропозицією (компаратором державного сектору), складеною урядом провінції, економія будівельних витрат була оцінена в $173 млн. канадських доларів, а економія витрат на експлуатацію/обслуговування оцінюється в $13,7 млн. канадських доларів протягом 20 років. Додаткова економія інженерних витрат становить $9,3млн. канадських доларів. На новій дорозі рівень смертності знизився на 70 % а рівень безпеки при будівництві становив одну третину від середньої частоти травм у провінції. Крім того, шосе було збудоване менш, аніж за чотири роки (у порівнянні з 15, якщо використовувати традиційні методи) і на шість місяців раніше графіка.

34 Досвід та перспективи впровадження державно-приватних партнерств

Додаток 5.

Ситуаційне дослідження досвіду державно-приватних партнерств компаній “ASA” та “Rethmann”, Угорщина

Вступ

Ситуаційне дослідження/країна:

Компанії з управління твердими побутовими відходами: “ASA” та

“Rethmann”, Угорщина

Причини/цілі створення ДПП:

Мобілізація приватного капіталу для заміни транспортних засобів і облаштування полігону для сміття.

Учасники ДПП:

Компанія “ASA” і муніципалітет Дебрецена.

Компанія “Rethmann”, муніципалітет Солнока й органи влади навколишніх селищ

Фінансова структура:

Інвестиції фінансує стратегічний інвестор, який отримує контрольний пакет акцій; внесок муніципалітету здійснюється у не грошовій формі

Підтримка ЄС:

На подальших етапах

Форма ДПП:

Спільні підприємства, підконтрольні зовнішньому інвестору

Розподіл ризику:

Ризик розподіляється між партнерами спільного підприємства

Інституційна структура/ структура управління:

РішеннязатверджуєРадамуніципалітету; контрользабезпечуєстратегічний інвестор

Визначення тарифів:

Тарифи встановлює Рада муніципалітету після консультацій із компанією

Сильні сторони:

Участь муніципалітету у виробленні управлінських рішень; ефективні механізми розв’язання конфліктів у випадку партнерства з “ASA”

Слабкі сторони:

Нереальні початкові припущення щодо можливості здійснення проекту і зростання доходів

Загальні відомості

Проникнення стратегічних інвесторів на угорський ринок управління твердими побутовими відходами (УТПВ) розпочалося в першій половині 1990-х років. Друга половина цього десятиліття характеризувалася виділенням великих державних грантів для облаштування сміттєзвалищ і полігонів для переробки відходів. У середині 1990-х років близько десяти іноземних компаній з перероблення відходів започаткували у різних муніципалітетах Угорщини свої підприємства. Компанія “ASA.”, контрольована австрійськими власниками (яку згодом придбала компанія “Vivendi”), та відома німецька компанія з управління відходами “Rethmann” були одними з перших і найбільшими іноземними фірмами, які вийшли на угорський ринок.

Дебрецен – друге за величиною місто Угорщини з населенням близько 250000 тис. жителів, яке розташоване на північному сході цієї країни. У 1991 році “ASA” і муніципалітет Дебрецена утворили спільне підприємство (AKSD) з управління відходами. Іноземний партнер взяв на себе зобов’язання щодо заміни парку спеціальних транспортних засобів та облаштування сміттєзвалища, згідно зі стандартами ЄС. Внесок муніципалітету здійснювався в негрошовій формі – у формі споруд і наданих площ.

Після прийняття під свій контроль комунального підприємства зі збиранняітранспортуваннявідходівспільнепідприємствовирішилопродатиувесь парк старих транспортних засобів у складі сорока одиниць, який залишився у спадок від муніципалітету й придбати дев’ять нових сміттєвозів-ущільню- вачів великої потужності, імпортованих з Німеччини. Облаштування сміттєзвалища було повністю профінансоване іноземним партнером і завершилося у 1994 році. Це було перше сміттєзвалише в Угорщині, облаштоване згідно зі стандартами ЄС.

Солнок – середнє за масштабами місто з населенням 80000 тис. осіб, розташоване в угорському регіоні «Центральні рівнини». На початку 1990-х років місцевий муніципалітет ініціював агресивну стратегію приватизації громадських послуг, яка, окрім іншого, передбачала будівництво й експлуатацію муніципальних водоочисних споруд силами приватного консорціуму. Як і у випадку “ASA” у Дебрецені, компанія “Rethmann” взяла на себе зобов’язання щодо заміни парку спеціальних транспортних засобів і відповідних контейнерів, атакож облаштування сміттєзвалища. Перша частина зобов’язань була виконана одразу після створення спільного підприємства. Однак чіткої дати завершення облаштування сміттєзвалиша визначено не було.

Мотиви, які спонукали муніципальні органи влади запросити приватних інвесторів і передати в їх руки контроль за виконанням функцій УТПВ були загалом майже однаковими. В обох муніципалітетах відповідні послуги надавалися за допомогою великої кількості застарілого і зношеного облад-