Тема 2. Корпоративная культура и характер организации

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают, а некоторые из них, в конце концов прекращают свое существование

Распространенным является понятие о жизненном цикле организаций, отражающем этапы их роста и развития. При этом переходы от одного этапа к другому носят предсказуемый и отнюдь не случайный характер. Консультирование проводится с учетом цикла развития организации. Существует множество теорий поэтапного описания жизненного цикла организации. Несмотря на то, что каждая из них по-своему уникальна, большинство исследователей-консультантов тем или иным образом проводят аналогию жизненного цикла организации с развитием человеческого организма.

№	Название цикла	Причины кризиса	Факторы развития
1.	Эксплерентный (зарождение фирмы)	Фанатизм лидера, его неумение идти на компромисс Наличие в коллективе другого лидера или интригана. Ограниченность ресурсов. Зависимость от рыночной конъюнктуры Слабые кредитные возможности. Перегрузки. Неудовлетворительные условия труда и социальное обеспечение. Недостаточная заработная плата. Сложности превращения интеллектуального продукта в интеллектуальную собственность	Фанатизм лидера. Сплоченность коллектива вокруг лидера. Минимальный управленческий аппарат .Простые организационные связи. Высокая мобильность кадров в освоении новых видов деятельности. Взаимозаменяемость специалистов. Творческая атмосфера в коллективе.
	Патиентный Продолжение роста требует перестройки структуры и дифференциации функций управления.	Разногласия в коллективе Появление новой инициативной группы. Ограниченность трудовых ресурсов. Зависимость от рыночной конъюнктуры. Неумение формировать потребности рынка исходя из своих возможностей. Перегрузки в работе. Неподготовленность производства. Недостаточная техническая оснащенность и производственные мощности.	Наличие группы лидеров (энтузиастов) Сплоченность коллектива. Простые организационные связи. Взаимозаменяемость специалистов. Творческая атмосфера. Умение формировать потребности рынка исходя из своих потребностей.
	Виолентный (зрелое состояние организации)	Появление значительных разногласий в коллективе. Организация оппозиции. Ограниченность ресурсов. Зависимость от рыночной конъюнктуры. Организационная инертность структуры. Консерватизм в нововведениях. Сложные коммуникационные связи. Большая численность персонала. Слабая реакция на новую продукцию. Нединамичные научные структуры.	Работа над имиджем фирмы. Высокое качество кадрового состава. Финансовая устойчивость. Высокая техническая оснащенность. Стабильная номенклатура продукции. Большие производственные мощности. Конкурентоспособность продукции. Высокая социальная обеспеченность кадров.
	Коммутантный Период упадка, старения, свертывания структуры и деятельности.	Сужение рынка. Недогруженные мощности. Стабильная номенклатура продукции. Организация в коллективе оппозиции. Зависимость т рыночной конъюнктуры. Организационная инертность. Большая численность управленческого аппарата. Невозможность вносить значительные усовершенствования в продукцию. Нединамичные научные структуры.	Наличие лидера хорошо понимающего специфику национального рынка. Умение удержать своего покупателя. Конкурентоспособность продукции. Нетребовательность кадров к социальной обеспеченности. Высокая техническая оснащенность
	Леталентный (фирма прекращает свое существование)

Организация обладает своей индивидуальностью, уникальностью, неповторимым сочетанием своих черт и особенностей.

Уникальность организаций, способность иметь свое лицо — важнейший фактор их выживания и успеха на рынке. Редкая и ценная услуга надежнее всего закрепляет за ней экономическую или статусную нишу, создает репутацию и гарантирует известность.

Как и всякое живое существо, организация, с присущими ей стадиями развития, обладает и своим индивидуальным характером, который проявляется в ее активности, в поведении в целом. Описание характера организации дается в работах Г.Морозовой.

Идея о том, что организация имеет свой характер, основана на простой аналогии: организации похожи на людей. Использование подобной аналогии позволяет понять, почему организации действуют определенным образом, почему они с таким трудом поддаются изменениям и что реально можно сделать, если стоит задача управления организационной результативностью.

Организации, в той или иной степени, отражают те социальные процессы и сложившуюся культуру, которые характеризуют сообщество в целом, то есть существуют и проявляют себя на макроуровне.

Одной из попыток определения специфики организационного характера является работа современного американского психолога-консультанта Уильяма Бриджеса, который при описании типа или характера организации попытался использовать подход, применяемый для анализа типологических особенностей человека.

У. Бриджес, консультируя работников разных организаций, испытывающих состояние стресса, предположил, что организации ведут себя так же, как люди, а значит, как в случае с конкретным человеком, можно определить и характер отдельной организации.

Так, использование одного из популярнейших за рубежом личностного типологического опросника И. Майерс — К. Бриггс привело к созданию методики «Индекс организационного характера».

В основе данной методики лежит представление о «психологическом типе», которое было впервые сформулировано Карлом Юнгом. Данная концепция в дальнейшем получила развитие в трудах последователей К. Юнга и в настоящее время широко используется в области психодиагностики.

Как известно, К. Юнг утверждал, что каждый человек изначально ориентирован на восприятие либо внешних (внимание преимущественно направлено на объекты внешнего мира), либо внутренних (внимание преимущественно направлено на субъекта) сторон жизни.

Такие способы осознания мира, себя и своей связи с этим миром он назвал установками человеческой психики и определил их как экстраверсию и интроверсию.

Кроме того, им были выделены четыре базовые психические функции, при помощи которых строится взаимодействие человека с миром: мышление, чувство, интуиция, ощущение. Наличие у каждого человека всех четырех психологических функций дает ему целостное и уравновешенное восприятие мира.

Однако эти функции развиваются не в одинаковой степени. Обычно одна функция доминирует, давая человеку реальные средства для достижения социального успеха. Другие функции неизбежно отстают от нее, что не является патологией, а их «отсталость» проявляется лишь в сравнении с доминирующей.

Под влиянием доминирующей функции складывается индивидуальный психологический тип.

Ощущение — это функция органов чувств. «Ощущение говорит мне, что нечто есть: оно не говорит мне, что есть это нечто, оно вообще не говорит мне ничего об этом нечто, кроме как то, что оно есть» - писал К.Юнг. Ощущение, таким образом, охватывает все, что человек осознает относительно внешних факторов, данных ему через функцию органов чувств.

Мышление в своей простейшей форме сообщает о том, что есть данная вещь. Оно дает имя вещи, прилагает понятие, поскольку мышление означает восприятие и суждение.

Благодаря тональности чувства можно узнать о ценности вещи.

Существует еще одна категория — время. Вещи имеют прошлое и будущее. Они откуда-то приходят и куда-то уходят, и понять это помогает чутье – интуиция.

Интуиция — это функция, с помощью которой можно видеть то, что происходит «за углом».

Обычно психологические функции контролируются волей. Если функции под контролем, их можно подавлять, подвергать отбору, усиливать, исходя из своих намерений.

Когда они выходят из-под контроля, то и действуют на бессознательном уровне.

Эти четыре психологические функции альтернативны. Если мышление является высшей или доминирующей функцией, чувство неизбежно играет подчиненную роль.

В центре находится «эго» с присущей ему энергией, это энергия воли. В случае мыслительного типа воля может быть направлена в сторону мышления. Подчиненная функция — чувство находится под ним. Думая, человек исключает чувства, и наоборот— чувства исключают мышление. Человек мыслящих как бы забывает про чувства. Человек - чувствующий часто пренебрегает разумными доводами. Люди с развитым сознанием предпочитают думать, они приспосабливаются к реальности посредством мыслей.

Другие, у которых лучше развита функция чувств, общительны и ценностно - ориентированы; они как артисты, создают чувственный настрой и в нем живут.

То же самое происходит с парой ощущение (О) — интуиция (И). Невозможно воспринимать физические факты и одновременно «заглядывать за угол». Часто, наблюдая за выражением лица и глазами человека, можно определить, к какому из этих двух типов принадлежит человек. В момент действия функции ощущения зрачки глаз сужены, взгляд сосредоточен на определенной точке.

У человека интуитивного типа взгляд скользит по поверхности вещей, ни на чем, не сосредоточиваясь, среди множества воспринимаемых вещей, где-то на периферии своего поля зрения, человек замечает «нечто»; это и есть чутье.

Человек интуитивного склада обычно пренебрегает деталями, пытается охватить ситуацию целиком, и что-то неожиданно обнаруживает для себя.

Человек сенсорного типа воспринимает факты такими, какие они есть. Но тогда ему уже не до интуиции

Благодаря этой простой схеме можно многое сказать о структуре сознания конкретного человека. Если, например, его мышление высокодифференцированно, то чувства обязательно будут недифференцированными. Чувства таких людей очень сильны; и потому он старается их не пробуждать.

У человека с доминантой функции чувств, все наоборот. В нормальном состоянии он не позволяет мыслям нарушать свой покой, но в случае каких-либо нарушений его начинают преследовать мысли; какая-то мысль становится навязчивой, и порой от нее уже невозможно избавиться.

Люди интуитивного склада всегда не в ладу с реальностью: реальные жизненные возможности всегда проходят мимо них. По словам К. Юнга, это люди, которые, едва засеяв одно поле и, не дождавшись урожая, уже спешат засеивать другое. Они все время пашут и пашут и никак не могут остановиться, — на горизонте все время появляются новые возможности, ни одна из которых, в конечном счете, не реализуется.

Напротив, сенсорный тип пребывает в согласии с вещами, он всегда остается в пределах конкретной ситуации. Для него истинны лишь реальные вещи. Утрата ощущения реальности ввергает его в уныние, ему жизненно необходимо ощущение окружающих его четырех стен.

Все эти четыре психические функции существуют в двух установках — ориентациях на объективный (экстраверсия) или субъективный фактор (интроверсия). В результате были выделены и описаны восемь основных психологических типов личности:

1) экстравертированный мыслительный тип;

2) интровертированный мыслительный тип;

3) экстравертированный ощущающий тип;

4) интровертированный ощущающий тип;

5) экстравертированный чувствующий тип;

6) интровертированный чувствующий тип;

7) экстравертированный интуитивный тип;

8) интровертированный интуитивный тип.

Наибольший вклад в развитие типологии К. Юнга был внесен И. Майерс и К. Бриггс, которые ввели четвертую шкалу оценки — отношение человека к неопределенности: оценка (решение) или восприятие (созерцание) (в разных переводах используются разные термины).

Юнговские установки и функции в данной типологии встроены в единую систему независимых признаков. Таким образом, получились четыре пары признаков, обозначенных латинскими буквами:

1) Экстравертный (Extraverted) — Интровертный (Introverted);

2) Мыслительный (Thinking) — Чувствующий (Feeling);

3) Интуитивный (Intuitive)— Ощущающий (Sensing);

4) Оценивающий, или Рациональный (Judging) — Воспринимающий, или Иррациональный (Perceiving).

Попарно сочетание функций приводит к удвоению количества типов по сравнению с юнговской типологией. В результате типология была расширена с восьми типов до шестнадцати. В качестве названия каждому типу личности был присвоен четырехбуквенный код.

Код состоит из обозначений признаков, доминирующих у типа. Если, например, у типа сильны признаки: экстраверсия (Е), ощущение (S), чувство (F), иррациональность (Р), то он называется ESFP, в то время как тип с выраженными признаками: интроверсия (I), интуиция (N), мышление (Т), рациональность (J) называется INTJ.

Важным добавлением к юнговской концепции явилась ее «информационная» трактовка. Так, И. Майерс и К. Бриггс описали 16 разных типов личности, различающихся по способам получения, оценки (восприятия) и использования человеком информации. Важным, на их взгляд, является то,

1) где человек ищет информацию (Е—I, или экстравертный -интровертный);

2) как он ее ищет (S—N, или ощущающий — интуитивный);

3) что он с ней делает (F—Т, или чувствующий— мыслительный);

4) и для чего использует (J—R или оценивающий — воспринимающий).

При создании типологии организаций У. Бриджес использует те же 16 характерологических типов. При этом необходимо подчеркнуть, что речь идет об относительной тенденции, а не об абсолютной характеристике, так как большинство организаций обладают и той и другой чертой. Однако одна из особенностей может доминировать и составлять ее характерную черту. Именно относительная выраженность этих особенностей и подвергается измерению.

В приложении к реалиям организации данные шкалы трактуются следующим образом:

1.Экстраверсия — интроверсия характеризует два типа организационной ориентации, два различных источника энергии в жизненной реальности организации. На что организация ориентирована в большей степени: на рынки, конкуренцию, существующие законы (экстраверсия) или на собственную технологию, на оценку своих руководителей и собственную организационную культуру (интроверсия)?

2.Ощущение — интуиция характеризует то, как организация собирает информацию. На что она обращает внимание, как она «воспринимает» ситуацию? На чем организация фокусирует свое внимание: на настоящем, на анализе деталей, текущих ситуациях (ощущение) или на будущем, на выработке стратегии и возможностей (интуиция)?

3 Мышление — чувство определяет то, как организация обрабатывает информацию, как она принимает решения. Как принимаются решения: на основе бесстрастного анализа, таких принципов, как последовательность, компетентность, эффективность (мышление), или на основе личностных предпочтений, зависящих от индивидуальности, представлений об об­щественном благе или креативности (чувство)?

4.Оценка — восприятие определяет то, каким образом организация взаимодействует с окружающим миром, что она использует: одну из рациональных (мышление или чувство) или одну из иррациональных функций (ощущение или интуицию). Организации, в которых доминирует оценка, предпочитают принимать жесткие решения и четко определять суть дела. Организации, в которых доминирует восприятие, всегда стараются найти как можно больше дополнительной информации, предпочитая неопределенность и свободу выбора.

Как и при определении индивидуального типа личности, разница в организационном характере указывает на предпочтение одного способа взаимодействия с окружающим миром перед другим.

Выбор способа взаимодействия с реальностью ничего не говорит о том, насколько хорошо развита та или иная функция или насколько эффективно она используется.

Например, для одной организации мир состоит из деталей, и для успешного взаимодействия с ним необходимо научиться все держать под контролем, чтобы не совершать ошибок.

Для другой организации мир — это огромное поле возможностей, и для успешного взаимодействия с ним необходимо научиться улавливать малейшие признаки грядущих изменений.

Мир организаций потенциально глубоко разделен. В силу разных функциональных задач, стоящих перед отдельными подразделениями, они весьма различаются и по своему характерологическому типу.

Отдел маркетинговых исследований отличается от бухгалтерии, так как, уже по определению, он ориентирован вовне — на клиентов и конкурентов, то есть он экстравертен, а работа бухгалтерии связана, прежде всего, с анализом процессов, происходящих внутри организации, то есть она — интровертна.

Из-за столкновения разных интересов между разными подразделениями или одним подразделением и руководством в целом нередко возникают конфликты.

Одним из реальных способов управления подобными конфликтами является осознание специфики организационного характера и отношений, возникающих внутри одной организации, между ее различными подразделениями (отделами) или филиалами.

Конфликты, связанные с несходством человеческих характеров, способны разрушить или испортить человеческие отношения; конфликт на почве разных характеров двух (или более) отделов также приводит к нарушению эффективной коммуникации и сотрудничества, а следовательно, снижает общую организационную результативность.

Экстравертная и интровертная организации

Экстраверсия и интроверсия обозначают два разных типа организационной реальности, два различных источника организационной энергии.

Экстравертная организация (ЕО) характеризуется своей направленностью на внешние обстоятельства. Ее стратегия обычно диктуется поведением рынка и потребностями клиентов. Каждое новое начинание опирается на результаты исследований и экспертный анализ.

Интровертная организация (IO), наоборот, при тех же обстоятельствах обращена внутрь себя. Ее стратегия определяется ее собственными техническими возможностями или идеями и ценностями ее лидеров. При изменении своей стратегии организация такого типа, скорее всего, будет опираться на свой опыт и будет вести обсуждение возможных вариантов с точки зрения того, как их оценивают присутствующие.

Например, две компании, занимающиеся автомобильным бизнесом — «Форд» и «Дженерал Моторс» — уделяют большое внимание снижению расходов и улучшению качества. Но интровертная «Дженерал Моторс» делает акцент на анализе организации труда внутри компании, занимаясь автоматизацией и повышением эффективности внутренних процессов. Компания в основном извлекает опыт из работы на совместном с «Тойотой» предприятии.

Более экстравертный «Форд» ориентирован на исследование методов снижения расходов и улучшения качества, кото­рые использует его японский партнер— «Мазда».

ЕО может действовать быстро, и даже опережать время. Она торопится добыть как можно больше информации или начать действовать в выбранном направлении. Организация такого типа вместо того, чтобы сначала, исследовав разные возможности, выбрать какую-то одну, зачастую предпочитает экспериментировать сразу с несколькими вариантами, полагая, что лучший критерий правильности выбора — результат.

IO, напротив, обычно старается избегать внезапных действий, даже в тех случаях, когда они, в силу обстоятельств, необходимы. Она предпочитает тщательным образом проанализировать и оценить информацию, детально исследовать все возможные варианты действия, прежде чем их осуществить. Иногда это ведет к тому, что побуждение «сначала понять, потом действовать» подменяется побуждением «понять вместо того, чтобы действовать».

При принятии решений ЕО открыта; она предоставляет возможность всему персоналу принять участие в процессе. Конечно, не все выносится на всеобщее обозрение по причине конкурентных преимуществ или безопасности, но практически каждый может объяснить, каким образом принимаются решения. Возможность влияния на результат принятия решения зависит от положения и полномочий, но в экстравертной организации любая хорошо обоснованная позиция принимается во внимание и может повлиять на процесс принятия решения.

Принятое решение также может периодически пересматриваться по мере того, как продолжается обсуждение проблемы; для этого может быть организован специальный обмен мнениями относительно результатов (последствий) принятого решения. При принятии решений, для организации этого типа, характерны сотрудничество и поиск консенсуса.

IO, напротив, предпочитает принимать решения за закрытыми дверями и вовсе не потому, что это необходимо. Часто трудно узнать, каким образом было принято решение и как можно повлиять на этот процесс. В таких организациях совместное принятие решения — редкость, так же как и поиск консенсуса, а поиск согласия осуществляется уже после того, как решение принято.

Никто в организации не знает, когда осуществляется процесс принятия решения. Затем приходит время, когда объявляется о принятом решении.

У. Бриджес приводит интересный пример, иллюстрирующий разницу между ЕО и IO при принятии решений. Так, по его мнению, символом интровертности компании является наличие у руководителей отдельных офисных помещений.

В качестве экстравертной организации приводится пример с Honda Motors, в которой для руководителей не предполагалось создание отдельных кабинетов. Не было ни одного офиса или стола, который мог бы принадлежать кому-то одному. Топ-менеджеры были вынуждены оказываться всюду и везде. В результате они стали странствующими фасилитаторами, людьми, оперативно помогающими решить проблемы. До сих пор сорок руководителей высшего звена и управляющие компании располагаются в одном и том же месте, где стоят лишь шесть отдельных столов и пять больших круглых столов для конференций.

В ЕО нормой является развитие устной коммуникации: беседы и встречи с клиентами, конкурентами и своими сотрудниками. Считается, что письменные коммуникации не нужны, им не доверяют, так как невозможно увидеть реакцию собеседника и почувствовать все тонкости общения. Обычно для таких встреч характерен быстрый темп.

IO полагается на письменную коммуникацию, даже между людьми, которые часто видятся друг с другом. Считается, что письменная коммуникация более точна, поскольку позволяет перед тем, как дать ответ или предпринять какие-то действия, все как следует обдумать.

Совместные обсуждения в организации данного типа недооцениваются, так как считается, что в присутствии других говорящих и перебивающих людей невозможно сосредоточиться. Обсуждения обычно носят загадочный характер, полны многозначительных пауз и непонятны, если заранее не знаешь сути вопроса.

Для интровертных организаций настоящим спасением является электронная почта, позволившая использовать преимущества экстравертности, сведя до минимума «неразбериху» речевого общения. Необходимо отметить, что небольшая, только начинающая свой бизнес экстравертная компания обычно использует устную коммуникацию и стихийные совместные обсуждения — даже в своих контактах с более крупными интровертными организациями, привыкшими все фиксировать на бумаге.

Как правило, экстравертная организация считает интровертную «бюрократической». Однако по прошествии времени, по мере расширения, эта же самая экстравертная организация будет вынуждена также использовать письменную коммуникацию и стать более интровертной. Эта неизбежность оценивается ветеранами как «потеря характера», как нечто ошибочное и печальное.

В ЕО, даже если ее масштабы велики, поощряется сотрудничество между разными отделами. Считается необходимым рассказать о своей работе другим и послушать предложения по ее улучшению. В таких организациях часто организуются совместные проекты, а использование независимых рабочих групп (команд проекта) — естественный способ решить новую проблему или запустить новый проект.

IO, если только она — не очень маленькая, внутренне разделена. Считается, что люди более продуктивны, если они, получив задачу, делают ее в одиночестве, не отвлекаясь. Понятно, что в таких условиях слабо развито сотрудничество. Однако такое положение вещей ведет к прекрасному развитию различных узкоспециализированных функций (например, можно достичь высокого профессионализма в бухгалтерском учете или проектировании).

Предполагается, что сначала необходимо достичь результатов в основных областях деятельности, а затем показать или передать ее результаты специалистам в других областях. Нет необходимости вмешиваться в проекты других людей, если они вас не просят об этом.

Примером интровертной стратегии является проектирова­ние нового автомобиля или компьютера, без учета возможностей его производства или продажи.

При использовании такой стратегии сдача проекта в производство похожа на «бросок через стену», откуда слышится ворчание, что проект никуда не годен. Затем происходит передача созданного продукта продавцам, которые начинают ломать голову, как его продать людям, которые хотят нечто другое.

ЕО в различных кризисных ситуациях часто прибегает к помощи извне, рассчитывая на новые идеи и независимый посторонний взгляд на ситуацию. Она совместно со своими клиентами обсуждает свои новые идеи. Торжества и праздники в такой организации не обходятся без приглашения коллег из других организаций и всего сообщества. Понятие организаци­онной «семьи» здесь очень широко.

И наоборот, когда IO необходимы новые идеи, она в первую очередь обращается к своим экспертам. Любые идеи, прибывающие снаружи, подлежат длительным внутренним об­суждениям (интровертные организации подвержены своего рода болезни, которая называется НИЗ — «не изобретенный здесь»). Различные празднования в такой организации проходят «в узком семейном кругу», без участия посторонних.

Как правило, ей трудно принять решения, связанные с раз­личного рода обновлениями. В таких ситуациях она обычно на­деется на своих руководителей, которых собирает где-нибудь в уединенном месте, противясь идее оказания им помощи со стороны.

Интересным дополнением является опыт, полученный са­мим У. Бриждесом от контактов с двумя очень успешными ком­паниями, работающими в электронном бизнесе, одна из кото­рых была экстравертной, а другая — интровертной.

Он заметил, что интровертная компания питала отвраще­ние к самой мысли впустить постороннего: «Что он о нас может знать? Он лишь будет навязывать нам свои взгляды».

Экстравертная компания также испытывала сомнения относительно использования предлагаемых услуг по изменению управления организацией. Однако ее аргументы были другими: «Специалист в области управления человеческими отноше­ниями будет отвлекать нас от того, что нам необходимо сде­лать, а именно: получить свою долю на рынке. Давайте используем деньги на маркетинг, а не на развитие управления».

Таким образом, в каждой организации есть свои предубеждения и свои белые пятна. Важно понимать их причины и учитывать в работе.

Итак, каковы же черты экстравертной и интровертной организаций?

Экстравертная организация (ЕО)	Интровертная организация (10)
Открытые границы	Закрытые границы
Возможен доступ к принятию решения	Нет доступа к принятию решения
Сотрудничество в процессе принятия решения	Согласие достигается уже после принятия решения
Действует быстро	Реагирует на изменения только после их тщательного изучения
Экспериментирует с несколькими возможными линиями поведения	Подробно исследует все возможности, затем выбирает одну линию поведения
Доверяет устной коммуникации	Доверяет письменной коммуникации
Поощряет сотрудничество между отделами	Не доверяет сотрудничеству между отделами
Обращается за консультацией к другим организациям	Настаивает на том, что получить консультацию можно только внутри организации
В критических ситуациях ищет помощи извне	В критических ситуациях полностью отгораживается от всего мира
Приглашает на свои празднования посторонних	Празднует в «узком семейном кругу»
Пользуется лозунгом «Ответ находится где-то снаружи. Мы лишь должны найти его»	Пользуется лозунгом: «Ответ — здесь. Мы лишь должны его вычислить»

Ощущающая и интуитивная организации

Ощущение и интуиция относятся к двум раз­личным стилям восприятия окружающей действительности, к двум разным подходам извлечения информации.

Ощущающая организация (SO) сосредотачивает свое вни­мание на существующих условиях ситуаций, фактах, с которыми она имеет дело. В производстве, например, она сильна в определении спецификаций и деталей. Ей удается поддерживать полный порядок в хранении большого количества информации. У нее прекрасно организованы системы регистрации и банки данных.

Действуют такие организации обычно в соответствии со стандартными процедурами, будь то бухгалтерия, безопасность или что-то другое. Правда, порядок в SO иногда достигается в ущерб четкому пониманию целей.

Интуитивная организация (N0) не столь точна. При ана­лизе ситуаций она скорее обращает внимание на всю ситуа­цию в целом, а не на ее детали. В результате некоторые из них упускаются из виду. Однако она способна увидеть то, что нахо­дится в глубине, что еще только может случиться или что мож­но было бы сделать. Она, прежде всего, ориентирована на потенциальные возможности и имеет тенденцию немного пре­увеличивать значение происходящего.

Интуитивные организации часто посвящают себя разработ­ке новых подходов и технологий или извлечению выгоды из только еще наметившейся ситуации. Им нравится развитие и скучна повседневная рутина. Так, например, Apple Computer стала особенно быстро развиваться, создавая компьютеры в соответствии с собственным интуитивным представлением о потребностях клиентов. Как сказал ее исполнительный дирек­тор Джон Скали, «лучший способ подготовиться к будущему — изобрести его». (Он также признал, что, когда он попал в ком­панию, работники не утруждали себя заботой отвечать на теле­фонные звонки или перезванивать.)

С другой стороны, такая ощущающая организация, как Procter & Gamble, знаменита своими обстоятельными стати­стическими маркетинговыми исследованиями, проводимыми перед выпуском нового продукта. И можно побиться об за­клад, что не отвечать на телефонные звонки в ней — просто недопустимо.

SO имеет собственный путь планирования и осуществления перемен. Любое изменение в ней совершается постепенно. Она относится к изменению как к усовершенство­ванию того, что уже имеется в наличии. Она может быть инно­вационной, но нововведение должно касаться деталей, а не всего проекта в целом.

На одном конце спектра ощущающая организация может работать вхолостую, а на другом — иметь непрерывные про­граммы усовершенствования. Так или иначе, она способна осу­ществить за один раз лишь одно изменение.

NO способна вводить новшества более целостно. Она вос­принимает любое изменение скорее как полную трансформа­цию, чем как постепенное усовершенствование.

NO начинает с формулировки парадигмы, или основной реальности, которая скрывается за ситуацией, и большое внимание уделяет изменению того, как думают люди, а не того, как они себя ведут. Интуитивную организацию привлекает создание радикально новых технологий или идеологий. Она проявляет интерес к тенденциям развития и активно действует, непосред­ственно настраиваясь на будущее.

Ощущающие организации побуждаются к действию насто­ящим, которое они и называют реальностью. Они относятся к интуитивной организации как к слишком идеалистичной или непрактичной, в то время как интуитивные организации счита­ют ощущающие слишком осторожными.

По мнению У. Бриджеса, в большинстве организаций отде­лы маркетинговых исследований и организационного развития реализуют скорее интуитивную функцию, в то время как само производство — ощущающую. Планирование — интуитивно, а администрирование реализует ощущающие функции. Неудиви­тельно поэтому, что группы работников, выполняющие столь разные обязанности часто не понимают друг друга.

SO при подготовке к изменениям создает картину будуще­го, основываясь на прошлом опыте и на проектах, экстраполи­рованных из последних, наличествующих данных. С ее верой в причинно-следственные связи, ощущающая организация рас­сматривает такие проекции как надежные и основательные. Они превращаются в задачи или цели деятельности, которые вы­ражаются количественно, после чего ощущающая организа­ция составляет план их достижения. До тех пор пока не со­ставлен план действий, ощущающая организация считает, что еще ничего не решено. Однако, как только составлен план, «все — решено».

Ловушкой планирования для организации этого типа явля­ется то, что прекрасно разработанный план может быть не чем иным, как шагом назад.

N0 не так часто можно удивить отсутствием непрерывности между «сегодня» и «завтра». Вовсе не обязательно, что интуи­тивной организации нравится эта прерывность, так как будущее может представляться весьма мрачным. Однако она верит в то, что изменения происходят скачками.

Интуитивная организация предпочитает использовать свое воображение в создании будущего и рассматривает это как свою прерогативу. N0 нравится сама идея предвидения (visioning), и ее столь же вдохновляют образы будущего, как ощущающую организацию — основательное понимание суще­ствующих фактов и прошлый опыт.

Для N0 нежелание полагаться на собственную интуицию значит консервативность или отсутствие воображения.

Лозунг ощущающих организаций: «Если это не ломается, не надо это чинить». Лозунг интуитивных организаций: «Если ты видишь лучший способ сделать это — попробуй».

SO предпочитает достигать больших изменений маленькими шажками, а сложные ситуации расчленять на составные части. Каждый раз ощущающая организация чувствует себя лучше, когда имеет дело с частностями, а не уникальным целым.

N0 стремится к целому, считая, что концентрация внима­ния на частностях приводит к излишнему упрощению ситуации.

Таким образом, в сложных ситуациях организации этих типов действуют по-разному: ощущающая организация стре­мится ее упростить, расчленяя на составные элементы, в то время как интуитивная организация стремится понять ее и ра­ботать с ней как с целым.

Разницу в подходах можно проиллюстрировать на примере таких двух компаний, занимающихся приготовлением быстрой пищи, как McDonald's и Domino's Pizza. Если компания McDonald's сделала фетиш из пошаговой технологии приготовления гамбургеров, то Domino's Pizza ис­ходит из представления «Пан или пропал!». Работа данной орга­низации основывается на единственной идее: люди платят за быструю доставку еды на дом.

SO доверяют опыту, поэтому вне зависимости от того, как принимается техническое решение — чисто бессознательно или на осознанном уровне, традиционно ощущающей организации больше нравится испытанное и надежное.

Статусом и властью в таких организациях обладают люди с опытом работы в данной организации, или, по крайней мере, имеющие опыт работы в смежных с этой организацией сферах деятельности. Умения и компетентность персонала напрямую связаны с опытом работы.

Таким образом, существует тенденция распределять про­фессиональные роли и строить организационную структуру так, чтобы возникали отделы с работниками, имеющими сход­ный профессиональный опыт. То есть в основе предпочитае­мой организационной структуры находится образование фун­кциональных подразделений — все инженеры работают в техническом отделе, все маркетологи — в отделе маркетинга и так далее.

N0 относится к профессиональному опыту как «к палке о двух концах», так как ее восприятие будущего отличается от видения прошлого. Опыт воспринимается как полезный по­стольку, поскольку он предполагает приобретение умений и навыков, но он не может служить оправданием того, что ничего не надо менять.

Поскольку интуитивная организация рассматривает ситуа­цию как уникальное целое, для того чтобы получить конкретный результат, формируются межфункциональные группы (команды).

Такие команды могут создаваться как специальные коман­ды проекта или как почти неизменяемые стратегические про­фессиональные подразделения. В подобных командах властью и статусом обладают наиболее выдающиеся люди, лучшие ли­деры или наиболее мотивированные работники, а вовсе не всегда более опытные.

SO, по вышеописанным причинам, во многом полагаются на политику, инструкции и стандартные операционные про­цедуры. Принимая на работу, такие организации обучают этим правилам новичков по принципу «У нас так принято», а соответ­ственно, если все правильно выполнять, можно добиться по­ощрения.

N0 также имеет свою политику, но она скорее связана с общим видением организации в целом и системой верований, а не с прошлым или проверенными временем методами. Нови­чок в такой организации обучается тому, «во что мы верим», и поступать правильно значит поступать в соответствии с приня­тым духом.

Ощущающая организация (SO)	Интуитивная организация (NO)
Предпочитает работать с деталями	Предпочитает исследовать ситуацию в целом
Способна с легкостью справляться с большими массивами данных	Замечает едва наметившиеся тенденции развития
Твердо следует общепринятой практике	Несколько несерьезно относится к установившейся практике
Осуществляет постепенные изменения	Осуществляет глубинные трансформации
Вносит усовершенствования	Изменяет «парадигмы»
Воспринимает NOкак «витающую в облаках»	Воспринимает SOкак «погрязшую в рутине»
Смотрит на будущее как на расширение существующего	Полагает, что будущее может быть создано
Придает особое значение задачам и планам	Придает особое значение целям и видению
Ценит опыт и авторитет	Ценит интуицию и креативность
Организовывает узкофункциональные команды	Организовывает межфункциональные команды
Использует лозунг «Измени структуру»	Использует лозунг «Измени систему верований»

Мыслительная и чувствующая организации

Мыслительная и чувствующая организации отличаются друг от друга использованием разных подходов к принятию реше­ний — разными способами оценки ситуаций и обработки ин­формации.

Мыслительная организация (ТО) подходит к решению проблем, исходя из целого ряда принципов делового, профес­сионального, научного и/или морально-нравственного харак­тера. Они применяются более или менее беспристрастно и логично. При этом не придается никакого значения специфи­ческим обстоятельствам развития ситуации, так как важна не уникальность ситуации, а то общее, что позволяет объединить ее с другими.

Чувствующая организация (FO) руководствуется не без­личными принципами, а личностно окрашенными ценностями. Такая организация поступает, прежде всего, с позиции «что нас больше всего волнует», а не с позиции логики. Политика и пла­ны в чувствующей организации строятся с ориентацией на людей, которые будут их реализовывать, в то время как в мыс­лительных организациях они принимаются с ориентацией на результат, без учета человеческой составляющей.

ТО удается лучше решать проблемы, не связанные с людь­ми. Она часто поступает так, как будто в ситуации вообще от­сутствует человеческая составляющая, оправдывая себя тем, что она, прежде всего, интересуется производством товаров или услуг. Понятно, что такое объяснение выглядит не столь убедительным, поскольку именно от людей зависит их разра­ботка и производство. Кроме того, вне зависимости от того, каковы основные потребности производства, их клиенты — тоже люди.

Когда мыслительной организации приходится иметь дело с людьми, она апеллирует к таким принципам, как справедли­вость, честность, лояльность и ответственность.

FO придает особое значение именно человеческим ресур­сам, считая, что озабоченность общими принципами работы является лишь слабой заменой подлинного интереса к людям и их индивидуальным потребностям. Это вовсе не означает, что принятый стиль управления в чувствующей организации луч­ше, чем в мыслительной: в конце концов, принципы справедли­вости и лояльности в организации — совсем неплохие идеи.

Однако, в отличие от мыслительной организации, чувству­ющая организация строит общение с работниками на личност­ном уровне, учитывая различия в их потребностях, системах ценностей, индивидуальных особенностях и мечтах.

Примером мыслительной организации является Hewlett-Packard, примером чувствующей — Pitney Bowes. Нельзя ска­зать, что работа в одной из этих компаний престижнее, чем в другой, и обе отличаются прекрасным менеджментом. В Hewlett-Packard разрабатывается очень здравомыслящая политика, к людям относятся с позиции логики, однако там царит дух хо­лодной обезличенности. В Pitney Bowes занимаются тем же самым бизнесом, но там превалирует особое внимание к по­строению эффективных человеческих отношений. С этой целью там проводятся ежегодные «собрания работников» по аналогии с собранием акционеров, на которых работники имеют возмож­ность обсудить все волнующие их вопросы непосредственно с руководителями компании. Также создан Совет, занимающий­ся урегулированием межличностных отношений и возникающих у работников проблем.

ТО с недоверием относится ко всему, что касается лично­стных проявлений и, соответственно, не умеет эффективно интегрировать их в жизнь организации. Такой подход имеет одно специфическое следствие: хотя решения менеджеров могут носить неосознанный личностный характер, они будут всячески это отрицать, утверждая, что сами не могут ни на что повлиять и что на них никто и ничто не влияет.

Мыслительная организация старается всему придать об­щую форму и не приемлет индивидуальные решения. Она так­же не склонна личностно вовлекаться в обсуждение проблем.

Для FO проникновение в область личностных проблем не означает вторжения в личную жизнь. Чувствующая организация считает само собой разумеющимся, что для принятия действи­тельно эффективных решений необходимо учитывать индивиду­альные точки зрения. Под «хорошим решением» понимается та­кое, которое «хорошо» и для людей, и для достижения стратегических результатов. Поэтому обсуждения и анализ ситуаций носят глубоко личностный, заинтересованный характер.

В этом отношении чувство означает не эмоцию, а чувству­ющая организация — это совсем не обязательно место, где льются слезы и раздаются крики. Как раз наоборот, горечи и гнева больше в мыслительных организациях— по причине иг­норирования ими личностных проявлений.

Чувство здесь означает лишь то, что данная организация способна всерьез отнестись не только к тому, что у каждого есть в голове, но и к тому, что у каждого человека есть на сердце.

ТО может быть как добродушной, так и резкой. Однако в любом случае она ко всему настроена чрезвычайно критичес­ки. Поскольку организации такого типа строят свою деятель­ность, исходя исключительно из принципов, они считают, что каждая ситуация должна быть оценена критически. Поэтому ис­пользуются лишь две оценки: проектные работы выполнены хорошо либо плохо; планы сформулированы ясно либо неясно; методы управления успешны либо неуспешны; словом, все: качество товаров и услуг, обслуживание клиентов, лидерство или коммуникация — все в ней рассматривается как часть од­ного механизма, выполняющего свою функцию или не выпол­няющего его.

В более мягкой форме это ведет к скрупулезной оценке всех и вся, в своем крайнем выражении — к чтению снисходи­тельных нотаций, резким оценкам или даже неприятным, а под­час и бурным нападкам на проекты и людей.

FO более благосклонна и менее критична. Это не означа­ет, что в таких организациях нет конфликтов, — однако недо­вольство не является доминирующей оценкой, способной мо­тивировать людей на более качественную работу.

В чувствующей организации делают все, чтобы каждый конкретный работник смог проявить себя с наилучшей стороны и чтобы в результате все вместе смогли бы работать в гармо­нии. Таким образом, в организации данного типа всех работни­ков ориентируют на то, чтобы они, каждый в отдельности, по­ступали бы разумно или правильно, в результате чего все вместе будут работать более эффективно.

Предполагается, что люди способны принять критику, вне зависимости от того, насколько она болезненна, потому что именно так можно чему-то научиться. В некоторых случаях люди готовы смириться с критическими оценками и потому, что они понимают, что такие оценки могут быть связаны и с психологи­ческим состоянием других людей, с тем, что эти люди могут быть расстроены или огорчены. Однако это состояние не веч­но, а значит, всем опять придется работать вместе, стараясь достичь наилучших результатов.

Так, неотъемлемой целью чувствующей организации явля­ется достижение общей гармонии, в то время как мыслитель­ная организация нацелена только на эффективность труда.

Разница между превалированием мышления или чувства в организации особенно заметна в работе отдела по организа­ционному развитию в финансовой компании или организации, занимающейся производством, ибо цель FO , включая и разви­тие человеческих ресурсов, по самой своей природе связана с превалированием чувства над мышлением.

В основе любых организационных изменений лежат преж­де всего изменения в системе ценностей или прояснение этих Ценностей. Осуществление же работы, связанной с финансами и производством, опирается на развитие функции мышления, так как для того, чтобы начать действовать, ценности не столь важны, важнее само наличие целей.

Осуществление изменений для данных подразделений и означает решение проблем, а поэтому «ценности» рассматри­ваются мыслительной организацией как несущественные.

Непонимание, которое существует между этими позициями, столь значительно, что в результате отдел организационного раз­вития в такого рода организации, как правило, ничего не может сделать.

По сути дела, наиболее выражен конфликт, возникающий при совместном обсуждении той или иной проблемы двумя отделами — тем, в котором превалирует функция мышления, и тем, в котором превалирует функция чувства, потому что аргументы первого столь логичны и разумны, что вторая сторона не может доказать свою точку зрения понятным для своего партнера образом.

Мыслительная организация (ТО)	Чувствующая организация (FO )
Решения основаны на принципах	Решения основаны на ценностях
Рассуждает в терминах норм и исключений	Рассуждает в терминах конкретных человеческих ситуаций
Ценится то, что логично	Ценится то, что заботит людей
Ориентирована на цель	Ориентирована на людей
Считает, что критика повышает эффективность труда	Считает, что поддержка повышает эффективность труда
Поощряет тех, кто соответствует ожиданиям	Поощряет тех, кто старается
Является социальной машиной	Является социальным сообществом
Основной принцип: «Работать правильно (или разумно)»	Основной принцип: «Работать вместе»

Оценивающая и воспринимающая организации

Для чего организация использует информа­цию о взаимодействии с окружающим миром, зависит от ее ориентации на оценку (суждение; J) или на восприятие (созерцание; Р). У оценивающих (рациональных) организаций хорошо развиты функции мышления или чувства, в то время как у вос­принимающих (иррациональных) организаций хорошо развиты ощущение и интуиция.

Оценивающая организация (JO) ориентирована на при­нятие твердых решений, и весь менеджмент построен на про­цессе принятия решения. Если оценка реализуется в мысли­тельной организации, решения принимаются на основе рацио­нальных принципов. Если же оценка реализуется в чувствующей организации, наиболее важным являются ценности, принцип «как сердце подскажет». В любом случае главным в оцениваю­щей организации является процесс принятия решений. При невозможности принятия решения в ситуации конфликта или неопределенности все чувствуют себя не в своей тарелке.

Воспринимающая организация (РО) не придает столь большого значения принятию решений. Более того, если счи­тают, что принятие решения ограничивает обсуждение или мешает дальнейшему получению информации, его стараются избежать. Работники могут испытывать неприятное чувство, если кто-то подталкивает их к решению.

Воспринимающие организации ведут себя так, как будто они находятся в состоянии постоянного поиска фактов и оцен­ки существующего климата.

Частично многолетний конфликт между линейными подраз­делениями и управленческим персоналом в больших организа­циях связан с тем, что линейные подразделения ориентирова­ны на оценку, а управленческий персонал — на восприятие, так как его цели связаны с осуществлением аналитической дея­тельности, выявлением ситуационной сложности, а не с актив­ными поведенческими проявлениями и «сляпанными наспех» решениями существующих в организации проблем.

JO подчас может столкнуться с неприятностями из-за слиш­ком поспешного решения, принятого на основе дефицита фак­тических данных. Сбор данных в таких организациях бывает недостаточным или небрежным, часто к информации относят­ся предвзято. Оценивающей организации нужно постоянно себя подталки­вать, чтобы оставаться открытой для окружающего мира, чтобы во взаимодействии с организациями, которые значительно отличаются от нее самой, уметь пересматривать свои убеждения. Условно говоря, прежде чем действовать, ей нужно досчитать до десяти.

РО, напротив, обычно сталкивается с проблемами из-за того, что неоправданно долго затягивает принятие решения или полностью уходит от него. В воспринимающей организации зачастую нет нужных структурных подразделений и профессио­нальных ролей, облегчающих процесс принятия решения.

В качестве «оправдания» можно отметить, что она выступа­ет поборником равноправия, и вместо того, чтобы, не отклады­вая в долгий ящик, принять то или иное решение, продолжает искать консенсус.

Например, подразделения, занимающиеся исследованиями, по своему характеру — воспринимающие, в то время как под­разделения, занимающиеся производством, почти всегда оце­нивающие. Именно с этим связана та нетерпимость, с которой производственные структуры относятся к исследовательским, продолжающим заниматься внесением изменений в проект, не­смотря на то, что он уже сдан в производство.

Вообще говоря, штабные подразделения — более воспри­нимающие, чем оценивающие (линейные), так как их задача — обобщить и интерпретировать полученные данные, объем ко­торых все время возрастает.

Линейным подразделениям необходимо как можно быстрее получить ответ «да» или «нет». Поэтому они относятся к управ­ленческому персоналу как далекому от реальности. Они говорят: «Знаете ли, это — реальная жизнь, вы — не в башне из черного дерева»

Управленческий персонал, напротив, не принимает потреб­ность линейных работников получать четкие указания, вместо того, чтобы разобраться в их правомерности. Этот конфликт характерен для всех организаций во всем мире.

JO дают четкие определения всему, что возможно. Мысли­тельные организации определяют стандарты и процедуры, чув­ствующие организации определяют ожидания и отношение. Организации обоих типов считают, что четкое раскрытие сути способствует устранению какого бы то ни было непонимания, повышает качество исполнительской деятельности.

В то же время РО считает, что такая структурированность мешает проявлению творчества и ограничивает свободу.

В интуитивной организации такой структурированности избегают из-за боязни ограничить потенциальные возможнос­ти и затруднить предвидение ситуации. Считается, что даль­нейшие согласования «искоренят сам дух поиска».

В ощущающей организации существует представление, что любой опытный профессионал, выполняющий те или иные за­дачи, сам способен четко определить ситуацию, и дальнейши­ми согласованиями «можно лишь заговорить до смерти».

JO обладает явно моралистическими чертами, так как сам процесс принятия решений и стиль обсуждения проблем пред­полагает разделение на «хорошее» и «плохое», «мудрое» и «глу­пое», «да» и «нет», «подойдет» и «не подойдет». После того как решение принято, оценивающие организации имеют тенден­цию навязывать его всем остальным. Если принято решение идти на север, организации такого типа приходится вступать в конфликт со всеми, кто идет на юг. Фактически, выражение «наш способ действия» становится синонимом слов «единствен­но правильный способ действия».

РО более свободна и менее предвзята, не слишком склон­на к морализированию, считая, что оценивающие организации слишком напряжены и не обладают чувством юмора. Воспри­нимающие организации, будучи не обремененными оценками, могут позволить себе плыть по течению. Однако, несмотря на свою выраженную склонность к плавному развитию ситуации, они все же нуждаются в обретении твердой почвы под ногами.

В качестве примера воспринимающей организации можно привести ROLM Corporation, одну из лидеров в производстве средств телефонной связи, славящуюся своей открытостью и отсутствием формализованных процедур.

В данной организации были официально приняты такие принципы, как избегание бюрократии, организация различных неформальных встреч (например, пивных кутежей по пятницам).

В середине 1980-х годов эту корпорацию купила такая оце­нивающая организация, как IBM, которая придерживалась стро­го формальной политики (еще недавно они славились, напри­мер, требованиями к одежде своего персонала: белая рубашка и темный галстук). Не удивительно, что такое приобретение было болезненным для работников обеих организаций.

Оценивающая организация (JO)	Воспринимающая организация (FO)
Стремится как можно быстрее принять решение	Не торопится с принятием решения, старается получить как можно больше информации
Может быть недостаточно эффективной при сборе информации	Может быть недостаточно эффективной при принятии решения
Вводит четкие, конкретные стандарты	Определяет общую линию
Занимается подробной конкретизацией всего	Многое оставляет непроясненным и неопределенным
Часто занимается морализацией	Непредвзята и довольно терпима
Основной принцип: «Не откладывай решение в долгий ящик»	Основной принцип: «Не упусти свой шанс»

Типологический код организации

Приведенные выше описания организаций разных типов позволяют консультанту оценить характер той организации с которой он начинает работу. Какова эта организация:

1) экстравертная (Е) или интровертная (I);

2) ощущающая (S) или интуитивная (N);

3) мыслительная (Т) или чувствующая (F)

4) оценивающая (J) или воспринимающая (Р)?

Определение типологического кода организации позволяет правильно выбрать стиль ведения работы и понять происходящие в ней процессы.

Наиболее часто встречаются типологические коды ISTJ и ESTJ.

Организации типа ESTJ имеют хорошо развитую иерархи­ческую структуру с хорошо развитыми вертикальными комму­никативными связями. Иногда такие организации могут дости­гать больших размеров.

Управление в них осуществляется, прежде всего, в форме администрирования. При этом имеются развитые технологии осуществления администрирования: разработаны четкие правила и процедуры распределения полномочий и ответственности, которые имеют долгосрочный и неизменяемый стечением времени характер.

Большое внимание обращается на детализацию осуществля­емого управления. Основным принципом реализации процесса управления является: «Время — деньги».

Ограничивающий фактор осуществления управления в орга­низации этого типа — недоверие к абстрактным, неструктуриро­ванным, не поддающимся количественному выражению понятиям.

Такие организации не обращают внимания на высказывания альтернативные официально принятой позиции. Люди, способные высказывать подобные точки зрения, рассматриваются как нарушители спокойствия.

Место работника в вертикальной структуре организации име­ет для него определяющее значение.

Разработанные организацией стандарты оценки профессио­нальной квалификации персонала, а также стандарты человечес­ких взаимодействий и отношений носят жесткий, ортодоксаль­ный характер. При этом возможность изменения стандартов и процедур сведена к минимуму. Все, что поддается стандартиза­ции в организации, — стандартизировано. Раз и навсегда приня­тый способ решения производственных ситуаций рассматрива­ется организацией как очевидный.

Подобные организационные отношения обеспечиваются благодаря постоянному контролю со стороны руководителей. В организации данного типа развиты процедуры координации и планирования. Много времени отводится подробной и четкой разработке планов. В ней активно избегают любых непроду­манных рискованных шагов.

Воспринимаются лишь те точки зрения, которые согласуются с «коллективной мудростью» организации, но даже они подверга­ются глубинному анализу, предваряющему их реализацию, с тем, чтобы на этапе реализации решений они носили естественный, не нуждающийся в дополнительном анализе характер.

Важным является развитие у персонала чувства принад­лежности к данной организации. Здесь всегда есть ощущение, кто именно подходит данному коллективу, а кто — нет, чьи уси­лия должны быть вознаграждены, а чьи — нет.

Слабая сторона данной организации — отсутствие гибкос­ти. Она игнорирует индивидуальные различия работников и не поощряет индивидуальную инициативу. Здесь нет и не может быть «суперзвезд» и одиночек. Даже люди, которые лишь в малой степени склонны к независимой автономной деятельно­сти, не поощряются и имеют наименьшие шансы реализовать свои возможности. Это приводит к тому, что организация теря­ет способность к креативности.

Вне зависимости от своего размера и ситуации во внеш­ней среде, организация данного типа ведет себя как стабиль­ная, раз и навсегда созданная система.

Таким образом, она особенно эффективна в стабильной, среде, поскольку не способна к быстрым изменениям и спонтанным действиям.

При необходимости разработки новых направлений разви­тия, организация испытывает трудности, хотя и способна по­ставить подобную задачу перед персоналом. Действуя эффек­тивно на этапе предоставления разработанных ранее товаров или услуг, организация сталкивается со сложностями в разра­ботке принципиально новых видов товаров или услуг.

Сама ситуация возможных перемен является для органи­зации данного типа очень тревожной. Понимание того, что все вокруг изменилось, что проверенные временем способы пове­дения неадекватны ситуации, приводит к тому, что люди теря­ют ориентацию, и эта великолепно управляемая организация за одну ночь может быть ввергнута в полный хаос.

В такой организации, как правило, хорошо себя чувствуют люди, предпочитающие ситуацию, которую можно предсказать или предвидеть. В большинстве своем это реалистичные люди, которых очень нелегко сбить с толку внезапными откровения­ми, они не доверяют чувствам и часто не обращают внимания на проблемы просто потому, что эти проблемы носят слишком личностный характер. Такие люди предпочитают скорее фор­мальное взаимодействие и любят следовать традициям. С те­чением времени они становятся трудолюбивыми и верными работниками.

Таким образом, характерные организационные, так же как и личностные, черты оказывают заметное влияние на способ существования организации в мире: на человеческие отноше­ния и взаимодействия как внутри организации, так и вовне; на способ управления ими; на организационную культуру, опре­деляющую основные принципы и ключевые ценности.

У каждой организации присутствуют все четыре психоло­гические функции: мышление, чувство, ощущение и интуиция, дающие ей целостное и уравновешенное восприятие мира. То, что эти функции развиваются не в одинаковой степени (то есть какая-то функция доминирует), несет в себе большой потенци­ал для организационного развития.

Год за годом, людям, работающим в организации, может открываться что-то новое, нечто такое, о чем они раньше и не подозревали.

И всякий раз, когда кажется, что «вот теперь-то нашим открытиям наступил конец», необходимо понимать, что это иллю­зия. Этого никогда не будет.

Ограничения существуют лишь в человеческом разуме.

Если научиться преодолевать эти ограничения, можно про­должать обнаруживать в себе и в окружающем мире, так же как и во взаимодействии с этим миром, то одно, то другое, порой переживая потрясения.

Как писал К. Г. Юнг (правда, по отношению к человеку, это верно и по отношению к организации), «это говорит о том, что всегда остается часть нашей личности, которая по-прежнему бессознательна, которая по-прежнему находится в становлении. Мы не завершены; мы растем и из­меняемся. Хотя та будущая личность, которой мы будем ког­да-то, уже присутствует в нас, просто она пока что скрывает­ся в тени. Это подобно бегущему кадру в фильме. Будущая личность еще не видна, но мы движемся вперед, где вот-вот начнут вырисовываться ее очертания. Таковы потенциалы темной стороны эго. Мы знаем, какими мы были, но не знаем, какими станем »