Для студентов ЗФ 210700 2015 / Основы производственного менеджмента_ в 2-х ч. . Ч.2 _для бакалавров , обучающихся по направлению подготовки 080200

В таблице 9.4 приведены методы контроллинга в зависимости от его области применения.

Контроллинг – это система управления достижением целей и неотъемлемая часть управления предприятием. В системе управления предприятием цели предприятия могут быть: оперативные (краткосрочные) и стратегические (долгосрочные, перспективные). Соответственно, и контроллинг как инструмент управления подразделяется на стратегический и оперативный.

Таблица 9.4 – Инструментарий контроллинга по областям применения

Стратегическая диагностика помогает оценить эффективность стратегии предприятия, понять стратегическую позицию предприятия в каждом из направлений его деятельности, оценить сильные и слабые стороны. Информация, полученная в ходе такой диагностики, оказывает поддержку руководителю в процессе формирования стратегии предприятия.

Оперативная диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия служит базой для принятия текущих, оперативных управленческих решений.

80

В таблице 9.5 приведены методы контроллинга, рассортированные по применению в оперативном или стратегическом контроллинге.

Необходимость внедрения того или иного инструмента - вопрос тщательного выбора. Например, вряд ли предприятию, действующему на монопольном рынке, нужны инструменты для подробного анализа конкурентов. В подобных случаях система бюджетирования является наиболее подходящим методом планирования. Использование же такой системы в компаниях, полностью зависящих в получении доходов от творческого потенциала сотрудников, может дать отрицательный эффект изза снижения мотивации.

Таблица 9.5 – Инструменты стратегического и оперативного контроллинга

Предприятия, внедрившие и применяющие релевантный инструментарий контроллинга, получают значительный экономический эффект за счет упрощения процедур планирования, принятия решений и поступления своевременной информации о своей деятельности.

81

9.5. Информационный компонент контроллинга

Создание системы информационной поддержки предприятия для службы контроллинга [14, 15, 16] является первостепенной задачей, поскольку именно на ее основе можно помочь руководству в процессе принятия управленческого решения.

В системе контроллинга на производственном предприятии возникают информационные потоки как физическое перемещение информации от одного сотрудника предприятия к другому или от одного подразделения к другому. Цель работы с информационными потоками – оптимизация работы предприятия.

Система информационных потоков – совокупность физических перемещений информации, которая дает возможность осуществить какой-либо процесс, реализовать решение. Наиболее общая система информационных потоков – это сумма потоков информации, которая позволяет предприятию вести финансово-хозяйственную деятельность.

Система контроллинга на предприятии должна совершенствовать систему информационных потоков, изменять алгоритмы прохождения документов, автоматизировать передачу информации. Информация, которая собирается в системе контроллинга для обработки и анализа, должна отвечать следующим требованиям:

своевременность (информация по затратам, выручке, прибыли должна поступать тогда, когда еще имеет смысл ее анализировать);

достоверность (чтобы не тратить дополнительное время на ее проверку);

релевантность (существенность);

полезность (эффект от использования информации должен перекрывать затраты на ее получение);

полнота (не должно быть упущений);

понятность (информация не должна требовать значительных усилий для расшифровки);

регулярность поступления.

Для обеспечения выполнения этих требований к информации сотрудники, работающие в системе контроллинга, должны управлять информационными потоками, чтобы не происходило дублирование информации, информация доходила до адресата и не требовала уточнений. При этом при передаче или трансформации информации

должны выполняться требования к ценности и юридической значимости информации: правильность по факту (сообщаемое соответствует запрошенному); правиль-

82

ность по форме (сообщаемое соответствует предопределѐнной форме сообщения); подлинность факта (факт не изменѐн); подлинность источника (источник не изменѐн), правильность трансформаций информации (отчѐт правилен при иерархической передаче); архивная сохранность оригиналов (анализ работы и сбоев); управление правами доступа (содержание документов); регистрация изменений (манипуляции).

Система сбора контроллинговой информации опирается на существующую систему информационных потоков, она должна быть органично встроена в общую систему информационных потоков предприятия. Основой системы сбора контроллинговой информации являются:

•доставка данных и информации аналитического и сводного характера как из внутренних, так и из внешних источников для проведения экономических и финансовых оценок, сопоставления планов, разработки моделей и составления прогнозов в бизнесе;

•формирование во взаимодействии с руководством системы информационных, финансовых, математических и эвристических моделей экономических и управленческих процессов. Решение поставленной проблемы должно базироваться на обеспечении доступа к данным и информации и формировании адаптивной системы моделей бизнеса. При этом необходимо обеспечить:

•доступ к данным внутренних и внешних источников информации, использующих серийно выпускаемые базы данных;

•управление данными и информацией в разнородных (многоплатформенных) комплексах, что позволяет обеспечить их открытость;

•хранение данных и информации в унифицированных форматах, пригодных для дальнейшего анализа, синтеза и представления, включая модели «что..., если...»;

•анализ и синтез финансовой и экономической информации, моделирование состояний, процессов и условий;

•представление информации в виде диаграмм, графиков и географических карт

вформе, интуитивно понятной и удобной руководству для выработки решений. Внутренняя деловая среда – это отношения в коллективе, определяющие на-

сыщенность информационных и интенсивность коммуникационных потоков, а также знания, закладываемые и порождаемые в производстве. В качестве внутренних ис-

точников информации могут выступать:

транзакционные системы, предназначенные для операционной работы, в том числе с клиентами, включая клиентов филиалов и представительств;

система внутрифирменного электронного документооборота;

83

документы из электронных хранилищ;

документы на бумажных носителях.

Внешняя деловая среда – совокупность экономических и политических субъектов, действующих за пределами предприятия, и отношения, складывающиеся между ними и предприятием. К внешним источникам информации относятся:

материалы и данные информационных агентств как в электронном виде, так и на бумажных носителях;

законодательные и нормативные материалы регулирующих органов;

материалы и данные, представленные клиентами и партнерами предприятия в электронном виде или на бумажных носителях.

Согласно современным оценкам, менеджер в своей деятельности играет три информационные роли: приемника информации; распространителя информации; профессионального представителя во внешнем мире. От того, как менеджеры сыграют свои информационные роли, организовав профессиональные информационные потоки, в существенной степени зависит эффективность работы предприятия. Основа системы поддержки принятия решений менеджером:

•доставка данных и информации из внутренних и из внешних источников;

•управление данными и информацией;

•представление информации в виде диаграмм, графиков и т.д.

•анализ и синтез финансовой и экономической информации.

В процессе анализа информационных связей и информационных потоков служба контроллинга изучает процессы возникновения, движения и обработки информации, а также направленность и интенсивность документооборота на предприятии. Цель анализа информационных потоков – выявление мест дублирования избытка и недостатка информации, причин сбоев и задержек, оптимизация потоков.

Наиболее распространенный метод анализа информационных потоков – составление графиков информационных потоков. Для построения этих графиков существуют определенные правила их составления с учетом признаков информационных потоков и уровня потока в иерархии информационной системы предприятия.

Каждый информационный поток как единичное перемещение информации имеет следующие признаки:

документ (на чем физически содержится информация);

84

проблематика (к какой сфере деятельности предприятия относится информация: к закупкам, к сбыту продукции, к получению сводных затрат, к планированию производства и т.д.);

исполнитель (человек, который эту информацию передает);

адресат (человек, которому эта информация предназначена);

периодичность (частота передачи ежемесячно, ежеквартально, ежедневно и т.д.).

Основные уровни детализации информационных потоков - это уровень предприятия и уровень подразделения. На уровне предприятия детализация производится до уровня цеха (подразделения), т.е. информация передается между цехами и службами предприятия. На уровне подразделения (например, цеха) предприятия детализация производится до уровня рабочего места, т.е. информация передается между работниками цеха и связанных с цехом служб.

9.6. Организация службы контроллинга на предприятии

Организационно-методические основы создания системы контроллинга на предприятии [17-20] включают в себя вопросы организации службы контроллинга, определения ее места в организационной структуре предприятия, анализа информационных потоков и возможных вариантов внедрения контроллинга.

При создании службы контроллинга должны учитываться определенные требования. Служба контроллинга должна иметь возможность получать необходимую ей информацию от экономических, инженерных, юридической и других служб. Ей должна быть предоставлена возможность внедрять новые процедуры сбора аналитической информации на постоянной основе. Служба контроллинга должна быть независимой от других служб управления, иметь высокий статус и авторитет в иерархии управления, а также иметь возможность быстро доводить информацию до сведения высшего руководства предприятия.

Существует перечень аргументов «за» и «против» организации службы контроллинга на предприятии, они перечислены в таблице 9.6.

Создание специализированной службы контроллинга может вызвать противодействие других работников, поэтому целесообразно начинать с назначения временной рабочей группы из нескольких лиц, которая выполняет роль аналитической службы и обеспечивает руководство предприятия информацией стратегического ха-

85

рактера. Вместе с тем, рабочая группа налаживает связи с другими отделами, уточняет функциональные обязанности, объем данных.

Известны различные подходы к внедрению контроллинга на промышленном предприятии, такие как метод параллельной адаптации, метод быстрой функциональной замены, метод пилотного проекта и метод поэтапного реформирования [8, 19]. Характеристики подходов приведены в таблице 9.7.

Таблица 9.6 – Положительные и отрицательные стороны создания службы контроллинга

Одним из наиболее эффективных в условиях ограниченности ресурсов методов внедрения контроллинга является поэтапное изменение информационных и управляющих потоков предприятия.

Его применение означает последовательное проведение ряда шагов, эффективность каждого из которых можно оценить сразу после осуществления. Условно можно выделить четыре этапа (таблица 9.8): целеполагание; внедрение на предприятии управленческого учета и отчетности; внедрение процедур планирования; внедрение процедур и механизмов контроля.

Последовательность действий относительно внедрения контроллинга:

1.Назначение руководителя проекта – приказ руководителя.

2.Развитие «стратегического мышления» – обучение исполнителей.

3.Подготовка информации (понимание) – разработка концепции контроллинга.

4.Стимулы к работе – оплата работы, продвижение кадров.

86

5.Условия работы (необходимое время) – план внедрения системы контроллинга.

6.Профессиональный уровень – подбор команды из внедрения системы контроллинга.

7.Система планирования – должностные инструкции, создание системы мониторинга.

8.Внедрение – координация усилий по сбору и обработке данных контроллинга.

9.Утверждение структуры и процедур контроллинга – приказ руководителя.

Таблица 9.7 – Подходы к внедрению контроллинга на промышленном предприятии

Организация службы контроллинга зависит от организационной структуры предприятия, вида деятельности (работ, услуг) и от требований руководителя к объему реализуемых функций [10, 20]. Служба контроллинга может состоять из нескольких человек, а может представлять собой отдельные независимые службы, которые функционируют независимо друг от друга, но подчиняются главной службе контроллинга (главному контроллеру).

Для малого предприятия достаточно 3-4 высококвалифицированных человек, которые будут выполнять роль аналитической службы. Что касается организации

87

службы контроллинга в корпорации (холдинге), то отдел контроллинга необходимо формировать на каждом предприятии, причем управление этими службами ведется из головной компании.

Служба контроллинга, как правило, входит наряду с бухгалтерией, финансовым отделом, планово-экономическим отделом в состав финансово-экономических служб предприятия. Возможен вариант, когда отделы снабжения, сбыта, учета подают предусмотренные отчеты непосредственно в службу контроллинга.

Таблица 9.8 – Алгоритм внедрения процедур контроллинга на предприятии

Для больших предприятий рекомендована схема службы контроллинга с центральной службой. Центральная служба контроллинга собирает данные на основе отчетов разных отделов главного предприятия. В отделах, выделенных на самостоятельный баланс, организуется работа контроллера на тех же принципах, что и на главном предприятии.

Для плодотворной работы службы контроллинга важнейшее значение имеет экономическая информация, которая обеспечивается с помощью бухгалтерской отчетности, оперативно-технических средств, статистических методов (наблюдение, сбор данных), аналитических данных (с помощью обработки информации методами экономического анализа).

Учитывая важность информационных ресурсов для системы управления, считается целесообразным интегрирование службы контроллинга с системой бухгалтерского учета и отчетности, для того чтобы в едином потоке получать данные для фи-

88

нансового учета и контроля за деятельностью предприятия. Для этого разрабатывается система внутренней отчетности с определением: центров сбора информации; показателей, которые необходимо собрать; сроков представления отчета; формы отчетов и методики их складывания; цели, с которой собирается информация; адресата информации. Структура службы контроллинга, а также объем сбора и обработки информации в значительной степени определяют численность необходимого персонала.

Рациональным является следующий состав службы контроллинга: начальник службы контроллинга, контроллѐр-куратор цехов, контроллѐр – специалист по управленческому учету и контроллѐр – специалист по информационным системам.

Начальник службы контроллинга – наиболее квалифицированный специалист, который знает бухгалтерский учет, плановую работу, разбирается в технологических вопросах работы предприятия. Несет ответственность за выходящие документы, аналитические расчеты и прогнозы перед руководством предприятия.

Контроллер-куратор цехов – квалифицированный специалист, знакомый с организацией работы и проблемами всех цехов предприятия, понимающий суть работы и технологические аспекты работы каждого цеха.

Если предприятие очень крупное и цехов много (больше 10), то на эту должность требуются два человека, которые разделят между собой цеха по группам (например, один возьмет цеха основного производства, другой – вспомогательного).

Обязанности контроллѐра – куратора цехов:

−разработка форм сбора аналитической информации по цехам предприятия;

−сбор аналитической (плановой и фактической) информации от цехов (центров ответственности);

−обработка и анализ полученных данных, разработка нормативов затрат по цехам и поддержание их актуальности;

−расчет аналитических показателей работы цехов и предприятия в целом;

−прогнозирование выручки, затрат и прибыли с помощью методики контрол-

линга;

−анализ отклонений фактических данных от плановых, выявление причин отклонения и установление виновных;

−составление аналитических отчетов для заместителя генерального директора по экономике (финансового директора);

−экспертиза управленческих решений, связанных с затратами курируемых це-

хов.

89