2. Сметное планирование (бюджетирование) и анализ исполнения смет

   1. Организация бюджетирования. Бюджетный цикл

Согласно западным управленческим теориям все плановые процедуры носят название «бюджетирование». В теории управления предприятием в России под бюджетированием понимается краткосрочное (оперативное) планирование.

Главная цель бюджетирования – формирование информации для управления предприятием с целью увеличения прибыли при финансовой стабильности предприятия. Бюджетирование является одной из составных частей планирования, поэтому оно необходимо в системе управления предприятием и конкретизирует цели планирования.

Бюджетирование в узком смысле представляет собой метод краткосрочного проектирования будущих значений финансовых отчетов, основанный на том, что за исполнение каждой их статьи ответственность несет конкретное лицо.

Методическими рекомендациями по разработке финансовой политики предприятия, утвержденными приказом Министерства экономики РФ от 1 октября 1997 г. № 118, бюджетирование определено как часть финансового планирования. В этом документе. В частности, говорится, что важнейшим элементом обеспечения устойчивой производственной деятельности является система финансового планирования, которая состоит из системы бюджетного планирования деятельности структурных подразделений предприятия и системы сводного (комплексного) бюджетного планирования деятельности предприятия.

Будем исходить из того, что бюджетирование – процесс составления и реализации бюджетов в практической деятельности предприятия.

Качество бюджетирования определяется структурой бюджетов, состав бюджетных статей, взаимной согласованностью бюджетов, а также качеством деятельности менеджеров, участвующих в процессе бюджетирования.

Оперативная система управления предприятием (бюджетное управление) по центрам ответственности с помощью бюджетов позволяет достигать поставленных целей с помощью бюджетов позволяет достигать поставленных целей путем наиболее эффективного использования ресурсов. Важный момент бюджетного управления – мотивация с использованием механизма учета отклонений от запланированных показателей затрат и результатов и разграничением ответственности за эти отклонения. В экономической литературе очень часто термины «бюджетирование» и «бюджетное управление» используются как синонимы.

Для того чтобы процесс бюджетирования стал эффективным, необходимо провести подготовительные работы. Назовем основные из них.

1. Проектирование и утверждение финансовой структуры предприятия. Это необходимо для того, чтобы делегировать полномочия по составлению конкретных (частных) бюджетов ответственными подразделений системы управления предприятием.

2. Разработка структуры генерального бюджета предприятия. Выполняются работы по формированию классификаторов бюджетов, бюджетных статей, «наложению» видов бюджетов на организационные подразделения структуры управления предприятием.

3. Утверждение бюджетной политики. Сама бюджетная политика по форме аналогична учетной политике и разрабатывается с целью определения и закрепления принципов формирования показателей бюджетных статей, методов их оценки.

4. Разработка регламента бюджетирования. Это установление временного периода бюджетирования, процедур планирования, форматов бюджетов, программы действий каждого из участников процесса бюджетирования.

В крупных компаниях со сложной организационной структурой разработкой регламента бюджетирования занимается специально созданный бюджетный комитет – коллективный орган, состоящий из представителей всех бюджетных центров. Особенности деятельности бюджетных комитетов зависят от специфики компании, но общими для всех являются следующие вопросы: трансформация стратегических целей в серию оперативных бюджетов; организация рабочих совещаний; утверждение функциональных бюджетов и их объединение в мастер – бюджет; рассмотрение отчетов о выполнении бюджетов и дальнейший анализ отклонений; разрешение конфликтов, возникающих в процессе функционирования бюджетной системы.

Полноценное бюджетное планирование на предприятии невозможно без учета цикла деловой активности, отраслевого цикла, цикла развития предприятия и жизненного цикла продукта. Анализ разных моделей роста и стабилизации предприятия показал, что на каждом этапе его развития должны формироваться своя финансовая политика и данные, предоставляемые управленческим учетом в соответствии с основополагающей моделью развития предприятия.

Главные факторы, которые необходимо учитывать при построении соответствующей модели бюджетирования, должны быть разделены на основные внутрифирменные факторы, оказывающие влияние на построение модели бюджетирования, и факторы, имеющие значение при влиянии собственника на процесс бюджетирования.

Основные внутрифирменные факторы – это следующие виды ресурсов:

1. финансовые результаты (собственные и заемные);

2. человеческие ресурсы (особенно на исполнительском и высшем управленческом уровнях);

3. бизнес-ресурсы (отношения с покупателями и поставщиками, производственный процесс, доля рынка, репутация и др.);

4. информационные ресурсы.

5. Перечислим факторы, имеющие значение при влиянии собственника на процесс бюджетирования:

1. цели собственника в бизнесе;

2. степень делегирования собственником своих полномочий наемным работникам;

3. умение собственника сочетать личные цели с целями своего предприятия;

4. предпринимательские способности собственника предприятия.

Когда предприятие переходит от одной стадии развития к другой, значение указанных факторов меняется. На ранних стадиях именно предпринимательские таланты собственника являются основополагающими для развития предприятия.

Модель построения бюджета на этих стадиях должна быть направлена на соизмерение личных целей собственника и целей предприятия. Основатель предприятия должен быть готов к возможным собственным финансовым потерям во имя интересов предприятия.

При формировании бюджетов можно использовать следующие дополнительные модели:

1. динамическую модель, базирующуюся на непрерывном измерении эффективности хозяйственной деятельности предприятия через определенные промежутки времени. Эффективность измеряется посредством показателей рентабельности собственного капитала, т. е. определяется результат деятельности, полученный собственником капитала;

2. статистический бюджет, в котором запланированы конкретные суммы доходов и расходов для каждой бюджетной статьи;

3. гибкий бюджет, показатели которого могут регулироваться в зависимости от уровня деятельности (переменный бюджет данные которого составляют фиксированные суммы плюс переменные от объема деятельности; ступенчатый бюджет, состоящий из детализированных финансовых бюджетов). Гибкие бюджеты хорошо иллюстрируются графиками безубыточности, на которых хорошо видны достижения безубыточности и результат деятельности предприятия;

4. бюджет в натуральном выражении (в натуральных показателях, таких, как единицы готовой продукции, материалов, количество сотрудников или отработанные часы), который представляет собой элемент системы контроля на предприятии.

Выбор дополнительной модели построения бюджета определяется также целями, стоящими перед предприятием. На практике дополнительные модели построения бюджетов используются как вспомогательные для выбора наиболее приемлемого варианта свободного бюджета.

Система бюджетирования, как и любая система, не может функционировать без соблюдения определенных условий, в приложении к процессу бюджетирования этими условиями выступают определенные составляющие (компоненты), которые в совокупности представляют собой инфраструктуру бюджетирования.

Первым компонентом инфраструктуры бюджетирования выступает аналитический блок, который включает в себя определенную методическую базу разработки, контроля, анализа исполнения свободного бюджета.

Второй компонент – учетный блок бюджетного процесса. Для бюджетирования на предприятии должна существовать система управленческого учета, т. е. система количественной информации о деятельности хозяйствующего субъекта, позволяющая отслеживать реальное финансовое состояние, движение товарно-материальных ценностей, финансовые потоки и хозяйственные операции.

Любое действующее предприятие имеет свою организационную структуру – совокупность отдельных служб, подразделений, в состав которых входят работники, занимающиеся той или иной деятельностью (центры ответственности). Взаимодействие всех структурных подразделений осуществляется на базе внутренних нормативных актов, в частности инструкций, составляющих внутренний документооборот предприятия. Организационная структура и система управления между подразделениями составляют третий компонент бюджетного процесса – организационный блок.

В крупных компаниях процесс бюджетирования и контроля за использованием сводного бюджета невозможен без автоматизированной системы учета. При использовании программно-технических средств повышается уровень оперативности и качества работы. Поэтому четвертый компонент инфраструктуры бюджетирования – программно-технический блок. Это все используемые на данном предприятии программно-технические средства, задействованные в бюджетном процессе.

Бюджет предприятия, как и бюджет государства, всегда разрабатывается на определенный период времени, который называется бюджетным периодом. Предприятие может одновременно составлять несколько бюджетов, различающихся по продолжительности бюджетного периода. Правильный выбор бюджетного периода представляет собой одну из важных предпосылок эффективности системы бюджетного планирования в целом.

Бюджетирование распространяется не только на тот период, к которому относится план. Разработка плана должна начинаться еще до начала бюджетного периода, а процедуры контроля должны завершаться после него. Эти составляющие формируют бюджетный цикл, который включает в себя следующие этапы:

1. постановка целей на бюджетный период;

2. сбор информации для разработки проекта бюджета;

3. анализ и обобщение собранной информации, формирование проекта бюджета;

4. оценка проекта бюджета и при необходимости его корректировка;

5. утверждение бюджета и текущая корректировка его показателей;

6. исполнение бюджета и текущая корректировка его показателей;

7. текущий и итоговый анализ отклонений;

8. представление отчета о выполнении бюджета и анализ достижения целей предприятия за отчетный период;

9. выработка рекомендаций для корректировки бюджета текущего периода и создания будущих бюджетов.