5.3 Управление процессом

Основное содержание этапа. Управление процессом направлено на его поддержание в таком состоянии, чтобы выполнялись все установленные требования к процессу и его результатам, то есть чтобы значения характеристик процесса и его продукции имели приемлемые значения.

На этапе управления проводится мониторинг процесса (по показателям его результативности и собственным характеристикам процесса). При отклонении характеристик про­цесса от его цели выполняются коррекция и корректирующие действия.

Самым простым и наглядным примером управления процессом является поддержа­ние параметра технологического процесса (например, температуры в рабочей зоне печи) в рамках установленного допуска. Датчик, регистрируя измеренную температуру печи, даёт информацию для принятия решения (человеком, автоматом или компьютером) о необходимости изменения подачи энергоресурса (электричества или газа) в печь. Система управ­ления данным процессом обеспечивает изменение параметров процесса для поддержания температуры в приемлемых пределах.

Другой пример - отслеживание (мониторинг) движения транспорта с продукцией к заказчику и принятие диспетчером, при необходимости, мер, направленных на соблюдение сроков поставки (например, изменение маршрута движения при получении информа­ции о заторе на дороге, замена сломавшейся машины на другую).

В любом случае система управления процессом отслеживает его выход за допусти­мые пределы и, реагируя на это, возвращает процесс в норму. Таким образом, действия по управлению являются важной составляющей процесса и должны быть продуманы на этапе его планирования. Процесс, протекающий так, что без постороннего вмешательства и перепланирования действий выполняются все требования к процессу и его результату, на­зывают управляемым процессом (или процессом, проходящим в управляемых условиях). Поддержание процесса в управляемых условиях - главная задача этапа управления.

Наиболее эффективным подходом является управление процессом на основе статистических данных о нем. Данный подход не связывает управляющие воздействия только с выходом характеристик процесса за допустимые пределы. Он основан на статистическом мышлении и делает акцент на предупреждении отклонения процесса от нормы в отличие от подхода, связанного с ожиданием такого отклонения и реакцией на него.

Статистический подход к управлению процессом основан на глубоком понимании сути изменчивости процесса и управлении им на основе мониторинга его основных статистических характеристик. Важным обстоятельством при этом является выявление причин изменений в процессе и его результате и разделение причин возникновения отклонений от идеального протекания процесса на обычные и особые.

Обычные причины изменчивости связаны со стабильными и предсказуемыми источниками изменчивости в процессе (например, люфт в исправном подшипнике, ошибка в вычислении последней цифры дробных чисел на калькуляторе). Такие причины существуют в любом процессе, что обусловливает его стабильные (предсказуемые) статистиче­ские характеристики (разброс реальных значений, положение и форма их частотного рас­пределения).

Особые причины изменчивости - это неслучайные причины отклонения процесса от идеального результата Такие причины часто непредсказуемы, нестабильны. Пока не устранены все особые причины изменчивости процесса, он находится в непредсказуемом (статистически неуправляемом) состоянии.

Поддержание процесса в статистически управляемых условиях - главная задача статистического управления процессом (Statistical Process Control). Это сводится, прежде всего, к следующему:

- подготовке процесса так, чтобы обычные причины его изменчивости вызывали приемлемые отклонения, а особые причины были устранены (это можно назвать «настройкой процесса»);

- мониторингу процесса с целью выявления и устранения особых причин его изменчивости.

Поддержание процесса в управляемых условиях часто требует проведения корректирующих и предупреждающих действий, организованных в соответствии с подходом цикла PDCA (п. 6.1 Рекомендаций).

Методы, применяемые на данном этапе: см. таблицу 1 п. 6.2 настоящих Рекомендаций.

5.4.Улучшение процесса.

Основное содержание этапа. Улучшение процесса направлено на изменение значений

и характеристик процесса и его продукции в соответствии с целями улучшения.

Принцип постоянного улучшения деятельности заложен в суть систем менеджмента качества, построенных в соответствии со стандартами ИСО серии 9000. Постоянство улучшения связано, прежде всего, с периодичностью, цикличностью действий по улучшению. Базовый цикл проведения улучшений - цикл PDCA (п. 6.1).

Улучшение процесса непосредственно связано с целями улучшения (п. 4.6). Дости­жение целей улучшения процесса в запланированный срок может потребовать от группы по улучшению неоднократного прохождения цикла PDCA

В контексте статистического мышления улучшение процесса - это работа над обыч­ными причинами его изменчивости, при этом процесс должен находиться в статистически управляемом состоянии (п. 5.3). Устранение обычных причин изменчивости требует глубокого анализа процесса и его системы управления, изменения тех элементов системы, которые вносят наибольший вклад в отклонение процесса от идеального состояния,

Что улучшать?

Главный ожидаемый результат улучшения должен быть спланирован на этапе целеполагания через цель улучшения процесса. Постоянное повышение результативности и эффективности процесса - это та основа, на которой базируются цели улучшения.

Ответом на вопрос «Что улучшать?» является перечень целей улучшения, постав­ленных перед организацией, процессом, подразделением, работником, то есть развёрну­тых по структуре процессов и организации. Этот перечень должен быть логическим продолжением цепочки «стратегическая цель - прогноз - стратегия - развёртывание целей -плановые показатели».

Как улучшать?

Решение этого вопроса связано с решением нескольких других:

- в какой среде (обстановке, атмосфере) планируется проведение проекта улучше­ния, то есть насколько подход к этой работе предусматривает поддержку руково­дства, создана ли в организации атмосфера доверия и работы без страха, сущест­вует ли мотивация, в том числе к принятию персоналом инициативы и ответст­венности на себя;

- какие цели установлены, насколько чётко они сформулированы, измеримы и развёрнуты по уровням и подразделениям организации;

- какими инструментами менеджмента владеют люди, задействованные в проекте улучшения, насколько результативно прошло обучение методам менеджмента;

- как обеспечен ресурсами проект улучшения, то есть в полной ли мере участники проекта обеспечены полномочиями, временем, необходимой информацией, зна­ниями и т.д.;

- как организован проект улучшения: как и из кого сформирована группа по реа­лизации проекта, спланированы ли действия группы в соответствии с идеологией PDCA или практическим подходом В.Н.И.И.С. (пп. 6.1 и 6.2 настоящих Рекомен­даций).

Проработка всех этих вопросов обеспечит надёжную базу для улучшений любой сложности и любого масштаба (рис. 9).

Рис. 9. Факторы, влияющие на успех проекта улучшения

Формирование группы по реализации проекта улучшения процесса

Как правило, один процесс «пронизывает» деятельность разных подразделений. Например, процесс создания новой продукции может потребовать участия отдела маркетин­га, конструкторского отдела, отдела закупок и др. Поскольку, как уже отмечалось выше, преимущество процессного подхода состоит в обеспечении непрерывности управления на стыках между процессами, выполняемыми отдельными подразделениями, то при анализе процесса в целом необходимо иметь общий, широкий взгляд на процесс, который может обеспечить только группа специалистов, собранная из представителей всех подразделе­ний, участвующих в процессе.

В данной методике не рассматриваются вопросы организации самой групповой работы, однако можно дать несколько подсказанных практикой рекомендаций:

- должен быть назначен координатор работы группы;

- в число участников группы следует включать хотя бы одного специалиста, знакового с приемами групповой работы;

- необходимо организовать для всех членов группы специальное обучение;

- число участников группы должно быть в пределах 5-9 человек;

- работу группы необходимо чётко спланировать;

- результаты работы группы должны оформляться принятыми в организации способами и получать одобрение менеджера процесса.

Методы, применяемые на данном этапе: см. таблицу 1 п. 6.2 настоящих Рекомендаций