6. Изучение конкурентов

Изучение конкурентов, как и любое исследование, начинают со сбора данных и их систематизации, например, в виде таблицы.

В таблице указаны основные факторы, определяющие успех любого изделия на рынке, и даны переменные, по которым можно количественно оценивать значе­ние факторов. Каждая из этих переменных должна получить оценку (от 0, обозна­чающего наиболее слабые позиции, до 5 —доминирование). Если по какому-то из параметров нет достаточной информации, исключите его из анализа и переходите к следующему.

Данные, необходимые для такого рода анализа, должны быть представлены экономическими службами, а выставленные оценки согласованы с мнением специа­листов этих служб. Для этого лучше всего сформировать группу из наиболее квали­фицированных работников, которые вместе с руководством предприятия смогут

Лист оценки (в баллах) конкурентоспособности

Факторы конкурентоспособности	Ваше предприятие	Конкуренты
		А	Б
Продукт
Качество
Технические параметры
Право замены изделия
Стиль
Престиж торговой марки
Упаковка
Габаритные размеры
Уровень ремонтного обслуживания
Гарантийный срок
Многовариантность в использовании
Уникальность (отсутствие аналогов)
Универсализм
Надежность
Срок службы
Защищенность патентами
Цена
Прейскурантная
Процент скидки с цены
Налоговая скидка
Сроки платежа
Условия кредита
Условия финансирования в случае покупки
Каналы сбыта
Форма сбыта:
прямая поставка
торговые представители
предприятия-производители
оптовые посредники
комиссионеры и маклеры
Дилеры
Степень охвата рынка
Размещение складских помещений
Система контроля запасов
Система транспортировки
Продвижение продуктов на рынке
Реклама:
для потребителей
для торговых посредников

Продолжение таблицы

Факторы конкурентоспособности	Ваше предприятие	Конкуренты
		А	Б
Индивидуальная продажа: стимулы для потребителей
Демонстрационная торговля показ образцов изделий обучение и подготовка персонала сбытовых служб Продвижение продуктов по каналам торговли:
Демонстрация продуктов
Продажа на конкурентной основе
Продажа торговыми посредниками
Купоны
Руководство по использованию Телевизионный маркетинг (продажа по телевизору) Упоминания об изделиях в средствах массовой информации
Итого:

провести анализ. Если члены группы расходятся в оценках, в таблицу вставляется среднее значение переменной, определяемое с учетом мнения каждого.

В процессе анализа очень важно дать развернутое объяснение или обоснова­ние тому, отчего той или иной переменной в таблице присвоена данная оценка. Только в этом случае общий итог таблицы (сумма баллов) покажет истинное поло­жение предприятия по отношению к основным конкурентам на рынке. Можно так­же просуммировать значение оценок по основным факторам и сопоставить эти данные с общим итогом, что позволит руководству предприятия выяснить, за счет каких факторов нужно повышать конкурентоспособность.

Важность проведения такого анализа подтверждается множеством примеров из реальной хозяйственной практики.

В середине 1970-х гг. американская компания «Ксерокс», ведущий производи­тель множительной техники и копировального оборудования, испытала мощней­ший натиск японских конкурентов, в результате которого доля «Ксерокса» на рынке США уменьшилась с 88 до 40% к первой половине 1980-х гг. Нельзя сказать, что компания не осваивала выпуск новой продукции. Мало того, и в начале 1980-х гг. технический уровень изделий «Ксерокса» был намного выше, чем у японских конку­рентов. Так, модель «Ксерокс-914» выставлена сегодня в Смитсоновском институ­те среди других самых выдающихся достижений науки и техники. Какие же причины вызвали столь драматическое ослабление позиций компании на рынке? Где кроются корни успеха японских фирм?

Ответ внешне прост: в грамотной сегментации рынка японскими производи­телями, такими, как «Шарп», «Кэнон», «Рикоч».

Японские компании, планируя внедрение на американский рынок современ­ного конторского оборудования, в том числе множительной техники, обнаружили весьма значительный по емкости сегмент, который явно недоиспользовался «Ксе­роксом», — рынок небольших по размерам копировальных аппаратов. Дело в том, что подавляющую часть продукции «Ксерокса», выпускавшейся в то время, состав­ляли мощные копировальные машины с множеством дополнительных технических усовершенствований, позволяющие повысить быстродействие, качество копирова­ния, изменять размеры копии в сравнении с оригиналом и т.п. Именно поэтому, однако, они были, во-первых, достаточно дорогими, а во-вторых, громоздкими. Между тем начавшийся бум малого бизнеса (в 1980-е гг. в США еженедельно появ­лялось 2,5 тыс. самостоятельных фирм) и общее развитие средств коммуникаций в стране предъявляли растущий спрос на множительное оборудование. Поскольку большинство вновь возникающих предприятий и фирм были мелкими, то им оказы­валась просто на по карману роскошная продукция «Ксерокса». К тому же приме­нение мощных аппаратов в небольших по размеру офисах вещь — сама по себе неэффективная. Эти общие тенденции и уловили службы маркетинга японских фирм, которые в ходе многочисленных опросов, интервьюирования и обследова­ния выяснили, что множество компаний США заказывают ксерокопии в специаль­ных центрах или магазинах канцелярских товаров, поскольку им невыгодно при­обретать изделия «Ксерокса».

Таким образом, японские фирмы выявили возможность, не вступая непосред­ственно в соперничество с продукцией американского гиганта, потеснить его на рынке. С самого начала они создавали изделия, ориентированные на потребителей из сферы мелкого бизнеса и смогли продвигать свою продукцию на рынке быстро и без значительных финансовых затрат при низком уровне риска капиталовложе­ний. Если бы они попытались начать внедрение больших и мощных аппаратов, то им пришлось бы не только инвестировать куда больше средств, но и первоначально продавать продукцию даже лучшего качества по более низкой цене, что является неизменной платой предприятий-аутсайдеров за внедрение на новый для них рынок. Сегментация же позволила японским фирмам избежать подобного рода финансо­вых потерь, сберечь время и силы, которые неизбежно пришлось бы растратить в ходе фронтальной конкурентной борьбы с «Ксеркосом». Они просто обошли лидера отрасли «с фланга», сконцентрировав усилия на том участке, где у него были са­мые слабые позиции. Это, собственно, и обеспечило успех.

Конечно, в процессе продвижения своей продукции японские фирмы предпри­няли и другие шаги, направленные на приспособление к выбранному сегменту рынка. Они учли все особенности практического использования множительной техники в мелких фирмах и создали компактные аппараты, умещающиеся на обычном столе, в которых применялась обычная бумага и несложные химические составы. Эти изде­лия не имели технических излишеств и были строго ориентированы на выполнение основной функции — размножение документов. Они не могли копировать обе сто­роны документов, пробивать дыры и брошюровать бумаги, как машины «Ксерокса». Они даже не были столь надежными, но зато оказались куда проще в техническом обслуживании и ремонте. Короче, изделия японских фирм обеспечивали все то, чего так хотели владельцы небольших фирм от множительного оборудования.

Низкие цены были уже не платой за внедрение в новую сферу деятельности, но объективным следствием низких издержек производства и невысокой технической сложности продукции. Благодаря им продукция нашла широкий спрос. И когда доля рынка множительной техники, контролируемая японскими компаниями, зна­чительно возросла, прибыльность производства на их предприятиях намного пре­высила доходы «Ксерокса».

Свою рекламную кампанию японцы ориентировали строго на мелкий бизнес, используя для этого те средства массовой информации, которые обслуживают не­большие предприятия. Японским компаниям не надо было тратить деньги, чтобы привлечь внимание крупных фирм, — в конечном счете и они стали потребителями данной продукции, получив информацию о ней косвенным образом, от основных потребителей. Причем эффективность такой косвенной рекламы по принципу «из уст в уста» была уже куда выше, чем исходящей от предприятия-аутсайдера, торго­вая марка которого никому не известна.

У японских фирм не было столь мощной сбытовой сети, как у «Ксерокса», но им и не понадобилось создавать ее и тратить на это значительные ресурсы и время. Они действовали через торговых посредников, снабжавших небольшие фирмы кан­целярскими принадлежностями, и таким образом начали продвигать свою продук­цию непосредственно тем, кому она была нужна.

А что бы произошло, спохватись руководство «Ксерокса» вовремя, измени оно ассортимент выпускаемой продукции, увеличь выпуск дешевой и малогабарит­ной множительной техники для мелкого бизнеса? Мнение экспертов здесь едино:

японские фирмы затратили бы куда больше сил и средств, а главное — времени, в соответствии с известным наполеоновским суждением, что потери наступающих обычно втрое выше, чем обороняющихся. В известной мере это соотношение вполне применимо и к бизнесу. К счастью для японцев, «Ксерокс», безраздельно царивший до того в своей отрасли, не предпринял своевременных шагов. Расплачиваться за это пришлось долго. На протяжении 1980-х гг. «Ксерокс» перестраивал свои произ­водственные процессы и формы организации труда, системы управления и сбыта, создавал совместные предприятия с японскими фирмами (например, с «Фуджи»), прежде чем ему удалось повысить свою долю рынка с 44 до 52%. О возвращении утерянных позиций сегодня не может быть и речи.

Еще одним примером является опыт американской компании «Камминз энджинз», одного из ведущих в мире производителей дизельных двигателей. В 1989 г. руководство компании вынуждено было разработать систему мер по защите своей доли рынка перед бурным натиском японских конкурентов, особенно компаний «Комацу» и «Ниссан». Первое предостережение руководство «Камминз» получи­ло от своих верных клиентов, американских фирм «Нэвистар» и «Фрейтлайнер», которые сообщили, что на их предприятиях уже прошли испытания дизельные дви­гатели средних размеров японского производства.

В конце 1980-х гг. американские фирмы были уже не столь самонадеянными, как в начале 1970-х гг. «Камминз» успела изучить рыночную стратегию японских фирм, знала об их стремлении обойти конкурентов с фланга, начать внедрение на рынок с того сегмента, который недостаточно используется лидерами отрасли. Руководство «Камминз» вынуждено было признать, что освоение японскими производителями сег­мента рынка дизельных двигателей средних габаритов может серьезно подорвать доминирующие позиции «Камминз» в отрасли, где ее доля составляла пока 58% обще­го объема продаж. В отличие от администрации «Ксерокса», руководство «Камминз» решило немедленно предпринять ответные действия по защите своей доли рынка.

Прежде всего были тщательно проанализированы особенности рыночной стра­тегии японских конкурентов. Японские фирмы, внедряясь на новый рынок, обыч­но предлагают потребителям цены на 40% ниже средних, с тем чтобы как можно быстрее получить значительную часть рынка сбыта. Они находят недоиспользуе­мый сегмент рынка (в данном случае это рынок дизелей средних мощности и разме­ров), где потребителям не обеспечен высокий уровень послепродажного обслужива­ния, а сбытовая сеть ориентирована на удовлетворение нужд тех, кто обеспечивает основной доход. К тому же японские компании, традиционно заботясь об изготов­лении высококачественного изделия, одновременно готовят производственные мощ­ности к быстрому наращиванию объемов производства продукции.

Перед лицом этих проблем руководство «Камминз» предприняло ряд экстрен­ных мер.

Фирма выпустила на рынок дизелей среднего размера сразу четыре новые мо­дели. Следует признать, что для подобного поворота событий уже имелись необхо­димые предпосылки. К тому времени фирма «Камминз» пять лет работала над тако­го рода двигателями в рамках совместного предприятия с компанией «Дж. А. Кейс».

Все цены на новые двигатели снизили до японского уровня.

За счет реорганизации производства и повышения его эффективности на 1/3 сократили производственные издержки. Были внедрены гибкие производственные системы, снижены сроки переналадки оборудования для выпуска разных моделей двигателей, резко уменьшены запасы комплектующих, сырья и материалов (с 6- до 4-дневного уровня). Опираясь на эти источники повышения эффективности промыш­ленного производства, руководство «Камминз» сумело значительно сократить себе­стоимость своей продукции.

Фирма пересмотрела взаимоотношения с поставщиками, сделав основной упор на повышение качества конечной продукции и получение от субподрядчиков лю­бых идей и предложений по части снижения общих издержек производства. В ито­ге себестоимость продукции удалось снизить еще на 18% при значительном повыше­нии ее качества.

Таким образом, в отличие от «Ксерокса», фирма «Камминз» не испытала столь жестоких ударов со стороны японских конкурентов. Доля ее рынка сократилась лишь незначительно.

В любом случае оценка конкурентоспособности предприятия должна допол­няться анализом его слабых и сильных сторон. Руководство предприятия, как пока­зывает опыт ведущих компаний, должно знать:

• какие планы существуют у конкурентов в отношении их доли рынка, повы­шения рентабельности производства и увеличения объема продаж;

• какой рыночной стратегии придерживаются конкуренты в настоящее время;

• с помощью каких средств они обеспечивают ее реализацию;

• каковы их сильные и слабые стороны;

• каких действий можно ожидать в будущем от нынешних и возможных конку­рентов.

Для систематизации ответов на такого рода вопросы пригодится таблица, со­ставленная по аналогии с предыдущей. Анализируя собранные в ней данные, можно оценить конкурентоспосбность предприятия, а также сопоставить деятельность его производственных подразделений, обнаружить слабые и силь­ные стороны.

Данная методика, разработанная экспертами Американской ассоциации управления, является одной из самых эффективных для проведения такого рода анализа. Сегментация рынка, однако, лишь первый шаг в конкурентной борьбе, своего рода захват «плацдарма» на рынке, если пользоваться военной терминоло­гией. Чтобы удержать за собой плацдарм, необходимо делать дальнейшие шаги по продвижению изделий на рынок. Следующий шаг — это рыночная экс­пансия.

Например, по мере того как японские фирмы, оперируя на американском рынке множительной техники, усвоили все особенности работы данной отрасли, они пе­решли от выпуска малогабаритных, дешевых и простых машин к изготовлению полного ассортимента множительной аппаратуры разного размера и назначения. Продвижение на рынке такой продукции уже базировалось на соответствующем технологическом и производственном опыте, престиже торговой марки и т.п., что в значительной мере облегчало сбыт. Но для такой экспансии необходим более тщательный анализ производственного и хозяйственного профиля ваших конкурен­тов, а также их рыночной стратегии.

Метод сегментации конкурентов по хозяйственному профилю позволяет пред­приятию быстрее перейти от стадии внедрения на рынок к рыночной экспансии, повысить эффективность продвижения своих изделий.

Сегментация рынка по конкурентам производится аналогично тому, как это делается в отношении потребителей. Анализ принятых и обобщение полученных результатов помогут вам лучше понять логику ведения бизнеса конкурентами и определить, какие ответные меры следует предпринять и какие из них будут наибо­лее действенными. Вот почему сегментация рынка по конкурентам является неотъемлемой частью деятельности любого предприятия, решившего всерьез повысить свою конкурентоспособность на рынке.

Впрочем, неверно было бы думать, что усиления конкурентоспособности сво­ей продукции можно добиться просто за счет быстрой реакции на изменение запро­сов потребителей или намерений основных конкурентов.

Надо всегда помнить, что в современных условиях изменения в технике и техно­логии производства, улучшения в выпускаемых изделиях происходят не под давле­нием внешней среды (в виде требований маркетинга или при появлении новых ин­женерных разработок), а постоянно.

Предприятия ведущих компаний мира на всех уровнях управления ведут по­иск путей совершенствования действующего производства, имеющейся техноло­гии, не дожидаясь крупных технологических прорывов или изменений в системе потребительских предпочтений.

Японские производители и другие промышленные фирмы мирового класса не бросаются сразу что-либо менять в продукте или технологии в случае поступле­ния каких-либо жалоб от потребителей, что довольно часто происходит на амери­канских рынках. В то же время именно японские фирмы успевают в конечном сче­те быстрее отреагировать на изменения потребительского спроса и перестроить свое производство. Парадокса в этом нет. Дело в том, что стремление немедленно внести улучшения в продукт, изменить какой-то элемент, чем-то не угодивший по­требителю, может нарушить гармонию на производстве и в результате негативно отразиться на качестве.

Поэтому японские фирмы не стремятся вносить изменения в выпускаемые изде­лия и технологию до тех пор, пока не обеспечена взаимоувязка всех стадий произ­водственного процесса, не достигнута сбалансированность по всем функциям (от разработки до сбыта). Когда же верное решение найдено, необходимые изменения в продукт или технологию вносятся гораздо быстрее обычного.

Чаще всего ведущие японские фирмы как бы «замораживают» на 2-3 недели процесс внесения необходимых изменений в производство до тех пор, пока не бу­дут решены все проблемы, связанные с учетом интересов потребителей. Зато и не приходится впоследствии по несколько месяцев решать производственные пробле­мы (как правило, с ущербом и качеству, и производительности), появляющиеся в результате внесения немедленных изменений, что обычно делают многие американ­ские компании.

Естественно, что сегментация рынка и по конкурентам, и по потребителям взаимодополняют друг друга, так что все полученные результаты должны рассмат­риваться и оцениваться в комплексе. Только в этом случае руководство предприятия сумеет правильно выбрать именно тот сегмент рынка, где наилучшим образом ис­пользует свои сравнительные преимущества.

Сторонники сегментации считают, что благодаря разделению рынка на сегмен­ты фирмы получают возможность регулировать производственные мощности в соответствии с потребностями имеющихся и потенциальных рынков, а также разра­батывать долговременную стратегию. Для анализа функционирования рыночных сегментов используются реклама, стимулирование сбыта, гибкое ценообразование.

Сегментация рынка представляет собой один из ключевых моментов выра­ботки стратегии маркетинга, о которой будет рассказано в следующем параграфе.