Глава 6. Увольнение сотрудников

ВВЕДЕНИЕ

Как не существует организаций, которые не набирают сотрудников, так не может существовать организаций, которые не увольняют сотрудников. Если приём на работу сотрудника можно сравнить с вступлением в брак, то увольнение можно уподобить разводу. Ну а развод может происходить, как известно, по желанию одной из сторон, часто не совпадающему с желанием другой стороны, а может быть и по обоюдному желанию сторон. Развод может быть как конфликтным, так и бесконфликтным. Всё это, несомненно, относится и к увольнению сотрудника из организации.

ТИПИЧНЫЕ СИТУАЦИИ, СВЯЗАННЫЕ С УВОЛЬНЕНИЕМ СОТРУДНИКА

Разнообразие возможных ситуаций иллюстрируется приводимой ниже таблицей 6.1.

Таблица 6.1. Соотношение позиций сотрудника и организации

		Желание сотрудника уволиться из организации
		Нет 	Да
Желание организации уволить сотрудника	Нет	Нормальное состояние отношений организация–сотрудник. Никаких специальных действий не производится.                                                        Однако руководитель должен постоянно: а) контролировать уровень мотивации сотрудника, чтобы предотвратить появление у него желания уволиться;               б) контролировать соответствие квалификации сотрудника занимаемой должности, чтобы не допустить существенных расхождений.	Выясняют причину увольнения и условия возможного сохранения сотрудника.                                          Принимают или не принимают эти условия. Делают выводы на будущее. 
	Да	Сообщают сотруднику о нежелательности его работы в организации и о возможной помощи со стороны организации при бесконфликтном увольнении. В случае, если сотрудник не хочет добровольно покидать организацию, принимаются правовые меры.	Оформляют увольнение.

Разбор приведенных в таблице ситуаций лучше начать с левого верхнего квадранта. При всей кажущейся бесконфликтности этой ситуации не стоит забывать, что именно она может перейти в одну из двух конфликтных, что показано стрелками. Это требует постоянной кропотливой работы руководителя, нацеленной на каждого из подчинённых.

Конечно, из этого правила могут быть исключения. Например, в любой организации есть очень небольшая доля сотрудников, которые мотивированы самой работой, сами развивают свои рабочие навыки и при этом преданы организации настолько, что даже не помышляют об уходе из неё.

К сожалению, многие российские руководители ошибочно полагают, что все их сотрудники обладают этими качествами. Для подобных руководителей подача успешным сотрудником заявления об уходе всегда является огромным сюрпризом. Типичными являются выражение обиды, негодования по поводу "предательства" сотрудника. На самом деле руководителю в этой ситуации надлежит "посмотреться в зеркало" и подумать о том, что он делал неправильно в отношениях с этим сотрудником и как сделать так, чтобы его увольнение не стало лишь первым в ряду других.

Впрочем, это мы уже рассматриваем ситуацию в правом верхнем квадранте.

Говоря об этой ситуации, стоит отметить, что сотрудник, формально подавший заявление об увольнении из организации, находится в особом положении. С большой вероятностью этот человек уже договорился о переходе в другую организацию. Поэтому делать ему, как иногда предлагают, контрпредложение (counter-offer), автору представляется неверным. Вступать с сотрудником в торговлю, предлагая ему повышение зарплаты и должности в обмен на отказ от ухода из организации, означает, фактически, побуждение сотрудника, с одной стороны, к обману своего нового потенциального работодателя, с другой стороны, к возможному в будущем шантажу нынешнего руководства. Даже сотруднику с позитивной установкой на работу может прийти в голову мысль о возможности нового повышения с помощью очередного заявления об увольнении.

Однако, несмотря на то что, по мнению автора, нецелесообразно отговаривать от ухода сотрудника, подавшего заявление об увольнении, вполне допустимо позволить передумавшему сотруднику самому забрать это заявление и остаться в организации. [Кстати, ТК РФ позволяет сделать это даже в последний день работы.]

Но до того, как сотрудник подал заявление об увольнении, руководитель ничем не ограничен в своих действиях и обещаниях сотруднику. И вся беда в том, что в этот момент он не думает о том, как удержать полезного сотрудника, считая, что он и так никуда не денется.

Ещё одна типичная ситуация. Сотрудник приходит к руководителю и сообщает, что ему сделано предложение о переходе на другую работу. Руководитель, заинтересованный в сохранении ценного сотрудника, немедленно обещает ему повышение зарплаты. И реализует своё обещание… Но ненадолго. Выждав, пока сотрудник упустит предложенную ему вакансию, такой "хитрый" руководитель принимает меры к понижению его зарплаты. Не стоит объяснять, что об этих действиях руководителей обязательно узнает большинство сотрудников, и это отнюдь не прибавит авторитета руководителю. Ну а обманутый сотрудник всё равно уволится.

Важным компонентом кадровой политики является ответ на вопрос: брать или не брать вновь на работу ранее уволившихся из организации сотрудников. Отвечая на этот вопрос, многие руководители занимают жёсткую позицию: "Предателей не берём!". Такую политику можно понять, если сотрудник создал конфликтную ситуацию в процессе увольнения, нанёс вред организации, уведя из неё клиентов или других сотрудников и т. п. Однако если сотрудник уходил с повышением, которое не могло быть ему предложено в родной компании, но при этом не потерял позитивный контакт с её руководством и сотрудниками, ничто не мешает предложить ему вакансию, если подходящая имеется.

Собеседование с увольняющимися сотрудниками

Руководству организации чрезвычайно важно знать истинные причины их увольнений, поэтому служба персонала должен собирать соответствующую информацию и анализировать ее. Наиболее распространенные методы сбора такой информации – собеседования с покидающими компанию работниками и их анкетирование.

В ходе собеседования проводящий его специалист должен постараться узнать как можно более подробно о том, что побудило человека принять решение об увольнении, о его взаимоотношениях с руководством, коллегами и подчиненными, оценке программы ориентации и т. д. Собеседования позволяют выявить истинные причины увольнений, которые редко указываются в заявлениях, что в свою очередь дает возможность оценить эффективность процесса подбора персонала (некоторые уходят потому, что оказались не способными выполнять требуемые функции или их ожидания радикально отличались от реальности), интеграции в компанию (многие уходят из-за неспособности влиться в организацию) и внести в них необходимые изменения. Аналогичные вопросы могут выясняться при помощи специальных анкет.

СОКРАЩЕНИЕ ШТАТОВ

Одной из малоприятных, но нередко необходимых задач, которые приходится решать в рамках управления составом персонала, является сокращение его численности.

Оптимизация численности сотрудников

Потребности организации в сотрудниках меняются с течением времени под воздействием ряда внешних и внутренних для организации факторов. Подобные изменения не всегда означают увеличение или сохранение спроса на рабочую силу на постоянном уровне. Внедрение новых технологий, прекращение выпуска определенных видов продукции, падение спроса на оказываемые организацией услуги могут привести к сокращению спроса как на отдельные категории работников, так и на рабочую силу в целом.

Естественно, что организации должны принимать меры по приведению численности сотрудников в соответствие с их реальными потребностями, т. е. осуществить сокращение численности.

Сокращение численности является крайне болезненным процессом как для увольняемых сотрудников, так и для самой организации, поэтому оно нуждается в эффективном управлении и особом внимании со стороны руководства. Последствия неудачно проведенного сокращения могут ощущаться на протяжении многих лет в виде демотивации оставшихся сотрудников, их недоверия к руководителям, открытой враждебности профсоюзов. Управление сокращением численности представляет собой одну из важнейших функций управления персоналом и требует согласованных действий руководства организации и службы персонала.

Важнейший элемент эффективной кампании по оптимизации численности персонала – определение реальной потребности в рабочей силе и подготовка прогноза изменения этой потребности. После этого необходимо произвести детальное сопоставление потребности и наличия рабочей силы, определив несоответствие между ними как с точки зрения количества работников (наиболее простая задача), так и с точки зрения их квалификационных характеристик. Выявленное несоответствие ложится в основу плана оптимизации численности.

Прежде, чем приступать к массовым увольнениям сотрудников, в чьем труде организация больше не нуждается, руководство должно попробовать использовать другие, менее болезненные средства сокращения численности.

Прекращение приема на работу. Вместо приема на работу новых сотрудников освобождающиеся в силу естественной текучести кадров рабочие места заполняются работниками организации, чьи должности подлежат сокращению. Как правило, такая кампания сопровождается массовым переобучением персонала, что само по себе является временным средством сокращения внутриорганизационного предложения рабочей силы.

Организации могут направлять своих сотрудников и на длительное обучение с отрывом от производства (например, в институты или бизнес – школы) с тем, чтобы получить высококвалифицированных специалистов через несколько лет, когда спрос на рабочую силу возрастет.

Перевод части сотрудников на сокращенный рабочий день или рабочую неделюпозволяет избежать увольнений и сохранить приобретенную работниками организации квалификацию при одновременном сокращении издержек на рабочую силу. Эти методы так же, как предоставление неоплачиваемых отпусков, широко используются в отраслях с сезонными колебаниями спроса – туризме, на транспорте, сельском хозяйстве. При переводе сотрудников на сокращенное рабочее время и предоставлении неоплачиваемого отпуска руководству следует уделить особое внимание соблюдению требований трудового законодательства, чтобы избежать неприятных последствий в виде судебных разбирательств и финансовых санкций. Кроме того, следует четко представлять, когда вновь ожидается появление потребности в дополнительной рабочей силе, поскольку сокращенное рабочее время оказывает деморализующее влияние как, на самих "пострадавших", так и на всю организацию, и не может быть использовано в качестве долгосрочного средства оптимизации численности.

Увольнения по собственному желанию также сокращают внутриорганизационное предложение рабочей силы, поэтому руководство может быть заинтересовано в стимулировании добровольного ухода работников путем выплаты единовременного пособия или предоставления помощи в поисках новой работы. Столкнувшись с резким снижением выручки после августовского кризиса 1998 года, крупная телекоммуникационная компания была вынуждена пойти на сокращение 20 процентов своих сотрудников. Руководство предложило всем желающим подать заявления об уходе по собственному желанию, тем, кто сделал это в течение двух недель, выплачивалось пособие в размере шести месячных окладов, в течение трех недель – в размере пяти, остальные сотрудники увольнялись по сокращению. Правовая основа подобных увольнений – увольнение по соглашению сторон, делающее невозможным восстановление сотрудника через суд.

Если же приведенные выше меры не позволяют добиться требуемого сокращения численности, организация вынуждена разработать программу увольнений. При разработке и реализации этой программы сотрудникам службы персонала необходимо:

а) обеспечить соблюдение трудового законодательства. В случае несоблюдения законодательства организация может понести значительные финансовые издержки, а ее репутации будет нанесен существенный ущерб;

б) выработать четкие и максимально объективные критерии отбора сотрудников, подлежащих сокращению. Такими критериями могут являться (в дополнение к факту ликвидации рабочего места) стаж работы в организации, наличие дисциплинарных взысканий;

в) организовать коммуникационную кампанию с целью предоставления сотрудникам наиболее полной информации о причинах увольнений, критериях отбора, компенсации увольняемым сотрудникам, перспективах их возвращения в организацию. При этом необходимо проявить максимальную честность и открытость в сочетании с уважением и тактом в отношении сокращаемых сотрудников. Непосредственное участие в информационной кампании высших руководителей организации через встречи с сотрудниками, обращения к ним, записанные на видео или опубликованные во внутренней газете компании, придает ей значимость и заметно повышает ее результативность;

г) оказать увольняемым сотрудникам помощь в виде материальной компенсации и содействия в трудоустройстве. Конкретные размеры помощи определяются требованиями законодательства, финансовым состоянием компании, традициями. Важно, чтобы сотрудники (как увольняемые, так и остающиеся) поняли, что организация ценит свой персонал и в меру своих возможностей заботится о нем даже в момент сокращения численности;

д) действовать решительно и последовательно. Приняв решение о сокращении и определив увольняемых сотрудников, руководство должно как можно скорее и последовательней воплотить его в жизнь. Затягивание с сокращением не только не позволяет компании сократить свои издержки (основная цель сокращения), но и крайне негативно сказывается на морали организации, порождает множество слухов и сплетен, отрывает сотрудников от производительной деятельности. К такой болезненной операции, как сокращение численности сотрудников, очень применима русская пословица о том, что "хвост нужно отрубать одним ударом".

Поскольку потребности организации в рабочей силе изменяются как в сторону сокращения, так и в сторону увеличения, службе персонала необходимо поддерживать базу данных на работников, уволившихся по собственному желанию или по сокращению. В случае появления потребности в дополнительных сотрудниках, эти люди должны стать первыми кандидатами для приема на работу – они знают организацию, в их развитие организация вложила существенные средства, их опыт и квалификация могут прекрасно послужить ей в будущем.

РЕЗЮМЕ

Увольнение сотрудников является не менее важной частью управления составом персонала, чем набор и перемещение. Увольнение сотрудника по собственному желанию может происходить как в соответствии с желанием организации, так и в противоречии с ним. Удерживать сотрудника в организации, если он явно проявил желание уволиться, нецелесообразно. Однако важно понять причины увольнения каждого уходящего сотрудника.

Определённые трудности возникают при необходимости уволить сотрудника, работа которого не устраивает компанию. Его можно либо убедить в необходимости добровольно покинуть организацию, либо принять к нему меры, допускаемые законодательством.

Потребности организации в персонале очевидно могут изменяться не только в сторону увеличения, но и сокращения. В этом случае руководство вынуждено принять меры по сокращению численности сотрудников. Как правило, увольнения крайне негативно сказываются на организации, поэтому прежде, чем начать увольнять сотрудников, организация должна попытаться использовать другие методы сокращения численности. Если же увольнения все-таки неизбежны, они должны быть проведены с соблюдением принципов справедливости и уважения к покидающим компанию работникам.