Глава 5. Внутрифирменное перемещение персонала

ВВЕДЕНИЕ

Наряду с набором персонала его внутрифирменное перемещение – один из важнейших способов управления составом персонала, нередко недооцениваемый российскими руководителями. Основное достоинство этого метода – снижение необходимости во внешнем наборе, который всегда более рискован с точки зрения "вписываемости" нового сотрудника в компанию, чем переход уже работающего специалиста в другое подразделение.

Другим положительным фактором является более эффективное использование накопленного кадрового потенциала.

К недостаткам перемещения как кадровой технологии относится то, что перемещение, помогая закрыть одну вакансию, как правило, создаёт другую, которая иногда бывает не менее сложной.

Существуют три основных вида перемещения сотрудников внутри организации:

1. повышение в должности и/или по зарплате

2. понижение в должности и/или по зарплате

3. горизонтальное перемещение

ПОВЫШЕНИЕ В ДОЛЖНОСТИ. ПЛАНИРОВАНИЕ КАРЬЕРЫ

Наиболее важным видом перемещения персонала в развивающихся организациях является продвижение перспективных сотрудников на должности руководителей подразделений, образующиеся в процессе расширения бизнеса или (в худшем случае) при увольнении этих руководителей.

Горизонтальная и вертикальная карьера

В любой организации существуют карьерные лестницы, по которым двигаются успешные сотрудники в процессе работы в организации (см. пример на рис. 5.1). Различают горизонтальную лестницу, по которой продвигаются специалисты, достигая высокого уровня профессиональной квалификации, и вертикальную (должностную или административную) лестницу.

В советско-российской традиции горизонтальная карьера не считалась особенно почётной, хотя вознаграждалась (и вознаграждается) почётными званиями вроде "Заслуженный машиностроитель" или "Заслуженный экономист". Однако здравый смысл заставляет признать, что именно такой тип карьеры должен количественно преобладать, поскольку численность руководителей в любой организации составляет не более 10–20% от общей численности сотрудников.

Горизонтальная карьера предполагает совершенствование специалиста в выбранной им профессиональной области и организация, несомненно, заинтересована в подобном развитии сотрудника.

ПОНИЖЕНИЕ В ДОЛЖНОСТИ

Этот приём в управлении составом персонала применяется достаточно редко. Типовая ситуация, разрешение которой возможно с помощью понижения сотрудника в должности иллюстрируется рис. 5.2.

На первом этапе своей работы в компании (который может продолжаться достаточно долго) сотрудник развивается и достигает определённого должностного уровня, на котором его квалификация соответствует требованиям к занимаемой должности. Однако затем, по тем или иным внешним и/или внутренним причинам, связанным с развитием самого бизнеса или его окружающей среды, требования к должности возрастают, часто неожиданно для сотрудника и даже его руководителя. Конечно, организовав обучение сотрудника (см. раздел 4 настоящего пособия), можно попытаться устранить зазор между его квалификацией и требованиями к должности. Однако это может оказаться невозможным из-за высокой стоимости обучения или недостаточной способности к переобучению самого сотрудника (в том числе, например, связанной с его возрастом).

В последнем случае типовым кадровым решением является предложение сотруднику уволиться из организации. Однако в компаниях, где корпоративная культура подразумевает бережное отношение к сотрудникам, долго работающим в компании, возможно предложение перехода на более низкую должность, на которой возможно использование накопленных сотрудником опыта, знаний, навыков. Иногда для выдающихся в прошлом сотрудников даже создают специальные должности помощников или советников (см. фрагмент).

СОВЕТ СТАРЕЙШИН В ОКБ Сухого создано специальное подразделение под названием "Совет старейшин". В это подразделение по решению Правления и с их личного согласия переводятся руководители высшего звена компании, которые по возрасту или состоянии здоровья уже не в состоянии работать на прежнем уровне, но своими знаниями и опытом ещё могут приносить большую пользу компании. Члены Совета старейшин продолжают оставаться в курсе деятельности компании по тем направлениям, которыми они занимались до ухода с прежней должности. Это позволяет им консультировать при необходимости руководителей и сотрудников соответствующих подразделений. Кроме того, Совет старейшин регулярно получает поручения от руководства компании, например, по подготовке к выставкам, работе по связям с общественностью. Особым направлением работы Совета старейшин является участие в сохранении и развитии корпоративной культуры компании. Это, например, подготовка материалов публикаций по истории фирмы, о её выдающихся людях. Это также встречи с сотрудниками, поступающими на работу в компанию.

ГОРИЗОНТАЛЬНОЕ ПЕРЕМЕЩЕНИЕ

Если сотрудник компании хочет перейти в другое подразделение, то, скорее всего, он уже не очень хочет работать на старом месте. Если препятствовать его перемещению, есть риск, что этот сотрудник вообще покинет компанию.

Процедура перемещения сотрудника внутри фирмы должна опираться на следующие элементы:

1. желание сотрудника

2. согласие руководителя подразделения, куда переходит сотрудник

3. согласие руководителя подразделения, где работает сотрудник

Наиболее важным здесь является, конечно, желание сотрудника. Этот фактор нередко недооценивается руководителями, считающими, что именно они точно знают, где сотрудник будет лучше работать и принесёт больше пользы организации. Однако работать на новом месте без желания не каждый может. Попытка переместить сотрудника без его желания часто заканчивается его уходом из организации.

Тем не менее, одного желания сотрудника, конечно, недостаточно. Необходимо наличие вакансии в принимающем подразделении и согласие руководителя этого подразделения. Это согласие, в свою очередь, обусловлено тем, насколько руководителя принимающего подразделения устраивают квалификация и поведенческие особенности сотрудника.

Наконец, третий компонент – согласие руководителя подразделения, где работает сотрудник – чаще всего, наиболее трудно достижим. Действительно, руководитель, легко отпускающий своего сотрудника, всегда рискует тем, что не получит ему замену. Кроме того, о руководителе может сложиться негативное мнение: ведь от него уходят сотрудники. И всё же, разумный руководитель всегда придёт к выводу, сформулированному в начале этого подраздела, о том, что насильно удержать сотрудника в подразделении невозможно.

Поэтому чаще всего руководитель, отпускающий сотрудника, выдвигает требование обеспечить ему адекватную замену, да ещё и передать дела. Конечно, и такое, более мягкое условие, задерживает процесс перехода. Но это условие иногда приводит к интересным последствиям, когда сотрудник, желающий поменять подразделение, лично берётся за подбор замены самому себе, и преуспевает в этом! Во всяком случае, автору приходилось видеть такие случаи.

РЕЗЮМЕ

Рассмотрено внутриорганизационное перемещение сотрудников как инструмент управления составом персонала. Наиболее важным является продвижение сотрудников, позволяющее выращивать внутри организации руководителей и высококвалифицированных специалистов.

В компаниях, где корпоративная культура подразумевает бережное отношение к сотрудникам, долго работающим в компании, возможно предложение перехода на более низкую должность, на которой возможно использование накопленных сотрудником опыта, знаний, навыков.

Горизонтальное перемещение из одного подразделения в другое также может быть весьма полезным в деле оптимальной расстановки сотрудников и удержания тех из них, кто не нашёл себя в одном из подразделений, но может оказаться востребованным в другом.

<Paaaa