Раздел V. Оценка и аттестация персонала

<Paaaa

Глава 14. Цели, направления и инструменты организации оценки персонала

ВВЕДЕНИЕ

Людей на работе приходится оценивать практически ежедневно: в процессе их приёма на работу, в ходе собственно работы, при продвижении и (к сожалению!) при увольнении. Но не всегда руководители, фактически оценивающие своих подчинённых по самым различным поводам, замечают, что они делают это. Редко используются формализованные инструменты оценки, поскольку считается, что достаточно авторитетного мнения руководителя. Ещё реже об этой оценке открыто и аргументированно сообщают самим подчинённым. И уж совсем экзотическим представляется российским руководителям вариант, когда подчинённому предлагается принять участие в собственной оценке.

Тем не менее, явные и скрытые методы, применяемые руководителями для оценки своих подчинённых (и степень участия подчинённых в собственной оценке), тесно связаны (обычно бессознательно) с базовыми основами организации (видение, миссия), принятой стратегией, стилем управления и организационной культурой.

В данной главе рассматриваются компоненты, на базе которых разрабатываются системы оценки персонала: направления и инструменты оценки. Даётся сравнительная оценка инструментов и характеристика их применимости для реализации направлений оценки.

МЕСТО ОЦЕНКИ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЯМИ

Связь методов оценки персонала с видением и миссией, стратегией, стилем управления и организационной культурой организации

Подходы к оценке персонала в любой организации зависят от множества факторов, главными из которых, несомненно, являются идеология организации, формулируемая в виде её видения и миссии. Вытекающие из миссии стратегические цели организации определяют требования к знаниям и навыкам сотрудников, их результативности. Организационная культура и стиль управления, принятый в компании, формируют требования к поведению сотрудника. Система повседневной и регулярной оценки персонала, создаваемая в организации, должна обеспечивать сравнение фактических качеств сотрудника с требованиями, предъявляемыми его должностью (см. рис. 14.1).

Стоит специально остановиться на утверждении, вынесенном в эпиграф на рисунке 14.1. Действительно, квалифицированный руководитель не нуждается в формальных инструментах и процедурах оценки, поскольку неплохо справляется с оценкой своих подчинённых на интуитивном уровне. Однако количество таких руководителей, талантливых от природы, ничтожно мало. Это и вызывает необходимость в создании и внедрении формальных систем оценки.

Оценка персонала как одна из основных задач менеджмента

Известный цикл традиционного менеджмента, как уже указывалось в разделе I данного пособия, должен быть дополнен функциями, выполняемыми руководителями всех уровней по управлению персоналом/человеческими ресурсами. Функция оценки людей на работе является одним из неотъемлемых атрибутов управления персоналом (см. рис. 14.2).

Конкретизируя роль оценки на различных этапах цикла менеджмента, можно отметить, что при планировании, особенно, в той части, которая касается постановки целей, роль оценки персонала минимальна, поскольку стратегические цели организации напрямую определяются балансом между требованиями владельцев и возможностями рынка, на котором работает организация. Однако уже на этапе тактического целеполагания и календарного планирования неизбежно обращение менеджера к оценке тех ресурсов (включая человеческие), которыми он реально располагает, с точки зрения их возможной результативности. Необходима и оценка необходимого размера и качества пополнения этих ресурсов.

Организациявыполнения поставленных перед менеджментом задач требует от менеджера детальной оценки возможностей имеющихся в организации людей с целью адекватного распределения работы между ними, а также пополнения этих ресурсов за счёт подбора на рынке труда. Подбор и отбор кандидатов на замещение возникающих вакансий, естественно, также сопровождается их оценкой. При этом важно учитывать не только квалификацию подчинённых, но и их личностные, поведенческие особенности.

Мотивацияперсонала для качественного выполнения функций и достижения результатов неизбежно требует оценки сотрудников в процессе работы и по завершении её этапов, как для регулирования материальных стимулов, так и для нематериального поощрения людей.

Наконец, контроль достижения целей, поставленных в ходе планирования, реализуется, в том числе, в форме оценки менеджером результатов подчинённых.

Оценка персонала как инструмент решения задач управления человеческими ресурсами в организации

Переходя к обзору применения оценки персонала в различных областях управления человеческими ресурсами, обратимся к таблице 14.1. В этой таблице приведен широкий (но, конечно, неполный) перечень функций по управлению персоналом, и целей, для которых используется оценка персонала при реализации этих функций.

Таблица 14.1

Функции по управлению персоналом	Цели, для достижения которых используется оценка персонала
Набор персонала	Отбор кандидатов, наилучшим образом соответствующих требованиям к должности и организационной культуре компании
Планирование карьеры, продвижение	Отбор кандидатов на продвижение, обладающих высоким потенциалом
Перемещение	Определение соответствия кандидата требованиям к его новой должности
Увольнение	Отбор сотрудников, наихудшим образом выполняющих обязанности, добивающихся наихудших результатов
Адаптация, введение в должность, испытательный срок	Оценка прогресса уровня соответствия кандидата требованиям к его будущей должности
Организация повышения квалификации	Оценка соответствия уровня квалификации сотрудника меняющимся требованиям к его должности
Организация наставничества	Оценка желания и умения опытного сотрудника поддерживать молодёжь, передавать наставляемым свои знания и навыки
Установление, повышение, понижение оклада конкретному сотруднику	Оценка соответствия знаний и умений сотрудника требованиям к его должности
Определение размеров премиальных выплат конкретному сотруднику	Оценка вклада сотрудника в результат организации и/или оценка рабочего поведения сотрудника
Административные поощрения и взыскания	Оценка результатов сотрудника и/или оценка его рабочего поведения

Стоит подчеркнуть, что оценка персонала не является единственным инструментом при реализации перечисленных функций. Например, при наборе персонала (см. раздел II настоящего пособия) приходится использовать вначале рекламу вакансий, отбор резюме и уже только после этого – оценку кандидатов. При планировании карьеры необходимо рассматривать перспективы развития организации, поскольку их отсутствие или неопределённость делает бессмысленным планирование карьеры.

Многие из перечисленных в таблице 14.1 функций выполняются с учётом организационных и экономических ограничений, действующих в компании. Например, установление, повышение, понижение оклада и определение размеров премиальных выплат зависит не только от оценки сотрудника, но и от системы оплаты труда, действующей в организации (см. раздел VI настоящего пособия), а также от бюджета организации.

Тем не менее, очевидно, что оценка людей необходима для безошибочного выполнения всех перечисленных и (ещё многих неупомянутых) функций, составляющих работу с человеческими ресурсами. Пример практического применения оценки в работе с персоналом приведен ниже во фрагменте.

НАЕМ И ОЦЕНКА В КОМПАНИИ "ВОЛГА-ДНЕПР" Главное требование, предъявляемое к персоналу компании, – профессионализм и самоотдача. Если человек пришел работать в эту компанию, то, значит, он должен уметь достигать поставленные перед ним цели. Еще на стадии отбора будущим сотрудникам подробно рассказывается о том, чем им придется заниматься и какого результата от них ожидают. Большое внимание уделяется образованию претендентов и тому, как оно отразилось на их работе и личном развитии. Работа в группе компаний "Волга-Днепр" энергоемкая, требующая самоотверженности. Поэтому личностные качества потенциальных работников, в том числе оптимизм, играют не последнюю роль при окончательном выборе кандидатуры. Всем кандидатам без исключения делается письменное предложение, в котором перечисляются задачи на испытательный срок, и есть ссылка на должностные инструкции, разработанные практически для каждой позиции. В компании применяется так называемая система оценки персонала 20-70-10. Ключевой персонал – люди, без которых компания обойтись не может (20%), "базовые" – стабильно работающие и показывающие хорошие результаты сотрудники, на замену которых потребуется не меньше года (70%), и персонал, который потенциально нужно менять (10%). Раз в квартал каждый руководитель оценивает своих подчиненных по специальным критериям и относит каждого к одной из трех групп. От степени достижения поставленных целей зависит включение сотрудника в схему медицинского страхования, уровень его доходов. В качестве дополнительной мотивации используются ссуды, выдаваемые самой компанией, ротация сотрудников между офисами как внутри России, так и между иностранными офисами. Юлия Сушкова, директор по персоналу группы компаний "Волга-Днепр" Из статьи, опубликованной на сайте E-xecutive, Ward Howell International http://www.e-xecutive.ru/publications/specialization/article_1456/

ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

Анализируя приведенную выше таблицу 14.1, нетрудно заметить, что существуют три основных направления оценки персонала:

1. Оценка результатов

2. Оценка знаний и навыков

3. Оценка поведения

Взаимосвязь установок сотрудника, его знаний и навыков, рабочего поведения и результатов деятельности иллюстрируется рис. 14.3. Установки представляют собой основу поведения человека [Установка – постоянная тенденция чувствовать или вести себя определённым образом по отношению к какому-то предмету. Более подробно понятие установки рассмотрено в пособии по курсу "Организационное поведение".]. Результаты работы сотрудника определяются как его знаниями и навыками, так и поведением, на которое в свою очередь влияют знания и навыки.

Рассмотрим подробнее каждое из направлений оценки.

Оценка результатов

Данный вид оценки носит наиболее формальный характер. По существу, необходимо проверить, достигнуты ли сотрудником поставленные перед ним цели. Оценка результатов носит, в определённой степени "безлюдный", объективный характер. В ходе этой оценки квалификация и личностные качества работника остаются "за кадром". Имеют значение только цифры и факты, причём, как правило, только те, которые связаны с целями всей организации. Оценка результатов тесно связана с системой управления посредством постановки целей (УПЦ или в английском сокращении – МВО – Management by Objectives). Использование оценки подчинённых преимущественно по достигаемым ими результатов свойственно менеджерам, придерживающимся директивного стиля управления.

Оценка знаний и навыков

Оценка знаний и навыков сотрудника представляет из себя значительно более сложную и трудно формализуемую процедуру, основанную, с одной стороны, на представлениях о том, какие знания и навыки необходимы сотруднику для успешной работы в данной организации на конкретной должности. С другой стороны, в ходе этой процедуры необходимо каким-то образом оценить реальные знания и навыки сотрудника и сравнить их с необходимыми.

Оценка поведения

Наиболее сложной и трудно формализуемой является процедура оценки рабочего поведения сотрудника. Здесь возникают три проблемы:

• Формулирование образцового набора измеримых признаков поведения сотрудника, соответствующего корпоративной культуре организации

• Оценка соответствия поведения конкретного сотрудника этому образцу.

• Разработка методов оценки поведения, минимизирующих искажение измеряемого повеления.

Подчеркнём, что все три описанных направления необходимы для разносторонней оценки персонала. Отказ от применения какого-то из них не только обедняет оценку сотрудников, но и может приводить к ошибкам.

Например, если руководитель руководствуется только оценкой результатов работы сотрудников, то он по существу ориентируется на прошлое. Даже результаты сотрудника в следующем месяце не могут быть уверенно спрогнозированы на основе его результатов в текущем месяце, особенно если условия его работы хоть немного, но изменяются.

Руководитель, ориентирующийся исключительно на оценку знаний и навыков сотрудника и не учитывающий его поведенческих особенностей, рискует тем, что неверно позиционирует его в своём подразделении (рабочей команде) не получит от этого подчинённого того результата, который он мог бы дать при правильном установлении связей и взаимодействия.

Наконец, руководитель, отдающий предпочтение оценке поведения сотрудника (например, по шкале: "хороший парень" – "что-то он мне не нравится"), нередко сталкивается с разочаровывающими результатами подчинённого по причинам как недостатка квалификации, так и нехватки самостоятельности, исполнительности и т. п.

ОСНОВНЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА И ИХ ПРИМЕНЕНИЕ

В отличие от измерений физических параметров объектов (размеров, веса, скорости и т. п.) измерения, необходимые для оценки человека на работе, значительно слабее проработаны, поскольку имеют очень короткую историю (по существу, несколько десятилетий) и в принципе не могут иметь высокую точность. Тем не менее, такие науки как социология, менеджмент, организационное поведение и быстро развивающаяся бизнес-психология накопили ряд подходов, позволяющих реализовывать перечисленные выше три направления оценки. Рассмотрим основные известные из литературы и практики инструменты оценки персонала.

Оценочное собеседование

Оценочное собеседование – это беседа оцениваемого (сотрудника или кандидата на работу) с оценщиком, (например, сотрудником службы персонала, непосредственным руководителем) или со специальной оценочной комиссией. В ходе собеседования оценщик или оценочная комиссия обычно пытаются оценить уровень знаний и/или навыков оцениваемого, а также уровень и направление его мотивации по отношению к работе. Могут оцениваться также некоторые аспекты рабочего поведения сотрудника. Однако стоит подчеркнуть, что поведение оцениваемого во время собеседования может отличаться (иногда очень существенно) от поведения на рабочем месте.

Формальным итогом собеседования может являться развёрнутая письменная характеристика сотрудника. Кроме того, собеседование даёт информацию для применения ряда инструментов оценки, описанных ниже. В частности, по итогам собеседования оценщиком или комиссией может быть заполнена специальная оценочная форма, в которой даётся количественная оценка сотрудника в баллах по различным критериям. Возможно также определение ранга сотрудника среди других его коллег или определение наименования группы, к которой отнесён сотрудник (например, "лидеры", "середняки", "балласт").

Стоит подчеркнуть, что собеседование лишь на первый взгляд является легко доступным инструментом оценки. В действительности – это наиболее сложный в использовании из рассматриваемых инструментов. Для его квалифицированного применения руководителями необходимо их специальное обучение.

Нередко считают, что руководитель и подчинённый в ходе оценочного собеседования должны производить оценку результатов подчинённого. Очевидно, что оценивать объективно зафиксированные результаты нет необходимости: они или есть или их нет. Тем не менее, в некоторых видах бизнеса (например, включающих творческий компонент) возможна оценка творческих результатов в ходе собеседования между руководителем и сотрудником.

Оценочные формы, анкеты

Важным и широко используемым инструментом оценки являются оценочные формы, анкеты, т. е. опросники, заполняемые одним или несколькими экспертами и направленные на количественную оценку сотрудника по заданным рейтинговым шкалам.

Главной проблемой данного инструмента является необходимость разработки опросников, достаточно простых в использовании экспертами и в то же время дающих достоверный результат. Как уже указывалось выше, оценочные формы могут заполняться и по результатам собеседования, например, менеджера по набору персонала или линейного руководителя с кандидатом на вакантную должность, или при подготовке к оценочному собеседованию руководителя с подчинённым.

Профессиональное тестирование

При профессиональном тестировании применяются наборы вопросов, направленные, как правило, на количественную оценку профессиональных знаний сотрудника, используемых им в работе. Ответы на эти вопросы могут даваться сотрудником в бумажном или компьютерном варианте.

Психологическое тестирование

Направлено на количественную оценку одного или нескольких поведенческих качеств личности сотрудника, важных с точки зрения выполняемой им работы. Проводится, как правило, с помощью опросников, заполняемых сотрудником в бумажном виде или на компьютере. Встречаются и другие технологии тестирования, например, проективные тесты, когда обследуемому предлагается, нарисовать рисунок на заданную тему, а тестирующий должен дать оценку качеств его личности на основе трактовки этого рисунка.

Сравнение фактических результатов работы с плановыми

Проверка фактических результатов, достигнутых сотрудником, и сравнение их с поставленными перед ним целями. Проверка проводится на основе документов, данных системы управленческого учёта. Данный инструмент оценки используется в системе управления по целям (УПЦ) [Английская аббревиатура – МВО, от Management by Objectives.].

В отличие от перечисленных выше инструментов данный может применяться только в соответствии с этапами и циклами бизнес-процессов организации. Типовые периоды применения данного метода – 1 месяц и 1 квартал, хотя встречаются и 6 месяцев, 1 год и (реже) 1 неделя. При выборе периода индивидуального планирования и оценки результатов учитывается не только продолжительность бизнес-цикла, но и возможности корпоративной информационной системы.

Два следующих инструмента оценки – СРАВНИТЕЛЬНЫЕ МЕТОДЫ. При их использовании руководитель сравнивает работу одного сотрудника своего подразделения с работой других. Стоит подчеркнуть, что это сравнение может проводиться не только по результатам деятельности, но и по уровню знаний и навыков и даже по качеству рабочего поведения.

Ранжирование

Данный инструмент представляет из себя расположение сотрудников в порядке убывания их полезности для организации, производимое экспертным способом на основе тех или иных критериев, например, лучших результатов или наиболее высокого потенциала развития и т. п.

Принудительное распределение

Проводится распределение работников на несколько категорий с точки зрения их полезности для организации при жёстком соблюдении процентного соотношения между категориями, например, 10% лучших, 10% худших и т. д. Критерии распределения, как и в предыдущем методе, могут быть самыми различными.

Сравнительные методы являются очень простым способом оценки сотрудников. Их легко применять, легко понимать, а их результаты могут быть с успехом использованы для принятия решений в области материальных стимулов. Однако эти инструменты слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала, профессионального обучения и т. д. Кроме того, сравнение сотрудников подразделения между собой является достаточно жесткой формой оценки, использование которой может повлечь за собой трения внутри подразделения, обиды, недоверие к руководителю. Поэтому применение инструментов сравнительных оценок относительно ограничено.

Метод критических случаев

В соответствии с эти методом руководителем постоянно ведётся запись удачных и нежелательных примеров исполнения обязанностей подчинённых. Наиболее существенно фиксировать примеры поведения сотрудников, как правильных, так и неверных. Полезно фиксировать и выдающиеся (во всех отношениях) результаты сотрудников, хотя при полноценной системе управленческого учёта результаты каждого сотрудника должны фиксироваться в указанной системе. Особенно важно в этом методе соблюдать объективность по отношению к сотруднику, не пытаясь отмечать только положительные факты или (что бывает чаще) только отрицательные.

Таблица 14.2. Применение инструментов оценки при реализации различных направлений оценки

Наименование инструмента оценки	Направления оценки персонала
	Оценка результатов	Оценка знаний и навыков	Оценка поведения
1. Оценочное собеседование	О	П	О
2. Оценочные формы, анкеты	Н	П	П
3. Тестирование профессиональное	Н	П	Н
4. Тестирование психологическое	Н	О	П
5. Сравнение фактических результатов работы с плановыми	П	Н	Н
6. Ранжирование	П	П	П
7. Принудительное распределение	П	П	П
8. Метод критических случаев	П	О	П

Обозначения.

П – применяется

Н – не применяется

О – применяется ограниченно

РЕЗЮМЕ

Оценка персонала как ресурса является неотъемлемой частью управления в любой организации. Каждый руководитель вынужден оценивать своих подчинённых практически ежедневно. Подходы к оценке персонала существенно отличны в различных организациях и зависят от построения их систем управления.

Однако оценка персонала в любой организации, какими бы способами она не реализовывалась, является неотъемлемой частью цикла менеджмента. Оценка необходима также при реализации основных функций по управлению персоналом.

Существует три основных направления оценки персонала: оценка результатов, оценка знаний и навыков, оценка поведения. Все три указанных направления необходимы для разносторонней оценки персонала. Отказ от применения какого-то из них не только обедняет оценку сотрудников, но и может приводить к ошибкам.

Восемь наиболее распространённых инструментов оценки персонала: оценочное собеседование; оценочные формы и анкеты, профессиональное тестирование, психологическое тестирование, сравнение фактических результатов работы с плановыми, ранжирование, принудительное распределение, метод критических случаев.

Каждый из методов имеет свою область применения. В то же время, для каждого из трёх существующих направлений оценки имеются предпочтительные инструменты оценки.

<Paaaa