Глава 15. Система регулярной оценки (аттестации) персонала
ВВЕДЕНИЕ
Эффективность работы организации в целом складывается из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности – в любой организации или подразделении есть лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций.
Очень важным моментом является также необходимость "свежего взгляда", который должен, оторвавшись от повседневной рутины, бросать каждый руководитель на каждого из подчинённых для оценки их соответствия занимаемым должностям, необходимости обучения, перемещения (в том числе, продвижения), а также для улучшения понимания того, чем же действительно занимаются подчинённые на рабочих местах. Поэтому, не отрицая важности повседневной оценки сотрудников при решении текущих вопросов управления людьми, в современных организациях уделяется большое внимание созданию систем регулярной оценки ("аттестации") персонала, работающего в организации.
В начале данной главы пособия кратко описан исторический аспект оценки персонала в России, важный для понимания отношения к этой технологии в современных российских организациях. Далее рассмотрены возможности и угрозы, связанные с наличием в организации системы регулярной оценки персонала. Подробно описана типовая система регулярной оценки персонала.
ИСТОРИЯ РЕГУЛЯРНОЙ ОЦЕНКИ (АТТЕСТАЦИИ) В РОССИИ. СОСТОЯНИЕ ВОПРОСА В НАСТОЯЩЕЕ ВРЕМЯ
Аттестация (как принято называть регулярную оценку персонала в России) появилась в советских государственных предприятиях и организациях в 70-е годы уже прошедшего ХХ века. Применялась аттестация для оценки соответствия занимаемой должности руководителей, специалистов и служащих. Система была в высокой степени формализована и во многих организаций работала только на бумаге. Там же, где дело доходило до реальных действий, процесс аттестации заканчивался серьёзной нервной встряской для всех участников, и, в очень редких случаях, увольнением неугодных начальству сотрудников.
На рабочих эта система аттестации не распространялась, однако для них существовала система разрядов. Для повышения разряда рабочего при усложнении выполняемой им работы (и соответствующего повышения зарплаты) организовывались экзамены в квалификационных комиссиях.
С переходом к рыночной экономике большинство российских предприятий распрощались с аттестацией как с атавизмом социализма. Однако пришедший в страну западный бизнес принёс и наработанные за многие годы подходы к оценке персонала. Выяснилось, что эти подходы (описанные далее) резко отличаются от привычных для руководителей российских предприятий. Несмотря на новизну этих подходов, предполагающих значительно более высокий уровень ответственности линейного руководителя за проведение оценки, указанные подходы постепенно приживаются в России, хотя в основном пока, всё же, в организациях с менеджментом западного образца.
Если говорить о правовом аспекте проведения регулярной оценки персонала в организациях, то он в России пока развит очень слабо. В старом КЗоТе понятие "аттестация" отсутствовало, а ведомственные нормативные акты описывали процедуру аттестации только для некоторых государственных предприятий, организаций и учреждений.
В 2002 году термин "аттестация" появился в новом Трудовом Кодексе РФ. Упоминается он там всего лишь два раза (статья 81 п.3, подпункт "б" и статья 82) и оба раза в качестве способа признания сотрудника не соответствующим занимаемой должности с целью увольнения по инициативе работодателя [Подробнее об этом см. раздел III данного пособия.].
Поскольку позиция автора данного пособия предполагает совершенно иные цели применения аттестации, мы будем стараться далее избегать применения слова "аттестация", заменяя его более громоздким, но не несущим негативного исторического оттенка в России словосочетанием "регулярная оценка".
ВОЗМОЖНОСТИ И УГРОЗЫ, СВЯЗАННЫЕ С НАЛИЧИЕМ В ОРГАНИЗАЦИИ СИСТЕМЫ РЕГУЛЯРНОЙ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА
Необходимо указать, что высококвалифицированный руководитель, как правило, интуитивно или в результате обучения владеет правильными подходами к оценке своих подчинённых, нередко вырабатывая и совершенствуя их самостоятельно. Однако подобных руководителей в России пока очень мало. С другой стороны, даже квалифицированным руководителям не повредит установление в организации единых стандартов оценки сотрудников.
Система регулярной оценки персонала потенциально может повышать эффективность управления человеческими ресурсами организации через:
Объективную оценку кадрового потенциала организации и перспектив его развития;
Положительное воздействие на мотивацию сотрудников; обратная связь благотворно сказывается на мотивации работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте и добиться повышения производительности;
Планирование профессионального обучения; оценка персонала дает возможность определить пробелы в компетенциях каждого сотрудника и предусмотреть меры по их устранению;
Планирование профессионального развития и карьеры; оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет тщательно подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру.
Принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении; регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о повышении заработной платы (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие на них и их коллег), повышении в должности или увольнении.
Стоит отметить, что наличие системы регулярной оценки влияет на такой важный показатель как стоимость организации, через повышение стоимости человеческих ресурсов, подвергающихся систематической оценке и развитию.
Названные выше преимущества не приходят в организацию автоматически в момент внедрения системы регулярной оценки. Они реализуются тогда, когда выполняется ряд дополнительных условий.
Во-первых, система оценки и, самое главное, фактическая оценка работы сотрудников должны быть максимально объективны и восприниматься сотрудниками как таковые. Для придания объективности системе оценки ее критерии должны быть открытыми и понятными сотрудникам.
Во-вторых, результаты оценки должны быть конфиденциальными, т. е. известными только сотруднику, его руководителю, отделу человеческих ресурсов. Обнародование результатов создает напряженность в организации, способствует антагонизму между руководителями и подчиненными, отвлекает сотрудников от подготовки и реализации плана устранения недостатков. Принятие сотрудниками системы оценки и их активное участие в процессе оценки также являются условием ее эффективного функционирования.
Необходимо указать и на объективные угрозы, связанные с внедрением системы регулярной оценки персонала. К ним относится, прежде всего, большая трудоёмкость процесса оценки, иногда выбивающего из колеи всю организацию на несколько недель.
Внедрение системы оценки неизбежно приводит к волнению персонала, обострению противоречий в подразделениях и между ними. Могут возникнуть и конфликты внутри подразделений.
Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности, очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует множество систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки. Однако наиболее распространенной является, безусловно, система регулярной оценки (аттестации) персонала.
ТЕХНОЛОГИЯ РЕГУЛЯРНОЙ ОЦЕНКИ
Сложившаяся в современном западном менеджменте система регулярной оценки (аттестации) персонала представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемый его непосредственным руководителем. Фактически, в ходе оценки руководитель должен оценивать соответствие сотрудника занимаемой должности (рис 15.1) и сверять своё понимание того, что должен делать сотрудник, с тем, что фактически делает (или считает, что делает) сотрудник (рис 15.2).
Из трёх направлений оценки, о которых говорилось выше, в процедуре регулярной оценки могут быть использованы как все три направления, так и любые их комбинации. Традиционно в данной технологии применялась оценка знаний/навыков и оценка некоторых аспектов рабочего поведения. В последние годы внедрение во многих компаниях системы управления по целям привело к тому, что в процедуру регулярной оценки, как правило, включается и оценка результатов за аттестационный период [Дальнейшим развитием этой процедуры является появившаяся несколько лет назад система оценки работы сотрудников по ключевым показателям эффективности (Key Performance Indicators – KPI).].
Оценка включает в себя несколько этапов и, по существу, является непрерывным процессом.
Определение работы
Необходимо подчеркнуть, что фундаментом и стартовым этапом внедрения системы регулярной оценки является чёткое определение работы (рис. 15.3). Это означает, во-первых, что каждый сотрудник, включаемый в систему регулярной оценки, должен иметь утверждённое и актуальное описание должности, содержащее перечень функций и стандарты их выполнения. В описании должности должны содержаться и требования к рабочему поведению сотрудника (см. тему 2).
Во-вторых, в начале каждого аттестационного периода перед работником ставятся развивающие цели, например, по освоению новых функций, разработке новых рабочих технологий и т. п.
Третий компонент определения работы появился в системе регулярной оценки с началом широкого применения в организациях системы управления по целям (УПЦ). Этот компонент – личные бизнес-цели (индивидуальный план) сотрудника, которые связаны с целями организации и подразделения, в котором работает сотрудник. Эти цели зафиксированы в описании должности сотрудника в виде типовых формулировок. Количественные значения целей должны устанавливаться и корректироваться в соответствии с бизнес-планом.
С помощью подобного определения работы сотрудник в течение периода от его формирования (корректировки) до проведения оценки нацелен на выполнение закреплённых за ним функций, соблюдение стандартов выполнения этих функций и рабочего поведения в целом, а также на достижение развивающих целей и бизнес-целей.
Периодичность оценки
Необходимая периодичность проведения регулярной оценки нередко вызывает большие споры среди руководителей и специалистов по персоналу. Ввиду достаточно большой трудоёмкости и потенциальной конфликтности самой процедуры многие руководители предлагают устанавливать достаточно продолжительные сроки между очередными оценочными сессиями: 2 года и более. Такому подходу можно подобрать и "психологическое" обоснование: "человек в ходе своей работы в организации не меняется настолько быстро, чтобы его стоило оценивать ежегодно". В устах многих опытных руководителей, работающих со стабильными коллективами исполнителей, этот аргумент звучит следующим образом: "Я своих сотрудников знаю, мне их каждый год оценивать не надо".
Однако скорость изменения всевозможных внешних факторов, бурное развитие технологии приводят к тому, что люди, особенно активно работающие, в наше время меняются достаточно быстро. К тому же ещё быстрее могут происходить изменения требований к их рабочим местам, которые могут, образно выражаясь "выезжать из-под своих хозяев". В связи с этим, при проведении оценки, включающей оценку знаний и навыков сотрудников, типичным для большинства организаций периодом является один год.
Однако при включении в процедуру регулярной оценки сотрудника оценки результатов его деятельности не следует механически привязывать последний вид оценки к годовому периоду. В организациях и подразделениях организаций, работающих в условиях коротких бизнес-циклов, например, в торговых, целесообразно (как уже указывалось выше) устанавливать цели и осуществлять сравнение факта с планом значительно чаще: ежеквартально или даже ежемесячно. В этом случае во время годовой оценки можно рассматривать суммарные результаты сотрудника за год, а также динамику и причины их изменений.
Текущий контроль
В течение аттестационного периода руководитель должен неформально оценивать работу своих подчинённых, выполнение ими индивидуальных планов и должностных инструкций, если это требуется, вносить корректировки в их поведение на рабочем месте, оказывать помощь (см. рис. 15.4). Руководитель должен находиться в постоянном контакте со своими работниками, поддерживать с ними оперативную обратную связь, что способствует повышению эффективности их работы и значительно облегчает процесс оценки, позволяя избежать неприятных сюрпризов и недоразумений. Для этих целей руководитель может использовать специальную оценочную форму, позволяющую более объективно оценить сотрудника в конце периода и лучше подготовиться к итоговому собеседованию.
Во многих компаниях принято устраивать промежуточный полугодовой (а иногда и ежеквартальный) контроль работы сотрудников на основе установленного определения работы. В ходе этой процедуры руководитель проводит собеседование с подчинённым, подобное итоговому оценочному (см. ниже), но, конечно, в усечённом формате. В ходе этого собеседования руководитель и подчинённый не только анализируют текущее выполнение возложенных на сотрудника обязанностей и ход выполнения индивидуального плана, но, при необходимости корректируют определение работы.
Подготовка к оценочному собеседованию. Заполнение оценочных форм
Для того, чтобы успешно провести оценочное собеседование, руководитель должен тщательно подготовиться к нему. Главными элементами подготовки являются:
проведение взвешенной, основанной на фактах оценки работы сотрудника с учетом описания должности (должностной инструкции) и индивидуального плана на истекший период;
осмысление плана развития сотрудника на следующий период;
продумывание детального плана проведения собеседования.
Естественно, что подготовиться к собеседованию в одночасье невозможно, для этого требуется внимание руководителя к работе своих сотрудников в течение всего периода оценки. При подведении итогов используются специальные оценочные формы.
Подготовка к собеседованию оцениваемого сотрудника состоит в оценке собственной работы за истекший период (с использованием методов, предусмотренных процедурой оценки), составлении плана работы на следующий период, а также списка вопросов, которые он хотел бы задать своему руководителю.
Сотрудник может использовать ту же форму регистрации достижений, что и руководитель. Такая оценка необходима для внесения корректив в работу в течение периода оценки, разработки плана на следующий период, подготовки к оценочному собеседованию.
Некоторые правила составления и обработки аттестационных/оценочных форм и других документов, используемых при регулярной оценке
Заполнение оценочной формы является неотъемлемой частью подготовки к оценочному собеседованию. Набор вопросов для оценочной формы должен содержать как общие для всей фирмы вопросы (оценивающие корпоративные компетенции), так и группы вопросов, учитывающие специфику деятельности различных подразделений и отдельных сотрудников. Многие организации используют не одну, а несколько стандартных форм, создаваемых с учетом особенностей различных профессиональных групп, например, одна – для оценки высших руководителей, вторая – для руководителей среднего звена и специалистов, третья – для бригадиров и техников, четвертая – для рабочих.
Шкала оценки должна быть единой для всех вопросов и сформулированной в словесном виде. Например, в зарубежных фирмах часто применяется следующая 5-уровневая шкала:
О – отлично – отличное выполнение работы, превышающее необходимый уровень и достижения других работников;
ОХ – очень хорошо– результаты соответствуют требованиям и превосходят их в некоторых областях;
Х – хорошо – достаточный и надёжный уровень исполнения обязанностей;
НУ – необходимо улучшение– неполное исполнение обязанностей в некоторых областях;
Н – неудовлетворительное– в целом результаты неудовлетворительные и необходимо срочное улучшение.
Для получения итоговой (сводной) оценки работника может быть применён балльно-весовой метод, позволяющий учесть важность отдельных оцениваемых качеств для данного работника или группы работников. Использование балльно-весового метода требует применения количественных, а не качественных шкал. Традиционно распространённая в России 5-балльная шкала представляется автору неприемлемой, поскольку сводится фактически к 3-балльной. Удобнее с психологической точки зрения 10-ти или 100-балльная шкала, которая позволяет более дифференцированно проводить оценку. Для смягчения боязни проставления низких баллов, часто присущей оценщику, за рубежом нередко рекомендуют использовать шкалу, начинающуюся с ненулевой отметки, например, с 10 до 20 или с 50 до 100.
Оценочная форма дополняется отчётом о выполнении индивидуального плана и плана развития сотрудника. Этот отчёт должен содержать объективную информацию о выполнении планов, не подлежащую переоценке, но в обязательном порядке подлежащей обсуждению в ходе оценочного собеседования. Итоговая оценка работы сотрудника в баллах может быть рассчитана с учётом оценки результатов.
Следует отметить, что последние исследования практики регулярной оценки показывают, что использование цифровых показателей нередко даёт негативный эффект, поскольку "борьба за баллы" заслоняет для сотрудника положительный эффект от объективной оценки его работы и целеполагания.
Оценочное собеседование
В центре процесса оценки находится оценочное собеседование – встреча руководителя с сотрудником, в ходе которой происходит обсуждение результатов его работы за истекший период, дается оценка этой работы, как руководителем, так и самим сотрудником, утверждается план работы сотрудника на следующий год – на перспективу. Оценочное собеседование играет очень важную роль в процессе оценки, поэтому оно требует тщательной подготовки, как от сотрудника, так и от руководителя. Многие компании специально обучают своих работников тому, как проводить оценочное собеседование. Как показывают исследования, успех собеседования зависит на 80% от подготовки проводящего его руководителя и на 20% – от оцениваемого сотрудника.
Руководитель должен заблаговременно (не менее, чем за неделю) определить дату собеседования и сообщить ее сотруднику, предоставив ему возможность тщательно подготовиться к оценке. Также важно выделить достаточное для проведения собеседования время (не менее часа), выбрать подходящее помещение, которое бы исключало присутствие третьих лиц, телефонные звонки, шум и другие отвлекающие факторы. Практика показывает, что нужно всячески избегать переноса даты оценки, поскольку это негативно сказывается на состоянии оцениваемого сотрудника, заставляет его излишне нервничать, мешает концентрации на оценке собственной работы.
С самого начала собеседования руководитель должен установить контакт с сотрудником, обеспечивающий рабочую атмосферу доброжелательного диалога. Этого можно достичь за счет тона приветствия, вопросов на нейтральную тему, демонстрации внимания к ответам сотрудника, улыбки, непринужденной позы. Руководитель должен объяснить, что целью собеседования является улучшение результатов его работы, а не наказание за промахи. Доброжелательный тон следует сохранять на протяжении всего собеседования, постоянно демонстрируя сотруднику заинтересованность в его развитии и готовность оказать помощь.
Собственно оценку рекомендуется начать с обсуждения достижений сотрудника, сосредоточиться на положительных результатах. При обсуждении недостатков руководитель должен быть предельно конкретным, использовать реальные факты, избегать характеристики личных качеств сотрудника, сконцентрироваться на должностных обязанностях. Очень важно избегать критики ради критики и определить конкретные мероприятия по улучшению работы оцениваемого. Вынося общую оценку, руководитель должен тщательно обосновать ее, предоставить сотруднику возможность высказать собственное мнение, однако не допустить превращения оценки в словесную перепалку. Закончить собеседование следует на положительной ноте, еще раз подчеркнув свое уважение к сотруднику и искреннюю заинтересованность в его развитии.
В течение всего собеседования руководитель должен внимательно следить за состоянием оцениваемого и при необходимости вносить коррективы в собственные действия. Особое внимание следует обратить на оценку молодых сотрудников, поскольку негативный опыт первого оценочного собеседования сохраняется в памяти на многие годы.
Соблюдая перечисленные выше правила, руководитель сможет превратить собеседование в позитивный, ориентированный на самосовершенствование диалог с сотрудником. Подчеркивая положительные моменты в работе подчиненного и обсуждая перспективы его развития, руководитель мотивирует сотрудника на более производительную работу. Предлагая помощь и разрабатывая вместе с сотрудником план действий, руководитель предоставляет в его распоряжение средства, необходимые для самосовершенствования. Приводя конкретные примеры, как достижений, так и упущений подчиненного, руководитель демонстрирует свое участие в развитии сотрудника и постоянное внимание к тому, чем тот занимается. Ключевым фактором успешной оценки является умение руководителя сохранять контроль за собеседованием в течение всего времени – от его начала до конца.
Результаты регулярной оценки
Индивидуальный план развития представляет собой самооценку сотрудника (применительно к занимаемой им должности), его видение того, как он мог бы улучшить результаты своей профессиональной деятельности и мероприятия, которые могли бы помочь ему в самосовершенствовании. Часто индивидуальный план содержит пункт о долгосрочном профессиональном развитии и должностном продвижении сотрудника, т. е. развитии его карьеры.
Личные цели (индивидуальный план) – это ограниченный набор ключевых для сотрудника задач на аттестационный период. Установление личных целей является элементом системы управления посредством установки целей, подробнее рассматриваемой ниже. Включаемые в личный план цели должны быть конкретными, поддающимися измерению, напряженными и связанными с задачами, стоящими перед организацией в целом и подразделением, в котором работает сотрудник. Для того, чтобы достичь этого, цели, намеченные работником, обсуждаются им с руководителем. Результатом такого обсуждения является согласованный личный план сотрудника, которым он руководствуется в течение периода оценки.
Для проведения оценки многие организации используют сегодня и индивидуальные планы развития, и личные цели. Первое дает возможность спланировать и оценить профессиональное развитие и рост работника, второе устанавливает конкретные профессиональные задачи и предоставляет инструмент оценки их выполнения.
Вне зависимости от того, какой метод планирования использует компания, результатом этого этапа должен стать согласованный с руководителем план действий сотрудника на следующий аттестационный период, включающий в себя сроки и методы оценки его выполнения.
Личный план сотрудника. Одним из результатов аттестационного собеседования является утверждение личного плана сотрудника на следующий аттестационный период. Основное назначение плана – выработка "рецепта" для повышения эффективности работы сотрудника. Существует несколько форм таких планов, хотя наиболее распространенными (и взаимодополняющими) в настоящее время являются индивидуальный план развития и личные цели.
Недостатки метода регулярной оценки
Описанный выше метод оценки страдает рядом серьезных недостатков. Во-первых, аттестацию проводит один человек – руководитель, что предполагает высокую степень субъективности и односторонности оценки. Хотя он должен принимать во внимание только профессиональные качества сотрудника, на оценке могут отразиться (и практически всегда отражаются) личные взаимоотношения с подчиненным. Во-вторых, стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки.
Чтобы преодолеть второй недостаток метода стандартных оценок, в дополнение к традиционной оценке часто применяется метод управления посредством установки целей (английская аббревиатура МВО от Management by Objectives). Управление посредством установки целей начинается с совместного (сотрудник и его руководитель) определения ключевых целей сотрудника на определенный период (год, шесть месяцев или более короткий отрезок времени в компаниях с коротким бизнес-циклом). Таких целей должно быть немного, они должны отражать наиболее важные задачи деятельности сотрудника на следующий период и быть:
конкретными, т. е. предметными и специфическими;
измеримыми, т. е. поддающимися количественной оценке;
достижимыми, но напряженными(по мнению психологов, наибольшее стимулирующее воздействие на работника оказывает цель, вероятность достижения которой составляет 50%);
значимыми, т. е. относящимися к профессиональной деятельности сотрудника и связанными с задачами организации в целом;
ориентированными во времени, т. е. для каждой цели должен быть определен срок ее исполнения.
По истечении аттестационного периода сотрудник и руководитель оценивают выполнение каждой цели, как правило, в процентах от всего личного плана сотрудника (набора целей). Хотя оценка осуществляется совместно, руководитель обладает решающим голосом при принятии окончательного решения.
В дополнение к простоте, четкости и экономичности, метод управления путем постановки целей обладает еще несколькими достоинствами. Участие сотрудника в определении ключевых целей значительно повышает в его глазах объективность процесса оценки, обеспечивает понимание того, по каким критериям его будут оценивать, а также усиливает мотивацию. Диалог с сотрудником повышает объективность оценки руководителя, усиливает связь индивидуальных целей с задачами организации и подразделения, а также целевую направленность профессиональной деятельности сотрудника. Не случайно многие компании используют МВО для определения величины переменной части вознаграждения сотрудника (по результатам работы).
Апелляция по результатам регулярной оценки
Любая, даже самая тщательно проработанная, система оценки может давать неадекватный результат, если руководитель, проводящий оценку, недостаточно подготовлен или необъективен по отношению к сотруднику. Поэтому, в целях повышения защищённости сотрудников, система регулярной оценки должна предусматривать для сотрудника возможность обжаловать результаты оценки.
В качества апелляционной инстанции может выступать вышестоящий руководитель и служба персонала организации. Нетрудно понять, что в случае пересмотра результатов оценки какие-то выводы должны быть сделаны в отношении руководителя, проводившего оценку. Как минимум, вышестоящий руководитель и/или служба персонала должны провести с ним разбор допущенных ошибок. Если же для пересмотра результатов оценки оснований не обнаружено, то разъяснительная работа должна быть проведена с сотрудником.
ОЦЕНКА В КОМИССИИ
Изложенная выше технология регулярной оценки предполагает оценку сотрудника руководителем в режиме "один на один". В традиционной "советской" системе аттестации оценку проводит комиссия, включающая не только непосредственного руководителя, но и его руководителя, представителей смежных подразделений, представителя профсоюза. А в советские времена необходимы были ещё и представители партийной и комсомольской организаций. Большинство россиян, работавших в советские времена, вообще не представляют себе аттестацию иначе, чем в комиссии.
В чём же причина такого предпочтения? Многие считают, что аттестация в комиссии имеет следующие преимущества:
объективность оценки (руководитель может испытывать предубеждение к сотруднику);
разносторонность оценки;
более высокий уровень авторитетности коллективной оценки для сотрудника;
ощущение у сотрудников наличия большей защищённости от возможного произвола руководства.
Однако не менее очевидны и недостатки аттестации в комиссии:
большие затраты времени;
психологическое давление комиссии на оцениваемого;
потеря руководителем части ответственности за своих сотрудников;
неизбежная формализация процесса.
Если более тщательно рассмотреть сформулированные выше "преимущества" оценки в комиссии, можно заметить логические ошибки. Например, повышенная объективность комиссии по сравнению с руководителем поможет только в случае явной необъективности руководителя, с одной стороны, и хорошей информированности о работе оцениваемого сотрудника и абсолютной объективности всех остальных членов комиссии. На практике авторитетный руководитель, неизбежно имеющий больше всех информации о работе оцениваемого сотрудника, всегда найдёт аргументы, чтобы убедить остальных членов комиссии в справедливости своей позиции.
Вообще попытка повысить объективность оценки за счёт её проведения в комиссии может привести к дальнейшему ухудшению отношений необъективного руководителя и его несправедливо оцениваемого подчинённого.
Стоит особо подчеркнуть, что руководитель, необъективный по отношению к своему подчинённому, как правило – плохой руководитель.
Говоря о разносторонности оценки в комиссии, стоит отметить, что в большинстве случаев работа оцениваемого сотрудника известна руководителям и сотрудникам других подразделений достаточно односторонне. Исключением является лишь работа в условиях матричной или проектной структуры организации. Кроме того, данное преимущество может войти в противоречие с первым, а именно представители смежных подразделений в аттестационной комиссии, вполне могут проявлять необъективность по отношению к оцениваемому коллеге. И уже объективному руководителю придётся защищать подчинённого от других членов комиссии.
Наконец, лучшее средство для того, чтобы сотрудники не испытывали потребности в защите от произвола руководства во время аттестации – это, конечно, обеспечение справедливого отношения руководства к сотрудникам в течение всего периода их работы. Для этого руководитель должен быть обучен так, чтобы понимать, что каждый успешный сотрудник – это ресурс руководителя, а личное отношение к нему лучше оставить за порогом организации или изменить так, чтобы оно не мешало продуктивной работе.
ВОЗМОЖНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ ПРОЦЕДУРЫ РЕГУЛЯРНОЙ ОЦЕНКИ
Один из важнейших вопросов при организации регулярной оценки звучит так: "Что должно быть сделано по окончании процедуры оценки?"
Как уже отмечалось выше, регулярная оценка – процесс непрерывный и поэтому завершение процедуры оценки – это, прежде всего, установление нового определения работы и начало очередного периода оценки. Важнейшей установкой для руководителя в ходе оценочного собеседования является: "Думать о будущем, а не о прошлом!".
Необходимо ещё раз подчеркнуть, что в ходе оценочного собеседования должны быть согласованы:
Личный рабочий план сотрудника
Уточнённый перечень функций и стандартов их выполнения
План развития сотрудника
Традиционно принято считать, что по итогам оценки могут приниматься также следующие административные решения:
Повышение/понижение постоянной части зарплаты
Выплата бонуса в размере, зависящем от результатов оценки
Повышение/понижение в должности, увольнение
Следует, однако, отметить, что в последнее время многие руководители и специалисты по персоналу склоняются к тому, что все административные решения должны быть разнесены по времени принятия с процедурой оценки. В частности, решения об увольнении сотрудников (индивидуальном или массовом) должно приниматься независимо от регулярной оценки. Очевидно, например, что дожидаться процедуры ежегодной оценки, чтобы уволить работника, регулярно показывающего низкие результаты или допускающего дисциплинарные нарушения, нецелесообразно.
Если говорить о решениях, связанных с оплатой труда, то привязка оценки к решению об окладе может привести к тому, что оцениваемый сотрудник в ходе собеседования будет думать не столько о собственном развитии, сколько о том, в какое количество рублей ему может обойтись каждое неосторожное слово. Поэтому процедуру изменения окладов необходимо развести по времени с процедурой оценки не менее, чем на два месяца.
Более сложным представляется вопрос о выплате бонуса по результатам деятельности сотрудника. Как уже указывалось выше, оценку результатов необходимо привязывать к бизнес-циклу организации. Поэтому и выплата бонусов по итогам оценки должна производиться сразу после подведения итогов очередного этапа бизнеса (месяц, квартал, полугодие, год), не привязывая срок и размер этой выплаты к срокам и результатам процедуры регулярной оценки.
РЕЗЮМЕ
В СССР аттестация применялась для оценки соответствия занимаемой должности руководителей, специалистов и служащих и оставила о себе не лучшие воспоминания, мешающие внедрению современных подходов к регулярной оценке персонала. Не способствует развитию современных методов оценки персонала и представление об аттестации как средстве увольнения сотрудников, закреплённое новым Трудовым Кодексом.
Регулярная оценка персонала при определённых условиях может повышать эффективность управления человеческими ресурсами организации, а также увеличивать стоимость организации. Однако нельзя забывать о больших затратах времени и возможных конфликтах, связанных с внедрением и применением оценки.
Технология регулярной оценки (аттестации), включает определение работы, текущий контроль, подготовку к оценочному собеседованию, собственно собеседование, подведение итогов и установление нового определения работы на следующий период (обычно 1 год). В целях повышения защищённости сотрудников, система должна предусматривать для сотрудника возможность обжаловать результаты оценки. Такая возможность снимает необходимость проведения оценки в специальной комиссии.
По результатам регулярной оценки принимаются решения о планировании работы и развития сотрудника на следующий период. Возможные административные решения, в том числе, связанные с денежной мотивацией сотрудника, целесообразно разносить по времени с процедурой оценки.
Приложения к главе 15
КОНЦЕПЦИЯ РЕГУЛЯРНОЙ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА ОАО "ННН" (ДАЛЕЕ – ОБЩЕСТВО)