Раздел VII. Организационная культура

Организационная культура – очень сложная и недостаточно изученная сторона жизни людей в организации. В данном пособии, в развитие вопросов, рассмотренных в курсе "Организационное поведение", рассматриваются некоторые вопросы управления людьми в организации, относящиеся к данной сфере.

В данной главе анализируются основные элементы технологии работы с персоналом, связанные с поддержанием и развитием организационной культуры.

<Paaaa

Глава 21. Управление организационной культурой как часть системы управления персоналом в организации

ВВЕДЕНИЕ

В предыдущих разделах пособия рассматривались различные технологии работы с персоналом, отвечающие на вопрос: "Что делать?". Организационная культура и всё, что с ней связано, скорее отвечает на вопрос "Какими методами, в каком стиле работать с людьми в организации?". Конечно, организационная культура во многом складывается под воздействием поведения основателя (основателей) компании, а не целенаправленно создаётся по специально разработанной программе. Тем не менее, компания может проводить определённую линию на поддержку своей организационной культуры в повседневной деятельности, а также организовывать для этого специальные мероприятия. Спектр действий, способствующих развитию организационной культуры в направлении, нужном для собственников и руководителей, достаточно широк. В данной главе рассматриваются наиболее часто используемые из них.

ИДЕОЛОГИЯ ОРГАНИЗАЦИИ И СПОСОБЫ ЕЕ РАСПРОСТРАНЕНИЯ

Идеологическими основами деятельности организации являются её миссия и видение, основанные на ценностях основателей – собственников организации. В российских организациях эти идеологические основы нередко присутствуют только в головах у владельцев компаний. Однако в тех случаях, когда собственники понимают необходимость превращения собственных ценностей, убеждений и целей в документированные утверждения, необходимо, чтобы этот процесс не стал келейным творчеством группы топ-менеджеров или приглашённых консультантов, как это часто, к сожалению, бывает.

Многие компании применяют процесс многоэтапного обсуждения основополагающих документов на всех уровнях, прежде чем окончательно утвердить их. В этом процессе используются семинары, совещания, корпоративная газета и т. п. Те же средства коммуникации используются и для распространения и закрепления идеологии организации в умах и душах сотрудников после её окончательного утверждения.

Например, на одном из крупнейших российских промышленных предприятий миссия предприятия и элементы идеологии написаны крупным шрифтом на стене столовой, которую посещает большая часть коллектива [Кстати, отдельной столовой для руководства на этом предприятии нет.].

коммуникация в организации

Построение каналов коммуникации в компании, технология их использования очень важны с точки зрения поддержания и развития определённого типа организационной культуры.

Коммуникация является живой тканью всего существования организации и во многом характеризует тип и силу присущей ей культуры.

Нисходящая коммуникация

Как известно, в организации существует пять основных целей коммуникаций, направленных сверху вниз, т. е. от руководства к сотрудникам.

1. Поставить конкретные задачи по выполнению работы.

2. Обеспечить информацию о принятых в данной организации процедурах и практике.

3. Обеспечить информацией, касающейся смысла исполняемой работы.

4. Проинформировать подчиненных о качестве их работы.

5. Предоставить идеологическую информацию для облегчения восприятия целей.

Ниже рассматриваются типовые технологии нисходящих коммуникаций:

Встречи руководства с новичками.Многие организации включают в процесс адаптации сотрудников, вновь принятых на работу, их встречу с руководителями компании. На этой встрече руководители могут довести до новичков выше упомянутую информацию о принятых в данной организации процедурах и практике. Кроме того, может быть рассказано об идеологии компании, положении компании на рынке и стоящих перед ней задачах. Как правило, руководство также отвечает на вопросы новичков.

Встречи руководства с коллективом.Подобные мероприятия могут носить регулярный характер, а могут и устраиваться в каких-либо особых случаях. Они могут носить как формальный характер (например, профсоюзное собрание или конференция трудового коллектива), так и неформальный (без обязательного кворума и протокола). Коллектив можно собирать в полном составе, а можно и в составе его представителей (не обязательно руководителей подразделений).

Руководство на этих встречах может пропагандировать принятую идеологию компании, особенно в случае, если она подверглась изменениям. На встречи с коллективом целесообразно выносить и объявление о новых целях, которые ставит перед собой компания. Могут также разъясняться изменения во внутренней политике компании, процедурах, правилах и т. п. Полезно проводить подобные встречи для подведения итогов года или по завершении важных проектов, а также по поводу юбилеев компании.

Разумеется, при необходимости на встречах с коллективом должна быть предусмотрена возможность ответа на вопросы сотрудников.

Меморандумы руководства.Если собрать коллектив организации невозможно или нежелательно, руководство может изложить информацию, которую необходимо донести до сотрудников в специальном документе, который принято называть меморандумом. Меморандум может быть разослан в бумажном виде, по электронной почте, а может быть вывешен на досках объявления. Для публикации меморандума может быть использована и корпоративная газета, если таковая в компании издаётся.

Корпоративная газета.Может издаваться в бумажном виде или в виде раздела на корпоративном сайте. Газета может содержать разделы, посвящённые истории, традициям и обычаям компании. Кроме того, через неё может излагаться и пропагандироваться идеология организации. Наконец, руководство может использовать газету в тех же коммуникационных целях, что и встречи с коллективом (см. выше).

Доски объявлений.В любой организации существуют доска (доски) объявлений, используемые нередко только для вывешивания рутинных объявлений. С точки зрения воздействия на организационную культуру полезно вывешивать на доске объявлений такие документы как вышеупомянутые меморандумы, свежий номер корпоративной газеты и т. п.

Восходящая коммуникация

Восходящая коммуникация предназначена для передачи информации от сотрудников к руководству и может быть разделена на два основных вида:

1. личная информация о мыслях, установках и деятельности сотрудников;

2. информация технического характера, являющаяся обратной связью относительно производственной деятельности – жизненно важным фактором контроля в любой организации.

В аспекте развития организационной культуры имеет смысл рассматривать только создание каналов продвижения личной информации, которая формируется из того, что говорят работники своим руководителям. Ниже приведено несколько примеров подобной информации.

1. Какую работу выполнили сотрудники.

2. Какую работу выполнили их подчиненные.

3. Какую работу выполнили другие сотрудники, работающие вместе с ними.

4. Что они считают необходимым предпринять.

5. Какие у них проблемы.

6. Какие проблемы существуют у них в подразделении.

7. Что следует пересмотреть в практике и политике компании.

Стоит особо подчеркнуть, что в работе с личной информацией следует соблюдать незыблемое правило: сотрудники должны доверять руководству в двух отношениях:

а) поступающая от сотрудников информация не будет использована против них;

б) информация, получаемая от сотрудников, влияет на решения и поведение руководства, о чём становится известно сотрудникам.

Потеря доверия к руководству вследствие, например, применения наказаний за плохие новости, или вследствие отсутствия какой-либо реакции на поступающую информацию, приводит к резкому снижению количества и качества информации, поступающей от сотрудников по любым из перечисленных ниже каналов восходящей коммуникации.

Опросы.Являются важнейшим и достаточно широко используемым каналом восходящей коммуникации. Опросы (как и встречи с коллективом) могут проводиться на регулярной основе (как правило, не чаще, чем один раз в несколько месяцев), или в особых случаях.

Технология проведения опроса включает в себя разработку анкеты (опросника), раздачу её сотрудникам, сбор анкет, их обработку, формирование решений руководства по результатам опроса и проведение нисходящей коммуникации для сотрудников по итогам опроса. Последние два этапа являются особенно важными с точки зрения результативности последующих опросов.

Не стоит забывать о необходимости обеспечения анонимности опросов, причём таким образом, чтобы сотрудники были полностью уверены в её соблюдении. Люди, которые захотят подписать свои ответы, всё равно, как показывает практика, сделают это. А вот те, кто недостаточно доверяет руководству или просто неуверен в себе, должны иметь возможность высказать своё мнение без опасений.

Ящик для сбора жалоб и предложений.Представляет из себя постоянно действующий канал восходящей коммуникации. Один или несколько таких ящиков должны быть установлены в помещениях организации так, чтобы обеспечить опять же анонимность для сотрудников, желающих высказать негативные суждения о работе организации.

Встречи с коллективом. Могут использоваться не только для нисходящей (о чём говорилось выше), но и для восходящей коммуникации. В этом случае формат встречи должен быть ориентирован на большую активность сотрудников.

Корпоративная газета.Так же как и встречи с коллективом, корпоративная газета может применяться не только для нисходящей (о чём говорилось выше), но и для восходящей коммуникации. Для этого в ней может быть открыта рубрика: "Спрашивайте – отвечаем", в которой могли бы задавать вопросы и высказывать мнения рядовым сотрудники.

Горизонтальная (интерактивная) коммуникация

Совещания.Универсальная коммуникационная технология, которая может включать в себя все виды коммуникации в зависимости от состава участников. Основное назначение совещаний: контроль и координация процессов управления в организации. Если рассматривать возможное влияние совещаний на организационную культуру, стоит отметить их важную роль в деле согласования понимания основных ценностей и взглядов, на которые опирается идеология организации. Многие исследования организационной культуры показывают, что она может отличаться довольно существенно в различных подразделениях одной организации. Совещания, на которых присутствуют представители различных подразделений, в определённой степени способствуют унификации организационной культуры.

Очень важен и стиль проведения совещаний. Если они превращаются в место поиска виновных, сведения счётов, межличностных и межфункциональных разборок, подобные совещания не укрепляют, а разрушают организационную культуру.

КОРПОРАТИВНЫЕ МЕРОПРИЯТИЯ

Важным инструментом формирования, поддержания и развития организационной культуры являются так называемые корпоративные мероприятия. В ходе совместного участия в подобных мероприятиях сотрудники организации устанавливают чисто человеческие межличностные контакты, совместно испытывают положительные эмоции, что помогает в дальнейшей совместной работе.

Общие праздники.Вопрос о том, нужно ли как-то отмечать в компании такие праздники как Новый Год, Восьмое Марта и т. п. в разных компаниях решается по-своему [См., например, кинофильмы "Карнавальная ночь", "Чародеи" и т. п.]. В некоторых компаниях устраиваются праздничные вечера, частично или полностью финансируемые из корпоративного бюджета. Во многих компаниях просто разрешают сотрудникам отмечать общие праздники в рабочих помещениях.

Но есть и компании, которые вообще не считают нужным уделять какое-либо внимание общим праздникам. Более того, некоторые компании вводят запреты на употребление спиртных напитков в своих помещениях даже в праздничные дни, не организуя при этом сами праздники. Такой подход характеризует организационную культуру предприятия как жёсткую и не способствующую сплочению коллектива.

Выездные семинары.Представляют из себя сочетание обучающего мероприятия с элементами отдыха и командообразования.

Стоит отметить, что растущий в России спрос на проведение описанных выше корпоративных мероприятий породил соответствующий сектор бизнеса, представители которого готовы организовать любое мероприятие в любых залах, гостиницах, на базах отдыха, с участием любых артистов, с фейерверками, фуршетами, банкетами и т. п.

Традиции и обычаи

К важным элементам корпоративной культуры принято относить традиции и обычаи, соблюдаемые в организации. Среди них можно выделить посвящение в сотрудники организации, корпоративные праздники, церемонии награждения, пикники и коллективные выезды на курорты.

Корпоративные праздники.К корпоративным праздникам можно отнести, прежде всего, день рождения компании, который принято отмечать во многих фирмах. Эти праздники нередко проводятся с большим размахом (особенно, если фирма богатая).

Церемонии награждения.Обычно проводятся в организациях, где принято отмечать юбилеи сотрудников и круглые даты с момента начала их трудовой деятельности, а также получение сотрудниками государственных, ведомственных и корпоративных наград. Кроме того, церемонии награждения могут проводиться для лучших по профессии в организации за определённый период. Например, награждают лучших продавцов месяца, квартала или года и т. п.

Пикники и выезды на курорты.Многие небольшие организации организуют для своих сотрудников (нередко, с участие членов их семей) выезды на выходные дни за город или поездки на более длительный период (например, майские или январские праздники) на зарубежные курорты.

В заключение стоит отметить некоторые особенности корпоративных мероприятий, накладывающие отпечаток на отношение к ним сотрудников и на их эффективность. Дело в том, что участие в корпоративных мероприятиях не может быть сделано обязательным для сотрудников (кроме, разве что, выездных семинаров). Но уклонение от участия в них (даже по весьма уважительным личным причинам) нередко трактуется руководством организации (да и многими сотрудниками) как стремление противопоставить себя коллективу, отделиться от него, даже как некое предательство. Представляется, тем не менее, что принудительность участия в корпоративных мероприятиях (по существу, невозможная на 100 процентов) может вызывать только негативную реакцию даже у тех сотрудников, которые с удовольствием готовы в них участвовать и не окажет положительного эффекта на организационную культуру.

Автору приходилось встречаться с постановкой вопроса об оценке экономической эффективности затрат на корпоративные мероприятия. Корпоративные мероприятия являются, наверное, одной из наиболее трудно оцениваемых с экономической точки зрения технологий работы с персоналом, превосходя в этом смысле даже обучение. Сложнее оценить, пожалуй, только экономическую эффективность ежедневных улыбок и/или рукопожатий руководителя при встрече со своими подчинёнными.

Некоторые практические приёмы воздействия на корпоративную культуру в одной из известных российских компаний описаны во фрагменте, приведенном ниже.

WE MUST BE IN FUN! (ДАВАЙТЕ РАДОВАТЬСЯ ЖИЗНИ!) [Вольный перевод заголовка статьи принадлежит автору данного пособия.] Ваша компания растет на глазах. Все больше людей, работающих в ней, незнакомы друг с другом. Все сложнее держать всех в курсе событий, которые происходят в вашем небольшом государстве. Гораздо большее значение приобретают разговоры в курилке и коридорах, восполняющие нехватку информации. И тем меньше вы контролируете стабильность настроений в компании, все чаще сталкиваетесь с тем, что "глас народа" почему-то отличается от вашей убежденности, что все делается для этого самого народа. Знакомая картинка? Значит, пора срочно принимать меры. Ибо, как известно, "если вы не занимаетесь политикой, в конце концов она займется вами". Но раз проблема осознана, то, возможно, вы уже даже наметили пути ее решения. Если одним из способов вы видите создание своего внутреннего средства массовой информации, то вам может показаться полезным некоторый опыт, изложенный в этой статье. Зачем нужно собственное СМИ? Собственный орган "четвертой власти" поможет вам решить сразу несколько задач. 1. Информирование персонала о состоянии дел в компании и планах. Это важно в первую очередь для того, чтобы люди понимали, в какой среде они существуют, что происходит вне зоны их непосредственной деятельности, с чем они могут столкнуться. Ваши сотрудники хотят понимать, что это их компания. Для этого им нужно знать о событиях, в ней происходящих, и видеть, что их ставят в известность об этих событиях, то есть считаются с их информационными потребностями. 2. Вдохновление успехом, мотивация. Собственные достижения не могут не радовать, но со временем приедаются и кажутся недостаточно значимыми. Если же люди знают об успехе компании в целом, у них укрепляется чувство гордости за место, где они работают. К тому же если ваши сотрудники узнают о достижениях других подразделений, у них могут возникнуть свежие идеи по применению опыта коллег в своей работе и встречное движение – стремление поделиться собственными ноу-хау для объединения сил и достижения большего результата совместными усилиями. 3. Предупреждение кризисных ситуаций. Если в компании грядут перемены, вы понимаете, что волна недовольства неизбежна. Люди не любят изменений, так как опасаются, что потеряют хотя бы ту стабильность, которую имеют. Каждый раз вы искренне стремитесь улучшить работу компании, а наталкиваетесь на непонимание. Но если вовремя все объяснить, то и пересудов станет меньше, а значит, и искажать информацию станут в гораздо меньших масштабах. Скорей всего, вас поймут правильно и поддержат, если вы в явной форме обрисуете перспективы. 4. Возможность общаться. Хорошее средство массовой информации работает не только в сторону оповещения. В идеале оно служит еще и площадкой для высказывания мнения любого желающего, – разумеется, если это мнение конструктивно и имеет отношение к жизни вашей компании. Сколько идей пропадали в головах сотрудников просто потому, что у них не было возможности обсудить их, узнать мнение коллег и руководителей, да и просто от непонимания, куда нести эти идеи. Внутрикорпоративное издание не только снимет коммуникационные барьеры, но и, возможно, простимулирует появление новых свежих мыслей. Когда есть уверенность, что тебя услышат, хочется творить. 5. Проявление заботы о персонале. Любой руководитель знает, как нелегко удовлетворить все пожелания подчиненных. И не только потому, что ресурсов не хватает. Даже о многих вещах, которые вы уже делаете для своих сотрудников, они могут просто не знать вследствие все той же сложности коммуникаций. Да и не всегда люди ценят то, что у них есть, а вот печатное слово придает вес тем преимуществам, которые вы создаете для своего персонала. 6. Создание человечной атмосферы. Конечно, многим начальникам очень хотелось бы, чтобы их сотрудники были счастливы работой и только работой. Но, к сожалению (а на самом деле, к счастью), ваш "хьюман ресорс" – это все-таки живые люди, и у них есть помимо работы другие интересы, увлечения, желание расслабиться и поболтать в неформальной обстановке. И если дать им эту возможность прямо здесь, на работе, вполне вероятно, что офис станет действительно их вторым домом – не потому, что они, замотанные работой, будут ночевать в кабинетах, а просто потому, что здесь их жизнь будет полноценной. В любом, даже самом серьезном деле должно находиться время для шутки, для разговоров за чашечкой чая о делах семейных, для обсуждения общих интересов и для совместного отдыха. А когда компания для персонала – это дом и семья, то и невзгоды переживаются легче, и материальное вознаграждение оказывается далеко не на первом месте. Вот лишь основные перспективы, которые открываются перед вами с созданием собственного СМИ. Если перейти на более детальный уровень и обратиться к конкретным проблемам конкретной компании, перечень возможностей наверняка расширится и будет продолжать расширяться с появлением новых задач и приоритетов. Собственный опыт Идея создания внутрикорпоративного издания в IBS зародилась давно. В компании, где главным ресурсом являются люди, корпоративная культура играет важную роль, и здесь всегда это понимали. Отличительными особенностями культуры компании всегда были высокий уровень демократичности отношений, дружелюбная, почти семейная атмосфера. Сохранить такую атмосферу в коллективе, исчисляющемся сотнями людей, – задача не из легких. Поэтому в разросшейся до внушительных размеров компании было принято твердое решение создать инструмент для общения – издавать свою газету. Нужность и своевременность такого шага подтвердились откликом со стороны сотрудников: буквально через месяц задержка выхода номера на полдня замечалась сотрудниками, в нетерпении ожидающими свежей информации о событиях в компании. Как сделать внутрикорпоративное издание? Для начала вам необходимо выбрать форму, в которой вы будете общаться со своими сотрудниками. Безусловно, многое при этом выборе зависит от ваших целей и количества ресурсов, которые вы готовы потратить. Это может быть отпечатанное типографским способом красочное издание – его главное преимущество состоит в том, что уж такую-то "свою" газету ни у кого не поднимется рука выбросить, не читая. Понимание того, сколько сил вложено в качественно сделанное издание, заставляет сотрудников внимательно и бережно относиться к каждому слову, напечатанному в нем. Основной недостаток такой формы – это дороговизна и трудоемкость производства, что не позволит выпускать его в свет достаточно часто. Однако это оптимальный вариант для компаний с сильно разветвленной структурой, в особенности регионально распределенной. В связи с отсутствием быстрых способов связи имеет смысл издавать газету редко, но так, чтобы каждый номер был ценностью. Другой вариант – размноженный офисными средствами газетный листок, который все сотрудники могут взять при входе в офис. Стоимость такого издания значительно ниже, но его "материальность" при этом сохраняется, а значит, сохраняется высокий уровень доверия вложенной в него информации. При этом есть возможность выпускать газету с большей частотой и более детальной, оперативной информацией. Такое издание могут читать не только ваши сотрудники, но и приходящие в офис посетители, что, скорей всего, позитивным образом скажется на имидже вашей компании: хозяин, заботливо относящийся к своему дому и его жильцам, – наверняка и надежный партнер. Если структура и техническая база вашей компании такова, что все сотрудники охвачены единой информационной системой, то в ваших возможностях сделать газету с минимальными затратами и максимальной оперативностью, то есть издавать ее в электронном виде. Это может быть HTML-страничка, которую вы рассылаете по корпоративной почте, или раздел на внутреннем портале, или даже целый портал с множеством возможностей – все зависит от уровня развития информационной системы, от привычек ваших сотрудников к тем или иным каналам получения информации и от амбициозности целей, которые вы преследуете. Собственный опыт В IBS для создания внутреннего СМИ изначально была выбрана электронная форма, что и неудивительно для компании, где неотъемлемый инструмент работы каждого сотрудника – компьютер с доступом в интернет, интранет и корпоративной почтой. На первом этапе газета имела технически довольно простую форму в виде странички на внутреннем портале. С развитием общения посредством собственного СМИ назрела потребность в более активном использовании его в качестве средства двусторонних вертикальных и горизонтальных коммуникаций. С этой целью был создан портал, который позволяет самим сотрудникам активно участвовать в информировании компании о текущих событиях, излагать свои идеи и обсуждать проблемные вопросы в режиме дискуссии, проводить регулярные онлайновые встречи с топ-менеджментом компании, когда любой сотрудник может задать свой вопрос и получить ответ на него в интерактивном режиме. Маленькие секреты успеха для большой компании Несмотря на кажущуюся очевидность преимуществ наличия собственного СМИ, как и любое новое начинание, его нужно "продать" компании. Сделать так, чтобы СМИ не было формальностью, а стало реальным инструментом, средством общения, которое примут и полюбят. Здесь мы изложим лишь некоторые факторы, позволяющие добиться признания и успеха, испытанные на собственном опыте. Периодичность и регулярность. В огромном потоке информации, которая обрушивается на нас каждый день, нелегко ориентироваться. Человек не всегда готов искать информацию, даже когда она ему интересна, если эта информация не является жизненно необходимой. Поэтому необходимо сделать привычным тот факт, что каждый раз в определенный период времени пора читать газету. Еще один фактор – личностный. Ничто никогда не будет интересовать людей больше, чем их собственная персона. И для того, чтобы ваше средство массовой информации не осталось только вашим, там должны быть они – ваши сотрудники. Если корпоративное издание будет про них, то оно станет и их изданием тоже. При этом нельзя умалять значение изобразительного фона: фотографии людей, иллюстрации сделают издание живым и придадут ему лицо ваших сотрудников, то есть уникальное лицо вашей компании. Собственный опыт Одна из традиционных рубрик в издании, которое делает IBS, – "Доска почета", где еженедельно чествуется команда недели, достигшая интересных результатов или совершившая прорыв в новые области. Опыт показал, что для людей весьма значим факт поздравления их за трудовые достижения публично, причем обязательным элементом является фотография команды, иначе даже могут возникнуть обиды. Одно из основополагающих качеств, позволяющих людям успешно функционировать в сумасшедшем темпе бизнеса, – это чувство юмора. Особенно оно полезно при преодолении общих проблем. Но выдержку и отношение с юмором нельзя вызвать в людях, не подавая им примера. Если руководство вашей компании будет готово улыбаться, шутить над собой и легко, с оптимизмом и радостным интересом относиться к своей работе на страницах вашего СМИ, кредит доверия к нему вырастет просто на глазах. Вообще, будет прекрасно, если вам удастся сделать ваше издание живым, если оно станет постоянным другом и партнером, а не "официальным печатным органом". Если вы ожидаете отзывчивого отношения вашего персонала к проблемам компании, необходимо столь же душевно относиться к самим людям. Не забывайте об их личных радостях и проблемах, не бойтесь заглянуть им в душу, так люди станут ближе друг другу и появится больше доверия в отношениях. И конечно, самое главное – когда вы достигнете успеха, не останавливаться на достигнутом. Будьте открыты к новым идеям и переменам, развивайте ваше издание, пусть оно умеет удивлять и заинтересовывать. Собственный опыт Одним из секретов успеха внутрикорпоративного издания в IBS стала, на наш взгляд, команда, работающая над этим проектом. В эту команду вошли представители HR-службы, лучше всего знающие корпоративную культуру и умеющие ей управлять, соответствие единой информационной политике компании обеспечивалось участием PR-службы компании, креативной и профессионально владеющей методами информационного воздействия. Также в творческую команду входит один из топ-менеджеров компании, осуществляющий общую координацию и являющийся "связующим звеном" между руководством компании и сотрудниками. Опасности ждут и здесь В процессе создания своего СМИ вы можете столкнуться с трудностями, которые неизбежны в любом новом деле. Самое сложное – найти правильную интонацию, подобрать стиль, в котором вы будете общаться с вашими читателями. От этого зависит, будут ли вам верить, будут ли с нетерпением просматривать каждый номер, или ограничатся беглым взглядом на колонку новостей. От некоторых опасностей, с которыми мы столкнулись на собственном опыте, попробуем вас предостеречь. Очень важно при поиске своего собственного стиля не впадать в крайности. Если ваше издание будет изобиловать деловой информацией, изложенной с позиции руководства, велика вероятность того, что читать будут, а вот доверять – вряд ли. Необходимо, конечно, знать "политику партии", но сотрудники будут делать выводы, что им в очередной раз рассказывают, как все хорошо, когда на самом деле все "как обычно". Предлагайте разные точки зрения, интересуйтесь мнением самих сотрудников по той или иной проблеме, разбавляйте серьезную информацию беседами "за жизнь" и – еще раз – не бойтесь шутить над собой. В то же время, никогда не стоит забывать, для чего вы начали выпускать свое издание. В конечном итоге все равно оно – инструмент бизнеса. Излишнее запанибратство так же вредно, как и излишний официоз. Вам же не надо, чтобы к газете относились, как к бульварному листку со свежими анекдотами и сплетнями? Вы должны поддерживать информационный поток, доводить значимую информацию до персонала и в случае необходимости управлять настроениями в компании, направлять мнение в нужное вам русло. Еще одна проблема, с которой вы столкнетесь в случае, если ваше издание приживется, – это исчерпывание тем для статей. Информационные поводы появляются не с той регулярностью, как хотелось бы издателям, одна компания – достаточно ограниченная среда, и в какой-то момент вам покажется, что вы уже рассказали на страницах своего СМИ обо всем, о чем только можно, а постоянный контент поддерживать надо. Здесь можно только посоветовать обратиться к приведенным выше рекомендациям – быть изменчивыми. Не забывайте, что в ваш коллектив постоянно приходят новые люди, которые не знают всего, о чем вы уже писали, а многие темы можно рассмотреть с совершенно разных ракурсов. В поиске новых тем вам помогут также опросы, которые также можно проводить через издание. Надеемся, что никакие творческие кризисы не остановят вас и станут лишь новым толчком к развитию. Зачем это все? Нам кажется, что, чтобы бизнес был успешным, надо относиться к нему как к интересной игре, любимому хобби. Это наша жизнь, и пусть она будет радостной. А ваше собственное СМИ откроет вам самим массу интересного и поможет добиться такого же отношения со стороны вашего главного ключа к успеху – вашего персонала. We must be in fun! Татьяна Мамышева ____________________________ Статья, опубликованная на сайте E-xecutive, Ward Howell International http://www.e-xecutive.ru/publications/specialization/article_1562/

РЕЗЮМЕ

Среди инструментов поддержания и развития организационной культуры на первом месте по важности, несомненно, находится корпоративная идеология, включая технологию её создания и распространения. Однако инструментом, который носит наиболее всеохватывающий характер, является, конечно, коммуникация. Это, например, такие массовые виды устной нисходящей коммуникации, как встречи руководства с новичками, встречи руководства с коллективом или такие способы письменной коммуникации, как меморандумы руководства и корпоративная газета, а также доски объявлений.

Если обратиться к восходящей коммуникации, то необходимо упомянуть опросы и ящики для сбора жалоб и предложений. Кроме того, уже упомянутые встречи руководства с сотрудниками и корпоративная газета могут использоваться для получения информации о мнениях и настроениях сотрудников организации. Горизонтальная или интерактивная коммуникация представлена, в основном, совещаниями, роль которых (при правильной организации и стиле проведения) велика как в укреплении так и в унификации организационной культуры.

Все вышеперечисленные средства влияния на организационную культуру в определённой степени одновременно поддерживают основные бизнес-процессы организации. Особняком стоят корпоративные мероприятия, которые трудно отнести к каким-либо элементам бизнеса. Тем не менее, важность их для поддержания и развития организационной культуры несомненна. Среди корпоративных мероприятий можно выделить совместное проведение общих праздников, организация корпоративных праздников, церемоний награждения, пикников и выездов на курорты. Выездные семинары нередко являются органичным сочетанием обучающего мероприятия, отдыха и командообразования. Принудительность участия в корпоративных мероприятиях не оказывает положительного эффекта на организационную культуру.

В заключение стоит отметить крайнюю сложность оценки экономической эффективности затрат на корпоративные мероприятия.