7. Использование результатов регулярной оценки

Непосредственно после оценки производится:

Выплата премии по итогам года [Производится по итогам оценки только для руководителей и ключевых исполнителей. Для остальных сотрудников премирование по итогам года осуществляется в установленном порядке.].

Переработка должностной инструкции (если необходимо).

В течение 6 месяцев после очередной регулярной оценки по мере возникновения соответствующих возможностей (увеличения фонда оплаты труда, возникновения вакансий, ликвидации должностей, организации соответствующего обучения) производятся:

Повышение в должности.

Повышение оклада.

Предложение сотруднику о понижении в должности или увольнении.

Направление на обучение.

ПРИМЕРНЫЙ ПЕРЕЧЕНЬ РАЗДЕЛОВ И ВОПРОСОВ ДЛЯ АТТЕСТАЦИОННЫХ/ОЦЕНОЧНЫХ ФОРМ

1. Оценка выполнения поставленных задач руководителем и работником.

2. Меры по исправлению недостатков выполнения задач.

3. Факторы, влияющие на оценку выполнения работы:

• объём работы;

• качество выполняемой работы;

• знание работы;

• отношение к работе;

• пунктуальность, посещаемость;

• исполнительность, надёжность;

• общение устное и письменное;

• манера поведения и внешний вид;

• умение решать проблемы;

• адаптация к новым условиям и отношение к новациям;

• самостоятельность, инициативность;

• навыки командной работы;

• склонность к лидерству и способность развивать окружающих;

• использование средств компании;

• бюджетирование и контроль за расходами.

4. Меры по улучшению выполнения работы.

5. Результаты выполнения плана развития работника (обучение и самообучение).

6. Общая оценка работника.

7. Цели и задачи трудовой деятельности и развития работника на предстоящий период.

<Paaaa

Глава 16. Нетрадиционные методы регулярной оценки

Рассмотренная в предыдущей теме технология регулярной оценки (при которой сотрудников оценивает непосредственный руководитель) является традиционной для большинства современных компаний. Она эффективна в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды. В то же время этой технологии присущ ряд недостатков, делающих её не вполне адекватной для современных динамичных компаний, которые функционируют в условиях глобальной конкуренции.

Традиционная технология:

• сфокусирована на отдельном работнике, оценивая его вне организационного контекста; сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку;

• основывается исключительно на оценке сотрудника руководителем; фактически руководитель находится в положении "царя и бога" по отношению к подчиненному – он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года; полностью игнорируется мнение других контрагентов оцениваемого – коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков;

• ориентирована в основном, на прошлое (на достигнутые результаты) и не учитывает долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника.

Неудовлетворенность многих организаций традиционной технологией оценки побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня. Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов.

Во-первых, новые методы оценки рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе. Так, например, некоторые компании, широко использующие метод проектных временных коллективов, проводят оценку результативности его членов по завершении проекта (при необходимости, и по завершении крупных этапов проекта), а не регулярно через определенные периоды времени (раз в год).

Во-вторых, во внимание принимается не только (а во многих случаях, и не столько) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.

Нетрадиционные методы оценки начали распространяться не так давно – 10–15 лет назад, поэтому их до сих пор часто называют экспериментальными. Тем не менее, некоторые из них уже нашли широкое применение и прочно утвердились в качестве "стандартных" методов оценки персонала многих компаний. К числу таких методов, безусловно, относится:

"ОЦЕНКА 360°"

При "360° оценке" [Другой вариант названия данной технологии оценки, встречающийся в литературе, – "круговая оценка".] сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные механизмы оценки могут быть различными (все аттестующие заполняют одну и ту же форму оценки, каждая категория заполняет особую форму, оценка коллегами и подчиненными проводится с помощью компьютера и т. д.), однако суть этого метода четко отражена в его названии, а именно – получение всесторонней оценки сотрудника.

Данный метод оценки позволяет преодолеть присущие традиционной технологии недостатки, однако его использование также может создавать определенные проблемы для организации. Прежде всего, расширение состава сотрудников, оценивающих оцениваемого, может стать причиной целого ряда конфликтов между ним и его коллегами или подчиненными, связанных с объективностью оценки и восприятием этой оценки как объективной самим аттестуемым. Смещение акцента в сторону потенциала, который достаточно сложно оценить и, самое главное, объяснить оцениваемому человеку, также может стать источником обид и конфликтов. Поэтому новый метод оценки должен быть тщательно продуман специалистами и хорошо понят всеми остальными сотрудниками организации.

ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ. АССЕССМЕНТ-ЦЕНТР (ЦЕНТР ОЦЕНКИ)

Психологические методы оценки являются своеобразной разновидностью нетрадиционных методов оценки. Профессиональные психологи с помощью специально подобранных тестов, собеседований, упражнений оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у сотрудника. Оцениваются не результаты, а потенциал сотрудника, причём, в основном, его поведенческая сторона. Психологические методы позволяют добиться высокой степени точности и детализации оценки, однако значительные издержки, связанные с необходимостью привлечения профессиональных психологов, ограничивают область их применения. В современных организациях эти методы используются в основном для определения сотрудников с лидерским потенциалом – будущих руководителей.

В 80–е годы прошлого века, вначале в США, а затем и в европейских странах, в крупных компаниях получили распространение специальные программы оценки потенциала сотрудников с помощью психологических методов, получившие название Центров оценки потенциала (далее – ЦО) или Ассессмент-центров (от английского Assessment Center).

ЦО – это комплексная кадровая технология, ориентированная на получение надежной информации о профессиональных и личностных качествах (компетенциях) сотрудников.

Компетенции– это основополагающие характеристики человека, которые позволяют ему делать свою работу лучше в большинстве ситуаций, это факторы, которые выделяют лучшего сотрудника в данной роли.

Компетенции могут быть как глубоко укоренёнными качествами (набор мотивирующих факторов, черты характера и т. п.) так и легко наблюдаемыми знаниями и навыками. Объединяет грамотно определённые компетенции то, что их можно измерить.

Для организации ЦО разрабатываются процедуры, моделирующие все существенные моменты деятельности на оцениваемой должности. Технология построена на сочетании различных методов оценки персонала (психодиагностического, экспертного). В процедуру ЦО включаются тестирование, интервью, а также диагностические тренинги и специальные упражнения.

Каждая компетенция проверяется несколькими методами. Такая организация процедуры позволяет преодолеть ограничения отдельных методик и повысить точность оценки.

Степень выраженности компетенций оценивается подготовленными специалистами, и на основании этой оценки делаются заключения о степени пригодности аттестуемого к данной работе, продвижению по службе.

Основные характеристики и принципы метода ЦО:

• каждый участник оценивается несколькими специалистами и специально подготовленными наблюдателями (сотрудниками той же организации), каждый наблюдатель оценивает нескольких участников, что позволяет минимизировать возможную необъективность и использовать перекрестные оценки для повышения достоверности результатов;

• фазы "наблюдения" и "оценки" разведены во времени для достижения большей объективности; оценивается наблюдаемое поведение аттестуемых, а не гипотезы причин, стоящих за поведением;

• создается система оценки, направленная в основном на выявление потенциала кадров;

• процедуры Центра оценки предусматривают испытание различными взаимодополняющими техниками и упражнениями, в каждом из которых оценивается несколько критериев.

При этом каждый критерий оценивается в нескольких упражнениях.

В процедуре оценки обычно используются самые различные взаимодополняющие способы:

1. интервью

2. тесты (стандартизированные психодиагностические методики)

3. презентация каждого испытуемого перед видеокамерой

4. письменное упражнение на понимание и "схватывание" сути содержания сложного текста

5. "симуляция", или моделирование ситуации коллективной деятельности и получение информации о типичных способах и средствах поведения испытуемых, особенностях взаимодействия в группе при решении общей для них.

Помимо фасилитатора (facilitator), ведущего групповой работы, за спинами участников неслышно и почти незримо, без какого либо эффекта присутствия, делают свою работу психодиагносты, эксперты-наблюдатели.

Преимущества использования ЦО:

Для организации.

1. Валидная оценка индивидуального потенциала, не подверженная влиянию условий работы, оценок и склонностей начальства.

2. Объективные процедуры, измеряющие всех участников по релевантным качествам или способностям с использованием эквивалентного стандарта.

3. Возможность узнавать специфические сильные и слабые стороны по измеряемым качествам для каждого участника и использовать эту информацию для определения карьеры и развития.

4. Возможность узнать индивидуальную мотивацию (потребности, ожидания, цели, интересы), используя стандартные процедуры вне привычного рабочего окружения.

5. Выявление людей с хорошим потенциалом, которые после соответствующей подготовки будут готовы занять вакансии на управленческие должности с высокой вероятностью успеха.

Для персонала

1. Равные возможности для демонстрации своего потенциала к продвижению, независимо от нынешних рабочих обязанностей и результатов.

2. Возможность выразить свои интересы, цели и ожидания в отношении карьеры в условиях, специально созданных для эффективного использования информации.

3. Получение адекватной профессиональной самооценки. Сотрудник хочет знать мнение о себе и иметь объективную (справедливую) оценку.

4. Возможность принимать решения о своих личных планах в области карьеры и жизненных целях на основе лучшей и более обширной информации

Основные этапы подготовки и проведения центра оценки

1. Подготовка проекта

2. Включает в себя работу по определению целей, сроков, объемов, возможных результатов оценки, нормативное оформление процесса оценки, издание внутренних распоряжений, приказов, регламентирующих данную работу, личное извещение оцениваемых сотрудников перед началом проведения оценки.

3. Анализ деятельности и формулирование критериев оценки.

4. Разработка организационного плана проведения процедур оценки, формулирование требований и ограничений. Заканчивается формированием списка критериев оценки.

5. Обучение представителей организации (наблюдателей-оценщиков) с целью выработки конкретных умений и навыков для работы в рамках ЦО и последующей кадровой работы.

6. Проведение центра оценки.

7. Цель – сбор персональной кадровой информации

8. Обработка (анализ) результатов в формализованном виде.

Опыт показывает, что подготовка оценки может занимать от 1 до 4 недель, проведение программы (однодневного ЦО) – от 1 до 5 дней (в зависимости от количества работающих экспертов и количества оцениваемых), обработка результатов и подготовка отчетов (для 30 чел) – примерно месяц.

Этапы и процедуры обработки информации

Данные об испытуемых, полученные в ходе проведения различных процедур, должны быть формализованы, сопоставлены и превращены в полноценную информацию.

1. Первичная обработка результатов тестов и упражнений.

2. Перевод полученных результатов в индикаторы по критериям оценки.

3. Оценивание – перевод индикаторов в балльные оценки по критериям.

4. Сопоставление балльных оценок, полученных по одному критерию, в разных процедурах, формирование итоговой балльной оценки и подготовка индивидуальных таблиц оценки.

5. Содержательные описания уровня развития личностно-деловых качеств испытуемого, формирование общего заключения и рекомендации по дальнейшему использованию и развитию.

6. Подготовка обобщенных материалов по группе оцениваемых – ранжированных списков, карт распределения персонала.

7. Создание индивидуального итогового заключения.

В ходе обработки индивидуальной информации проводится как индивидуальная, так и групповая работа. Результаты тестов и упражнений оцениваются специалистами-психодиагностами, которые готовят свой проект заключения о степени выраженности оцениваемых личностно-деловых качеств. Для повышения объективности оценки психодиагностов и экспертов целесообразно использовать строгие методики оценивания либо привлекать к такой оценке параллельно несколько специалистов и затем сопоставлять полученные результаты.

Результаты групповых упражнений первоначально обобщаются в группах фасилитаторов и наблюдателей, которые сопоставляют результаты поведенческой диагностики, уточняют и сопоставляют между собой увиденные факты, формируют гипотезы о степени проявленности оцениваемых качеств.

Итоговое заключение – процедура обобщения результатов оценки по различным процедурам. Обычно проводится в форме группового обмена мнениями. В ходе такого общего обсуждения появляется возможность сопоставить проявления одних и тех же качеств в различных процедурах, проверить гипотезы, сформулированные специалистами-экспертами, прийти к окончательному решению о том, как может быть оценен уровень развития качеств испытуемого, что может способствовать или препятствовать эффективной работе, сделать предположение о перспективах роста в предпочитаемых областях деятельности сотрудника.

Пример структуры итогового заключения.

1. Общее заключение по конкретному участнику Центра оценки.

2. Описание слабых и сильных сторон участника.

3. Предложения по развитию качеств и отработки навыков, а также конкретные предложения в связи с продвижением (ротацией).

4. Рекомендации в отношении знакомства участника с результатами Центра оценки.

В заключение следует отметить, что ввиду продолжительности (1–3 дня и более) и высокой стоимости процедуры, ЦО применяется, в основном, при отборе кандидатов на руководящие должности.

РЕЗЮМЕ

Традиционная технология регулярной оценки эффективна в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды. Новые методы оценки делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе, а также на способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.

При "360° оценке" сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Однако расширение состава сотрудников, оценивающих оцениваемого, может стать причиной конфликтов между ним и его коллегами или подчиненными.

Психологические методы позволяют добиться высокой степени точности и детализации оценки, но ввиду их высокой стоимости используются в основном для определения сотрудников с лидерским потенциалом – будущих руководителей.

В заключение необходимо отметить, что применение систем оценки персонала, будь то метод Центра оценки или проведение регулярной аттестации персонала целесообразно лишь на определенной фазе жизненного цикла организации, фазе стабильности.