- •1. Финансовой политики предприятия: ее цели и задачи, субъекты и объекты.
- •3.Классификация источников финансирования предпри-й дея-ти.
- •4.Собственные источники финансирования и их роль в решении проблемы финансового обеспечения.
- •7.Нераспределенная прибыль предприятия как источник предпринимательской деятельности.
- •9.Характеристика долгосрочных заемных источников финансирования.
- •13.Эмиссионная политика предприятия как один из источн финансир
- •15.Составляющие капитала и их характеристика.
- •16.Концепция стоимости капитала предприятия: понятие и основные характеристики
- •17. Определение средневзвешенной и предельной цены капитала.
- •18. Методы оценки стоимости капитала.
- •19.Оценка стоимости основных источников собственного капитала предприятия.
- •20.Методика расчета стоимости источников заемного капитала предприятия.
- •21. Использование финансового левериджа.
- •22.Целевая и оптимальная структура капитала.
- •24. Расчет оптимальной структуры капитала.
- •25.Влияние структуры капитала на рыночную стоимость предприятия
- •27. Существующие теории дивидендной политики.
- •31. Факторы, определяющие дивидендную политику.
- •30.Этапы формирования дивидендной политики ао, теории дивидендной политики предприятия.
- •28(29).Основные типы дивидендной политики.
- •32. Источники, формы и ограничения для выплаты дивидендов.
- •33. Порядок выплаты дивидендов акционерам предприятия.
- •34. Приемы искусственного регулирования курсовой цены акций и их взаимосвязь с дивидендной политикой предприятия.
- •35.Место долгосрочного финансового планирования в деятельности предприятия.
- •36.Разработка финансовой стратегии как основа стратегического финансового планирования.
- •37. Финансовое прогнозирование на предприятии как основа перспективного финансового планирования. Состав документов, используемых в финансовом прогнозировании.
- •38. Процедура прогнозирования финансового состояния предприятия, характеристика ее основных этапов.
- •39. Характеристика качественных методов прогнозирования финансового состояния предприятия.
- •40.Количественные методы прогнозирования: классификация и характеристика.
- •42.Факторы, определяющие темпы роста предприятия. Методы расчета устойчивых темпов роста.
- •41,43.Прогнозирование финансовой устойчивости предприятия.
- •44.Модели прогнозирования банкротства предприятия.
- •45-46.Роль и место бюджетирования в общей системе финансового планирования. Организация системы бюджетирования на предприятии.
- •47. Принципы классификации бюджетов предприятия.
- •48.Типы бюджетов по степени длительности.
- •49.Бюджет капиталовложений: структура и процедура составления.
- •50.Организация контроля за исполнением бюджетов.
- •52.Определение запаса финансовой прочности
- •53.Использование операционного рычага при прогнозировании прибыли
- •56.Особенности использования формулы расчета средневзвешенной стоимости капитала
- •57.Использование модели оценки доходности финансовых активов сарм
- •58.Использование модели дисконтир денеж потока
- •59.Приведите формулу для определения стоимости финансирования за счет эмиссии облигаций
- •60.Приведите формулу для определения стоимости финансирования за счет эмиссии привилегированных акций
- •62.Охарактеризуйте показатели, используемые для прогнозирования финансовой устойчивости предприятия
- •63.Использование формулы корпорации Дюпон при характеристике факторов, определяющих темпы роста предприятия.
- •Расчет (формула)
45-46.Роль и место бюджетирования в общей системе финансового планирования. Организация системы бюджетирования на предприятии.
Существенные особенности в системе финансового планирования имеют предприятия, использующие современную управленческую технологию – бюджетирование. Бюджетирование основано на планировании и текущем регулировании финансов предприятия с использованием бюджетного метода. В бюджете предприятия сочетаются стратегическое и оперативно-тактическое планирование.
Бюджеты разрабатываются как в целом для организации, так и для ее структурных подразделений или отдельных функций деятельности. Функции бюджета состоят в следующем:
планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации;
координация различных видов деятельности и отдельных подразделений, согласование интересов отдельных работников и групп в целом по организации;
стимулирование руководителей всех рангов в достижении целей своих центров ответственности (ЦО);
контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины;
основа для оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителей;
средство обучения менеджеров.
Управление бюджетированием начинается с назначения директора по бюджету: он отвечает за подготовительный процесс, стандартизацию проектных форм, сбор и сопоставление данных, проверку информации и предоставление отчетов.
Для управления бюджетным процессом на предприятии создается бюджетный комитет. Это постоянно действующий орган, который занимается тщательной проверкой стратегических и финансовых планов, даёт рекомендации, разрешает разногласия и оперативно вносит коррективы в деятельность компании.
Решения бюджетного комитета утверждаются Генеральным директором.
47. Принципы классификации бюджетов предприятия.
В основе бюджетирования лежит общий (главный) бюджет. Он состоит из оперативного и финансового бюджетов.
Оперативный бюджетпоказывает планируемые операции на предстоящий год для сегмента или отдельной функции предприятия. Оперативный бюджет включает в себя бюджетный (прогнозный) отчет о прибылях и убытках, который в свою очередь формируется на основе таких бюджетов, как бюджет продаж (бюджет доходов), производственный бюджет (с детализацией в отдельных бюджетах по всем основным элементам производственных затрат), бюджет товарно-материальных запасов и бюджеты коммерческих и общих и административных расходов.
Финансовый бюджет– это план, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования в будущем периоде. Финансовый бюджет включает в себя бюджет капитальных затрат, бюджет денежных средств компании и бюджетный бухгалтерский баланс.
ОСНОВНЫЕ ТИПЫ БЮДЖЕТОВ
Бюджет, составленный «снизу вверх», предусматривает сбор и фильтрацию бюджетной информации от исполнителей к руководителям нижнего уровня и далее к руководству компании. При таком подходе много сил и времени, как правило, уходит на согласование бюджетов отдельных структурных единиц.
Кроме того, довольно часто представленные «снизу» показатели сильно изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию подчиненных.
Этот вид бюджетирования широко распространен в России как из-за неопределенности перспектив развития рынка в целом, так и по причине нежелания руководства заниматься планированием (к сожалению, для большой части отечественных топ-менеджеров стратегическое планирование до сих пор остается лишь красивым иностранным термином).
Бюджет, составляемый по принципу «сверху вниз», требует от руководства компании четкого понимания основных особенностей организации и способности сформировать реалистичный прогноз хотя бы на рассматриваемый период.
Бюджетирование «сверху вниз», по моему убеждению, является предпочтительным. Однако на практике, как правило, применяются смешанные варианты составления бюджетов, содержащие в себе черты обоих подходов – вопрос лишь в том, какой подход преобладает.
Долгосрочные и краткосрочныебюджеты (Short- & Long-term budgets). В западной практике долгосрочным бюджетом считается бюджет, составленный на срок 2 года и более, а краткосрочным – на период не более 1 года.
Постатейные бюджеты (Line-item budgets). Они предусматривают жесткое ограничение суммы по каждой отдельной статье расходов без возможности переноса в другую статью. То есть если тому или иному отделу запланировано потратить не более 5 тыс. долларов на рекламу, то больше ему не дадут, даже если подразделение сэкономило на командировках 15 тыс. долларов.
В России сама концепция постатейных бюджетов широко распространена в коммерческих структурах, но на практике редко воплощается с достаточной жесткостью.