10. Виртуальные, сетевые и самообучающиеся организации.

СЕТЕВЫЕ СТР-РЫ: В отличии от всех видов структур сетевые структуры основаны на

контрактных взаимосвязях (контракты на выполнение работ или оказании услуг).

Основной механизм координации в них- рыночный. Виды сетевых структур - стабильные, динамические и внутренние.

Стабильная сеть представляет собой объединение множества мелких специализированных орг-ций централизованно управляющей фирмой на относительно долгосрочной основе (более 1 года) для реализации крупного проекта.

Поставщики

Динамическая сеть - контрактные взаимосвязи формируются на неопределенный срок, с целью выпуска продукции на постоянной основе (контракты формируются по цепочке ценностей). Внутренняя сеть формируется внутри организации между ее сотрудниками и отделами. Это предполагает построение внутри организации рыночной экон. системы. Центральное рук-во орг-ции при этом лишь формирует «правила игры» и контролирует исполнение контрактных обязательств (выполняя роль гос-ва).

Самообучающаяся организация.

Организация, которая создает, приобретает, передает и сохраняет знания. Она способна успешно изменять формы своего поведения, отражающие новые знанияили проекты». По определению П.Сенге «это место, в котором люди постоянно расширяют свои возможности создания результатов, к которым они на самом деле стремятся, в котором взращиваются новые широкомасштабные способы мышления, в котором люди постоянно учатся тому, как учиться вместе.»Самообучающиеся организации основываются на пяти принципах или «дисциплинах»Личное мастерство, создание общего видения, командное обучение, когнитивные модели, системное мышление. Основные признаки самообучающихся организаций включают: 1)Обучающийся, гибкий подход к стратегии;2)Сотрудники принимают активное участие в выработке стратегии и тактики организации;3)Информация в большей степени используется для понимания происходящего в целях принятия правильных решений, а не как основание для вознаграждения или наказания; 4)Учет и контроль, способствующие развитию организации;5)Внутренний обмен услугами между подразделениями;6)Гибкая система поощрений;7)"Дающая возможности" структура (подразделения и другие "границы" рассматриваются скорее как временная структура, которая при необходимости может быть изменена); 8)Изучение всеми работниками состояния среды 9)Постоянный обмен опытом с Партнерами, Клиентами;10)Атмосфера в организации, способствующий обучению;11)Возможности саморазвития для сотрудников.

11. Миссия, цели и стратегии организации.

Миссия – это утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

Миссия фирмы находится по уровню находится между идеалами и целями. Это предназначение или причины ее существования. Миссию иногда определяют как главную или генеральную цель. Миссия: 1 является идеализированным представлением к которому стремится фирма; 2. ориентирована во внешнюю среду. Должна отвечать не на вопрос о внутренних причинах существования организации (например, получение прибыли), а на вопрос о роли и месте организации в обществе, о той полезности для потребителя за счет которой организация и планирует получить прибыль;3. идентифицирует организацию, т.е. определяет чем данная организация отличается от других подобных, в чем ее уникальность; 4. первична по отношению ко всем другим целям и отображает бизнес-идею, способы и механизмы ее реализации. Довольно часто она формируется в виде лозунга, но обязательно с комментариями.

Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый рез-т. В ходе процесса планирования рук-во разрабатывает цели и сообщает их членам орг-ции. Цели организации описывают конкретное состояние отдельных параметров, которых она желала бы добиться через определенный промежуток времени. Цели могут различаться по срокам реализации (долго-, средне- и краткосрочные) и по срокам и масштабам последствий реализации (стратегические, тактические, оперативные).Цели различаются также по сферам жизнедеятельности организации (маркетинговые цели, финансовые цели, производственные цели и т.д.) и уровням иерархии.Цели должны быть достижимыми, гибкими, измеримыми, конкретными, совместимыми и приемлемыми. Установление целей предполагает прохождение четырех обязательных фаз: 1. Выявление и анализ тенденций , наблюдаемых в окружении, 2. Установление общих для организации целей, 3. Построение иерархии целей, 4. Установление индивидуальных целей.

Стратегия-Может быть рассмотрена как план, прием, паттерн (принцип поведения, устойчивая схема действий), как позиция и как перспектива

Стратегия как план – это вид сознательно и намеренно разработанной

последовательности действий, путеводная линия (или ряд таких линий), которой придерживаются для достижения целей организации. Особенности стратегии как плана:долгосрочный характер, широкий охват (всех сфер деятельности), направленность на изменение потенциала организации и завоевание определенных рыночных позиций. Стратегия как прием, может быть своего рода "маневром", предпринимаемым с целью перехитрить противника или конкурента.

Корпорация может распространить информацию о планах строительства нового завода для того, чтобы удержать конкурента от расширения мощностей. Стратегия как паттерн. Понимание стратегии, как только плана явно недостаточно; ведь не все планы в действительности реализуются, и одновременно возможны ведущие к цели организации действия, выстраивающиеся по ходу развития ситуации. Таким образом, стратегия – это некие устойчивые характеристики поведения организации.Например, говорят о стратегии диверсификации (покупка новых бизнесов), можно предположить что за такой схемой действий стоит план, но это необязательно. Вряд ли такая корпорация упустит внезапно открывшийся шанс покупки нового бизнеса.Стратегия как позиция. Традиционно, стратегия рассматривается как позиция по отношению к конкурентам, но в последнее время принято рассматривать стратегию как позицию, при которой стремятся избежать конкуренции.

Девиз таких стратегий – «быть непохожим». Задача стратега – не позиционировать компанию в уже сложившемся стратегическом поле с оглядкой на конкурентов, но выделиться из этого поля настолько, чтобы напрямую ни с кем не конкурировать.

Такие стратегии должны основываться на уникальные преимуществах компании – Ключевых компетенциях. Стратегия также понимается как перспектива, разделяемая членами организации в их намерениях и/или действиях.