- •1. Сущность и содержание понятия менеджмент. Специфика управленческого труда.
- •2. Школа научного управления и классическая(административная школа).
- •3.Школа человеческих отношений и поведенческих наук.
- •4. Системный и ситуационный подходы к управлению.
- •5 .Процессная парадигма и реинжиниринг бизнес-процессов
- •6. Понятие «Организация». Виды структур управления. Организационные структуры управления.
- •7.Линейные, линейно штабные и линейно-функциональные осу.
- •8.Дивизиональные организационные структуры управления.
- •9. Проектные и матричные структуры управления.
- •10. Виртуальные, сетевые и самообучающиеся организации.
- •11. Миссия, цели и стратегии организации.
- •12.Базовые модели формирования стратегий корпорации и бизнеса.
- •13.Классификация стратегий организации
- •14. Принятие решений в управлении. Рациональный метод принятия решений.
- •15 Современная система взглядов на менеджмент.
5 .Процессная парадигма и реинжиниринг бизнес-процессов
Управленческая парадигма - это система взглядов на управление, вытекающая из основополагающих идей и научных результатов крупных ученых и воспринятая исследователями и практиками управленцами.
Конец XX в. знаменателен отказом от технократического, рационального типа управления. Старые технологии производства, основанные на механизации труда, вытесняются новыми высокотехнологичными, научно- и информационноемкими, ресурсосберегающими и требующими творчества и полной отдачи работников.
Существенно изменилась организационная парадигма. Классическая парадигма (функциональная) основывалась на идее первичности специализации труда. Построение организации происходит по некоторой формализованной «сетке» функций, изначально определенной многолетней практикой менеджмента и поддерживаемой системой образования.
Бизнес-процесс строится по уже определенным ранее функциям, являясь вторичным.
Достоинства функционального подхода- рост эффективности выполнения отдельных функций , возможность быстрого найма любого специалиста, быстрого его обучения.
Однако по мере роста количества и разнообразия функций, углубления специализации возрастают затраты на координацию множества специалистов в процессе работы. Процесс становится излишне сложным и неуправляемым, контролировать и мотивировать специалистов становится все труднее.
В 80-е гг. на смену функциональной парадигме приходит процессная. Ключевая идея – результаты организации, ее конкурентоспособность определяется параметрами бизнес-процесса (его скоростью, стоимостью, качеством, уровнем обслуживания), которые оценивает потребитель. Но при классической парадигме никто в организации в действительности весь процесс не контролирует и не управляет. Каждый специалист выполняет незначительную часть работы, не осознает весь процесс, и не заинтересован в его конечном результате. В процессе выполнения работы требуется огромное количество взаимодействий специалистов и согласований их решений, что требует значительного времени и затрат.
Таким образом, для конкурентоспособности организации целесообразно существенно упростить процесс, сделать его «прозрачным» для управления, т.е хорошо контролируемым и управляемым в динамике. Тогда в основе проектирования организации и системы управления должен лежать именно бизнес-процесс, «идеально» спроектированный под требования потребителей и потому конкурентоспособный. Но тогда функции специалистов становятся вторичными, их формируют под процесс, полагая, что в процессе должно принимать участие минимальное количество функций. В результате появляются функции и должности, ранее невозможные, которые комбинируют множество разнородных действий, однако эта комбинация необходима для качественного обслуживания клиента. Можно сказать, что функциональная специализация заменяется на специализацию по клиенту. Деспециализация становится в последнее время возможной вследствие повышения общего уровня образования, появления экспертных систем.
Построение организации по процессу позволяет включить механизмы прямой мотивации процессной команды по качественным и количественным показателям процесса.
Новая парадигма усложняет процесс подготовки специалиста и требует от них повышенной самостоятельности и ответственности.
«Вершиной» развития процессной парадигмы считается управленческая концепция «реинжиниринг бизнес-процессов» - наиболее радикальный из всех подходов процессной парадигмы. Его также называют «инновация процесса», поскольку его успех в основном и основывается на инновациях, он обеспечивает свежий взгляд на цели процесса и игнорирует существующий процесс и структуру организации. Реинжиниринг по определению М.Хаммера, впервые описавшего это направление это «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов организации с целью существенного улучшения основных показателей».
Признаки реинжиниринга.
Наименование особенностей / признаков |
Содержательная сущность |
1. Процессный подход |
|
2. Технократизм |
Бизнес-процесс проектируется исходя из технических и экономических критериев без учета социальных, культурных особенностей |
3. Клиентоориентированный подход |
Оценка процесса и проектирование нового учитывают,прежде всего,интересы клиента |
4. Стратегический характер (фундаментальность) |
Проектирование процесса затрагивает основу бизнеса, его стратегию |
5. Радикальность |
Разработчики процесса не должны основываться на существующей практике, процессе, структуре и т.д. |
6. Использование информационных технологий |
Реинжиниринг базируется на использовании возможностей информационных технологий. |
7. Уровень изменений |
Преобразованием охвачен весь процесс и окружение |
8. Значительность результатов |
Показатели процесса (стоимость, скорость, качество, уровень обслуживания) улучшаются многократно |
Для изобретения нового процесса «с чистого листа» необходимо «постижение» существующего процесса (взгляд на него с позиции клиентов), изучение практики конкурентов и других отраслей, рассмотрение возможностей самых современных информационных и бизнес-технологий.
Реинжиниринг основан на следующих принципах:-Организовывайте достижение результата, а не выполнение задачи . Поручите одному человеку все стадии процесса. Постройте его работу на основе цели или результата, а не задачи. -Поручите исполнение процесса тем, кто использует его результат – сместите процесс при необходимости в сторону заказчика. -Включайте обработку информации в реальную работу, которая генерирует эту информацию . -Считайте географически распыленные ресурсы централизованными . -Связывайте параллельные работы вместо интеграции их результатов . -Помещайте точку принятия решения туда, где делается работа, и встраивайте контроль в процесс . -Фиксируйте информацию один раз у источника
Применение этих принципов приводит к горизонтальному и вертикальному «сжатию» процесса (деспециализации ), разделению процесса по вариантам исполнения (процессная специализация), смещению границ процесса, широкому использованию современных информационных и бизнес технологий.