140

имеют высокую значимость для предприятия;

требуют немедленного реагирования.

Внекоторых случаях выполняется комплексный SWOT-анализ, нарушающий правила попарного сравнения. Комплексный SWOT-анализ учитывает все угрозы и возможности внешней среды, сильные и слабые стороны предприятия в совокупности и позволяет провести экспресс-разработку стратегии предприятия.

3.4.Матричные методы выбора стратегических решений

Для выбора корпоративной стратегии организации традиционно используются матричные методы выбора стратегии. Наиболее известны такие методы, как матрица Бостонской консультационной группы и матрица Мак-КИнзи-Дженерал Электрикс. Рассмотрим более подробной каждый из рассматриваемых методов.

Матрица Бостонской консультационной группы (БКГ)

Матрица БКГ используется для разработки стратегии организации на основе сопоставления конкурентной позиции фирмы и привлекательности (перспективы роста) отраслевого рынка. Модель БКГ используется для оценки движения денежной наличности, которая либо вкладывается в определенный бизнес (вид деятельности) организации, либо изымается из этого вида деятельности.

Матрица БКГ представлена на рис. 3.4.1.

Темп прироста рынка

Доля рынка организации

Доля рынка ведущего конкурента

Рис. 3.4.1 - Матрица Бостонской консультационной группы

Ось ординат характеризует темпы прироста рыночного сегмента. На ось нанесены два разграничивающих деления, разделяющих отраслевые рынки на медленно растущие и малоперспективные (темп прироста составляет 0-11% в год) и быстро растущие перспек-

Матрица БКГ используется как для анализа стратегии организации по сравнению с конкурентами, так и для сопоставления позиций различных видов бизнеса организации и выбора их оптимального сочетания. В первом случае на матрице отображаются позиции конкурирующих организаций, во втором - позиции каждого направления деятельности.

Матрица «Мак-Кинзи»

Матрица "Мак-Кинзи – Дненерал Электрикс", в отличие от матрицы БКГ, основана на комплексной качественной оценке привлекательности рынка и конкурентной позиции организации. Для нахождения позиции видов деятельности на матрице используются не только количественные показатели, такие как доля рынка или темп роста рынка, но и оценки качества услуг, "экономической силы" поставщиков и потребителей, значимости услуг, рейтинга и популярности организации среди потребителей и др. Поэтому основным преимуществом модели является комплексность оценки, учет параметров, не имеющих количественного значения. Недостаток модели – субъективность используемых экспертных оценок. Матрица Мак-Кинзи представлена на рис. 3.4.2.

144

щие группы корпоративных стратегий:

I - треугольник инвестирования - рассматриваемая зона характеризуется сочетанием привлекательного рынка и сильной конкурентной позиции. Для видов бизнеса, попавших в эту группу, необходимо использовать стратегии роста, вкладывать средства в развитие бизнеса и наращивание мощностей.

D - треугольник изъятия инвестиций - зона характеризуется сочетанием низкой привлекательности рынка и отсутствием у организации конкурентного преимущества. Для видов бизнеса, попадающих в рассматриваемую категорию, характерна стратегия сокращения (свертывания), направленная на снижение активности организации в виде деятельности. Стратегия должна быть направлена на сокращение активов данного вида бизнеса, их перепрофилирование или продажу.

S - диагональ стабилизации - зона характеризуется сочетанием низкой привлекательности рынка с высоким конкурентным преимуществом, либо высокой привлекательности рынка с низким конкурентным преимуществом. Для бизнеса, попадающего в один из квадрантов диагонали, целесообразно использовать стратегию из группы стабилизации. Считается, что организация, работающая на привлекательном рынке должна создать конкурентное преимущество в рассматриваемом виде деятельности, используя одну из бизнес-стратегий организация, обладающая сильным конкурентным преимуществом на малопривлекательном рынке должна перенести это преимущество в более привлекательную отрасль.

Вслед за выбором группы корпоративной стратегии, необходимо определить ее разновидность. Типы корпоративных стратегий представлены на рис. 3.4.3.

146

бранной стратегии масштабного освоения нового продукта, представлены в табл. 3.4.1.

147

Таблица 3.4.1 – Стратегии в зависимости от стадии жизненного цикла и выбранной стратегии масштабного освоения нового продукта

148

149

150

3.5. Разработка мероприятий по реализации стратегии

3.5.1. Способы внедрения стратегии в деятельность организации

Процесс реализации стратегии заключается в фактических действиях по осуществлению запланированных организацией мероприятий.

Стратегия может внедряться в деятельность организации несколькими способами, определяющими скорость, стоимость и психологическую восприимчивость изменений.

Выделяют следующие способы внедрения стратегии в деятельность организации 1. Принудительные преобразования – директивная реализация проектных мероприя-

тий по внедрению стратегии. Коренные и быстрые преобразования организации из фактической модели в плановую. Используется организациями с высокой степенью влияния формального руководства, в случае инициирования процесса преобразований со стороны руководства.

Основные недостатки метода: высокая вероятность широкого сопротивления изменениям со стороны неформальных структур в случае, если затронуты их интересы; высокая потребность в единовременных инвестиционных затратах – стратегия внедряется быстро, в связи с чем капитальные вложения должны быть сделаны в течение достаточно короткого временной интервала; необходимость детальной проработки решений до начала их внедрения (включая оценку рисков)

2. Непрерывное организационное совершенствование – преобразование организации из существующей модели в плановую путем постепенного и поэтапного внесения незначительных изменений в функционирование организации (реорганизация, организационное обучение). Метод следует использовать в организациях с высоким влиянием неформальных структур с целью исключения сопротивлений изменениям. Очевидные плюсы метода заключаются в психологическом восприятии несущественных изменений коллективом, а также в несущественных единовременных инвестиционных затратах. Однако, существуют и риски использования метода, связанный с длительным сроком внедрения мероприятий.

3. Внедрение стратегии на основе самоорганизации – формирование стратегии через сознательную деятельность работников организации, имеющих общие целевые установки, сформированные при помощи механизмов стимулирования. Эффективно использовать в организациях с низкой формализацией структур управления. Необходимым условием применения является высокая подготовленность и сознательность работников. Основное внимание руководителя процесса внедрения должно быть сосредоточено на формировании общих целевых установок и групп влияния в организации и за ее пределами. Недостатки способа –

151

сложность формирования у персонала общих целевых установок, сложность восприятия целевых установок работниками.

4. Формирование стратегии на основе аутсорсинга – формирование стратегии путем привлечения внешних организаций для осуществления некоторых запланированным функций и мероприятий на постоянной основе. Считается, что аутсорсинг позволяет организации создать лучшее конкурентное преимущество, так как организация, специализирующаяся на выполнении определенных функций делает их лучше, чем выполняющая широкий спектр операций. Аутсорсинг является действенным методом в организациях , где неэффективно изменять внутреннее строение для реализации стратегии. Также следует использовать аутсорсинг при наличии финансовых ограничений по капитальных и текущим расходам. Аутсорсинг позволяет избежать вложения средств в основные средства (предприятие-партнер располагает всеми необходимыми активами для выполнения заданных функций).

3.5.2. Планирование реализации стратегии

Процесс реализации стратегии включает в себя два укрупненных этапа: планирование мероприятий по реализации стратегии и фактические действия по внедрению стратегических решений:

1. Планирование реализации стратегии:

-планирование изменений в функциональных подсистемах организации;

-выделение основных работ в рамках реализации стратегии (функций и операций);

-составление графика мероприятий по реализации стратегии;

-планирование ресурсного обеспечения реализации стратегии: распределение работ между исполнителями, кадровое, информационное и материальное обеспечение стратегии;

-планирование бюджета реализации стратегии, составление бюджетов отдельных подразделений;

-составление плана привлечения источников финансирования мероприятий по реализации стратегии.

2. Конкретные действия по реализации стратегии:

-привлечение бюджетных и внебюджетных, в том числе заемных средств для реализации стратегии;

-проведение переговоров и заключение контрактов с партнерами;

-осуществление корпоративной стратегии;

-разработка (доработка) нового продукта;

-приобретение (строительство, реконструкция, ремонт) зданий и сооружений;

152

-приобретение, установка и пуско-наладка оборудования;

-наем (сокращение) персонала, подготовка и переподготовка кадров;

-проведение рекламной компании.

Планирование реализации стратегии включает в себя также процесс планирования изменений в основных функциональных подсистемах организации. Планирование изменений в функциональных подсистемах организации предполагает реформирование подсистем маркетинга, финансов, НИОКР и инновационной деятельности, управления персоналом, организации управления, а также – планирование изменений во взаимоотношениях организации с внешней средой (поставщиками, потребителями и конкурентами). Области изменений в функциональных подсистемах:

1. Изменения в подсистеме управления НИОКР и инновационной деятельностью:

-организация исследований и разработок по новому продукту;

-изменения в технической базе НИОКР;

-изменение контроля качества НИОКР;

-изменение кадрового состава подсистемы НИОКР;

-приобретение нематериальных активов (результатов интеллектуальной деятельно-

сти).

2.Изменения в подсистеме управления производством при реализации стратегии:

-организация производства нового продукта;

-изменение состава и структуры производственного оборудования;

-изменения в материально-техническом снабжении и организации хранения продукции, материалов, комплектующих изделий;

-изменения в технологии изготовления продукта;

-изменения в системе контроля качества продукции;

-изменения во вспомогательном производстве (ремонтном, транспортном, энергетическом хозяйстве);

-изменение кадрового состава производственных подразделении;

-изменения в структуре себестоимости продукции.

3. Изменения в подсистеме маркетинга и сбыта продукции:

-изменение в продуктовом предложении компании;

-изменения в политике ценообразования;

-изменения рынков сбыта продукции;

-изменение способа маркетинговых исследований;

-изменение способов рекламы и стимулирования сбыта;

-изменение каналов распределения продукции;