81

Для разработки продуктовой составляющей миссии используются три метода:

1.Продуктовый метод – связан с формулирование продуктовой концепции миссии через простое описание той продукции, которую выпускает компания. Как правило, такой подход используется компаниями, которые работают в схемах В2В и являются поставщиками комплектующих изделий для других предприятий. При этом ассортимент выпускаемой продукции ограничен. В рамках продуктового подхода констатируется наименование того продукта, который выпускает компания. Например, компания выпускает системы шасси для гражданских воздушных судов.

2.Концепция бизнес-идеи – в рамках концепции бизнес идеи продуктовая составляющая миссии описывается через призму тех потребительских проблем, которые решает компания. То есть, акцент при формулировании миссии делается не на выпускаемую продукцию, а именно на проблемы потребителей и их эволюцию. Компания будет выпускать все необходимые продукты и услуги, которые необходимы для решение потребительских проблем. Таким образом, компания устанавливает партнерские взаимоотношения со своими потребителями. Формулирование бизнес-идеи складывается из трех шагов:

2.1.Формирование отличительных особенностей компании на основе уникальности способа решаемых проблем. Для этого необходимо ответить на следующие вопросы:

- какие существуют проблемы у потребителей; - каким образом существующие проблемы решаются основными конкурентами (бу-

дут решаться в ближайшей перспективе); - какие существуют недостатки в способах решения потребительских проблем, пред-

лагаемых конкурентами; - в чем состоят позитивные отличительные особенности решения проблем потреби-

телей, предлагаемых предприятием, в какой сфере и каким образом устанавливается партнерство компании с потребителем, устанавливается базовая специализация.

В результате первого шага формулируется предварительная продуктовая составляющая компании.

82

2.2.Формирование комплексного продуктового предложения компании, направленного на решение проблем потребителей. Комплексное продуктовое предложение – формирование совокупности всех необходимых продуктов и услуг для решения проблемы, возникающей у потребителя. Как правило, помимо основного продукта, компания предлагает потребителям вспомогательные продукты (без которых невозможна эксплуатация изделия), а также дополнительные продукты (создающие новые потребительские ценности). Формулирование состава продуктового предложения позволяет уточнить миссию, перейти к уровню комплексного предложения для решения проблем рыночного сегмента.

2.3.Оценка эволюции продуктового предложения. В рамках данного шага делаются предположения относительно возможных изменений основных проблем потребителей. В соответствии с предполагаемыми изменениями, производится корректировка комплексного продуктового предложения. В результате все возможные варианты на долгосрочную перспективу формулируются в общую формулировку миссии.

Концепция бизнес-идеи – перемещение самосознания организации от выпуска пдукта к партнерству с потребителями по решению определенных проблем.

Например, туристическое агентство, которое формулирует продуктовую составляющую миссию на основе второго подхода не будет заниматься продажей туристических путевок, а будет комплексно решать проблемы отдыха.

3. Концепция ключевой компетенции – концепция, связанная с формулированием продуктовой составляющей миссии на основе технологической уникальности предприятия. Ключевая компетенция обладает двумя важными признаками: ключевая компетенция представляет собой плохо воспроизводимое конкурентами технологическое отличие, на основе ключевой компетенции могут быть организованы новые бизнесы компании (она является основой для диверсификации).

Метод разработки различается для действующих и вновь создаваемых организаций. Метод ключевых компетенций для действующей компании:

1. На основе анализа внутренней среды выделить сильные стороны внутренней среды компании.

2. Оценить каждую сильную сторону по трем критериям; - уровень превосходства над основными конкурентами;

- возможности использования сильной стороны для развития связанных видов деятельности и новых бизнес-направлений.

3. Сформулировать технологически-ориентированную миссию компании. Для вновь создаваемых бизнесов:

83

1.Выделить ключевую технологию (технологическую уникальность) разработанного технико-технологического решения.

2.Оценить возможность развития на основе ключевой технологии новых направлений деятельности.

3.Установить способы защиты уникальности от конкурентов.

4.Сформулировать технологически-ориентированную миссию компании. Использование метода ключевой компетенции для разработки миссии компании

предполагает, что организация концентрирует свое внимание на совершенствовании технологии (а следовательно, работает в различных отраслях и выпускает различные продукты).

Как правило, организация использует лишь один из методов разработки продуктовой составляющей миссии. Выбор способа определяется, в первую очередь, учредителями компании или нового бизнеса.

Ценностный аспект миссии необходимо формулировать с учетом субъективного восприятия компании контактными аудиториями:

1.Сформулировать внешнюю концепцию компании (желаемое отношение со стороны потребителей и других внешних групп). Установить субъективные критерии отношения. Акцент при разработке ценностного аспекта миссии делается на: надежность продукта и компании, финансовую, гарантийную и физическую безопасность потребителя, экологические и общественные обязательства компании, семейные и моральные принципы и интересы, прочие виды ценностей потребителей, которые предоставляет или разделяет с потребителем компания. Например, предприятие является надежным партнером, его услуги удобны, цены приемлемы, оно позволяет заботиться о близких, создает уют, заботится об окружающей среде и др. Субъективные критерии восприятия впоследствии позволяют эффективно развить марку продукта.

2.Сформулировать внутреннюю концепцию фирмы (желаемое отношение к компании работников). В этом случае слушатели также должны установить субъективные критерии восприятия фирмы работниками: фирма дает перспективу, в ней мечтают работать, фирма - это семья и т.п. Данные ценности впоследствии закрепляются в поведенческих нормативах, корпоративной культуре, кодексах корпоративной этики.

При разработке философии компании необходимо определить четыре группы принципов, которые регулируют деятельность компании (см. рис. 3.2.2).

84

Рис. 3.2.2 – Основные внутренние принципы, используемые при формулировании философии фирмы

3.2.2. Виды стратегических целей. Основные принципы постановки целей. Области постановки целей. Разработка системы стратегических целей.

Цели – это конкретные будущие состояния отдельных характеристик организации, достижение которых является желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Любая цель должна состоять из четырех элементов:

-конкретное действие, которое должно быть совершено (повысить, сократить,

достигнуть);

-качественный атрибут цели, определяющий, какая характеристика состояния орга-

низации должна быть достигнута (например, рентабельность, прибыль, объем продаж, ликвидность, производительность труда и др.);

-количественный параметр цели - средство измерения цели, определяющее значение качественной характеристики;

-срок достижения цели, определяющий к какому времени должно быть достигнуто установленное количественное значение качественного показателя (например, к первому сентября, в течение года и др.)

85

Основные принципы формулирования целей представлены в таблице 3.2.1.

Таблица 3.2.2 - Основные принципы формулирования целей

86

В зависимости от качественного измерителя достижения целей выделяют несколько областей их постановки (см. табл. 3.2.2.).

Таблица 3.2.3 - Области постановки целей

8 Относительная доля рынка определяется как отношение доли рынка рассматриваемой организации к доли рынка ведущего (самого крупного на рыночном сегменте) конкурента.

87

По сроку, отводимому для достижения, цели можно разделить на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные. В основе такого разбиения лежит конкретная продолжительность интервала планирования, на который устанавливаются цели.

Считается, что:

краткосрочные цели устанавливаются на срок до 1 года;

среднесрочные цели – на период от 1 до 3 лет;

долгосрочные цели – на срок свыше 5 лет.

В современных условиях существует классификация целей, основанная на оценке длительности производственного цикла:

к краткосрочным целям относят цели, установленные на более короткий период, чем длительность производственного цикла (длительность обучения, лечения, культурного обслуживания);

долгосрочными целями считаются цели, установленные на срок, сопоставимый

сдлительностью одного производственного цикла (либо превышающий эту длительность). По характеру действия, которое должна предпринять организация, выделяют три

группы целей:

1. Цели роста - цели направленные на улучшение (увеличение) показателей деятельности организации, в том числе цели, направленные на увеличение масштаба организации. Цели данной группы ориентированы на повышение стоимости активов, повышение рентабельности, доходности, прибыли, увеличение доли на рынке, расширение номенклатуры и ассортимента услуг, расширение рынков сбыта и т.п.

88

2.Цели стабильности – цели, направленные на сохранение показателей деятельности организации на том же уровне (с незначительными отклонениями и колебаниями), повышение эффективности использования существующего потенциала. Цели данной группы задают направления сохранения доли на рынке, конкурентной позиции, уровня доходов, издержек производства, эффективности использования оборудования и площадей и т.п.

3.Цели сокращения – цели, направленные на свертывание деятельности, уменьшение показателей. Такие цели могут быть как позитивными - направленными на сокращение показателей, отрицательно влияющих на рентабельность (например, сокращение затрат), так

инегативными – направленными на выход из определенного бизнеса, сокращение масштабов деятельности. Однако сокращение не всегда приводит к отрицательным последствиям в деятельности предприятия. Для некоторых ОСС сокращение – это один из типов стратегии, обеспечивающей конкурентное преимущество. Поэтому в качестве цели сокращения может быть задан срок планового выхода с рынка, срок продажи бизнеса с целью получения наличности для развития другого направления деятельности и т.п.

Как правило, любая организация имеет определенную структуру целей. Такая структура носит название дерева (системы) целей. Оно позволяет расчленить основную цель организации на ряд подцелей.

Цель является ориентиром, планируемым результатом деятельности организации, которая представляет собой сложную систему, состоящую из большого количества системных единиц. Задача руководителя - превратить цель организации в цели отдельных служб и подразделений, заставить разнородные системные единицы работать на один результат наиболее эффективным образом. При этом общая цель должна быть разложена на отдельные составляющие, которые будут ориентирами в деятельности отдельных подсистем организации (например, подразделений и служб).

Рассмотрим, как строится дерево целей. На первом этапе формируется главная, глобальная цель фирмы. Она имеет долгосрочный характер и должна быть направлена на выживание организации во внешней среде. Постановка этой цели должна быть тщательно подготовлена на основе предварительного анализа внешней среды организации, оценки внутренних ресурсов и возможностей. Для этого обычно проводят следующие операции:

производится сегментирование рынка и изучается каждый сегмент. В этом случае намечаются приоритетные сегменты, социальные слои, на которые организация должна ориентироваться в своей деятельности (элитные слои, средний слой, малоимущие и т.д.). Далее осуществляется оценка рынка (рыхлость, одномерность или бинарность, степень неопределенности, насыщенность продуктами и услугами, наличие рыночных ниш) с позиции возможностей размещения и использования средств, имеющихся у организации;

89

определяется общее направление ценовой политики. В частности, решается вопрос о том, будет ли организация снижать цены на свои товары и услуги или она будет участвовать в конкурентной борьбе, осуществляя маркетинг, рекламу, активизацию продаж и т.д.;

определяются основные направления развития технологии с учетом жизненного цикла товара или услуги;

оцениваются производственные мощности организации. Оценке подвергаются все ресурсы организации и финансовые возможности задействования ресурсов внешней среды, например в виде инвестиций, правильной кредитной политики, привлечения спонсоров;

определяются основные направления кадровой политики (например, будет ли организация обучать работников или нанимать специалистов со значительным опытом работы).

На втором этапе происходит декомпозиция основной цели организации на цели второго уровня. Необходимость этого этапа обусловлена наличием сильно различающихся направлений деятельности организации по достижению основной цели и, следовательно, первичной специализацией управленческой структуры. Цели второго этапа носят ярко выраженный системный характер и составляют четыре группы:

1.Цели входа организации включают в себя цели, ориентирующие членов организации (прежде всего управленцев высшего звена) на обеспечение постоянного притока в организацию материальных ресурсов, финансовых средств, информации, людских ресурсов.

Среди целей входа следует выделить такие цели, как организация постоянно действующей сети поставщиков, налаживание финансовых связей организации и др.;

2.Цели процесса определяют основные ориентиры деятельности внутри организации по переработке поступивших на вход ресурсов. К этим целям процесса относятся: обеспечение взаимодействия в рамках технологического процесса, налаживание информационного обеспечения внутри организации, внесение изменений структуры и технологии внутри организации и др.;

3.Цели выхода в дереве целей определяют ориентиры деятельности подразделений, занятых реализацией переработанных ресурсов во внешней среде организации. Это такие цели, как налаживание системы сбыта любых ресурсов, представленных организацией для обмена, распространение информации во внешней среде (например, рекламных обращений и активно действующих материалов по связям с общественностью) и др.;

4.Цели системы представляют собой отдельную группу целей второго уровня, направленную на обеспечение условий выживания организации во внешней среде. Эти цели трудно учитывать и реализовать, поскольку в неопределенной и быстро меняющейся внешней среде трудно определить все условия, выполнение которых будет способствовать устойчивости организации и обогащению ее связей с внешней средой; реализация данных целей

90

требует специфических знаний, которые не считаются необходимыми в процессе деятельности организации. В качестве таких целей могут выступать создание системы юридической поддержки фирмы, создание системы отслеживания постоянного изменения настроений потребителей, создание системы политической (или дипломатической) поддержки фирмы. Следует отметить, что цели системы в развернутом виде встречаются в основном в дереве целей крупных фирм, занимающихся стратегическим планированием.

Все цели второго уровня должны быть органично связаны между собой в представленной последовательности (от целей входа до целей системы) и ни одна из целей не должна противоречить любой другой. Структурно цели второго уровня реализуются на уровне заместителей директора организации (президента фирмы) по соответствующим направлениям, например заместитель директора по сбыту, по кадрам, главный инженер и т.д.

Цели второго уровня обозначают специализированные области деятельности организации, т.е. каждую из них можно рассматривать как основание определенной специализированной деятельности организации. Это позволяет каждую цель второго уровня и необходимые для ее достижения цели последующих уровней называть целевыми программами.

На третьем этапе осуществляется декомпозиция целей второго уровня в соответствии с конкретными технологическими задачами в пределах каждой целевой программы. Разработка целей третьего, четвертого и, если нужно, последующих уровней происходит при неукоснительном выполнении требования необходимости и достаточности целей третьего (четвертого и последующих) уровня. Сущность данного требования заключается в том, что: достижение всех выделенных целей третьего уровня должно обязательно приводить к достижению соответствующих целей второго уровня; среди целей третьего уровня не должно быть "лишних", избыточных целей или целей "на всякий случай", из-за наличия которых с неизбежностью неэффективно разрастается структура организации и появляются дополнительные неоправданные издержки.

При формировании дерева целей следует помнить, что достижение каждой цели должно быть организационно обеспечено, т.е. для ее реализации необходимо создание группы, лабораторий, отдела, других подразделений, сотрудники которых ориентированы на достижение данной цели, обеспечены соответствующими ресурсами и совершают действия, направленные на ее достижение.

Правила структуризации и формулирования целей:

Построение «дерева» целей осуществляется на основе логической дедукции с использованием интуитивного подхода. При этом следует выполнять определенные правила, в частности:

91

декомпозиция каждой цели на подцели на том или ином иерархическом уровне проводится по одному избранному классификационному признаку;

каждая цель расчленяется не менее чем на две цели; каждая цель должна быть субординационна к другим;

любая цель каждого иерархического уровня должна относиться только к отдельному относительно обособленному элементу (например, подсистеме, субподсистеме, подразделению - отделу, бюро, группе, рабочему месту) СУ, т.е. каждая цель должна быть адресной;

для каждой цели на любом иерархическом уровне должно быть предусмотрено ресурсное обеспечение;

количество целей на каждом уровне декомпозиции должно быть необходимо достаточным для достижения вышележащей цели, т.е. должна быть обеспечена полнота редукции цели;

«дерево» целей не должно содержать изолированных вершин, т.е. не должно быть целей, не связанных с другими целями;

декомпозиция целей проводится до того иерархического уровня, который позволяет определить ответственного исполнителя и состав мероприятий по достижению вышестоящей цели и в конечном итоге главной цели;

при наличии на иерархическом уровне структуризации более трех-четырех целей следует предусматривать построение «дерева» целей циклического вида.

Часто в литературе по менеджменту можно встретить мнение, что организация не имеет целей. Цели могут иметь только отдельные индивиды, работающие в ней. Поэтому реальные цели любой организации являются предметом переговоров между группами людей, работающих в ней. Организация при этом представляет собой центр интересов различных групп влияния.

В организации существуют явные цели, которые доведены до всех исполнителей. С другой стороны, существуют латентные интересы отдельных групп, которые скрываются от других участников рабочего процесса. Латентные цели, как правило, принадлежат держателям интересов фирмы.

Держатели интересов (stakeholders) – это лица или группы лиц, которые имеют определенную личную выгоду от некоторых аспектов деятельности организации. Это группы, осуществляющие реальное управление в организации, доминирующие при принятии стратегических решений

Группы держателей интересов извлекают определенные материальные выгоды от деятельности организации. В неокейнсианской теории такая выгода называется инсайдер-

ской рентой. Под инсайдерской рентой понимается доход, безвозмездно присваиваемый до-

92

минирующей на предприятии группой влияния за счет полного или частичного контроля над финансовыми потоками.

Отличие инсайдерской ренты от предпринимательского дохода состоит в получении дохода не от вложения и использования капитала, а от эксплуатации реальной возможности контроля над активами организации. Размер инсайдерской ренты определяется, в первую очередь, степенью контроля группы влияния над предприятием. Кроме этого инсайдерская рента представляет собой функцию от объемов продаж и доходности предприятия. Большая часть инсайдерской ренты не инвестируется, а расходуется на личное потребление или накапливается.

Каждая группа держателей интересов стремится к максимизации инсайдерской ренты, а следовательно, накладывает определенные ограничения на систему объективных целей. В результате система целей искажается, становится рассогласованной. В процессе формирования дерева целей для исключение противоречий между целями организации и интересами групп влияния необходимо находить компромисс.

Кратко остановимся на интересах отдельных групп влияния:

1. Менеджмент.

Менеджеры обязаны управлять организацией для соблюдения ее объективных интересов. Поэтому основная задача менеджмента – улучшение деятельности организации. При установлении целей организации менеджеры должны учитывать интересы всех групп влияния. Однако, менеджмент организации имеет и личные интересы, которые могут противоречить объективным целям. К ним относятся желание максимизировать личный доход, получаемый от деятельности компании, желание получить участие в капитале, либо реальный контроль над собственностью. Личные интересы менеджеров часто приводят к неправильным решениям, противоречащим объективной необходимости.

2. Владельцы организации – заинтересованы в росте стоимости капитала или в максимизации получаемых дивидендов. Кроме этого собственники заинтересованы в возможности участия в управлении организацией. Как правило, организации, которые находятся в собственности государства или финансирующего предприятия, наиболее остро ощущают интересы собственника.

3. Инвесторы и кредиторы - вкладывая в организацию свои финансовые средства, требуют сохранения своего капитала, его возмещения и выплаты приемлемого процента на вложенный капитал. Поэтому цели организации состоят в получении доходов от финансовохозяйственной деятельности, позволяющих выплачивать дивиденды и проценты и гарантировать сохранение и возврат капитала.

93

4.Персонал – заинтересован в повышении квалификации и получении большей зарплаты, более интересной работы, повышении по службе. Персонал предоставляет организации в распоряжение свою производительную силу, навыки, знания и требует в обмен предоставления, сохранения и развития сфер деятельности, соответствующей заработной платы,

атакже, по возможности, участия в прибылях. Соответственно, цели организации должны также заключаться в обеспечении выплаты заработной платы и премий из прибыли, гарантии рабочих мест и признании индивидуальных результатов труда работников.

5.Партнеры предприятия – это поставщики и потребители продукции и услуг, соисполнители.

Поставщики – заинтересованы в том, чтобы организация покупала ресурсы только у них по высоким ценам и с предлагаемым уровнем качества.

Потребители– заинтересованы в максимальном удовлетворении их потребностей. Потребители приобретают результаты деятельности организации. Взамен они рассчитывают на оказание широкого ассортимента услуг с оптимальным уровнем цен, рассчитанных на дифференцированные группы клиентов.

6.Государство – имеет два вида интересов в деятельности организации. С одной стороны, оно стремится к максимизации налоговых поступлений от деятельности организации в бюджеты всех уровней. С другой стороны, выступает собственником некоторых компаний. С рассматриваемой позиции интересы государства совпадают с интересами владельцев.

7.Контактные аудитории – в состав контактных групп входят государственные организации или общественные объединения, защищающие социальные интересы общества, либо обеспечивающие выполнения правил безопасности (например, пожарная, экологическая, санитарная инспекции, общество защиты прав потребителей, союз промышленников и предпринимателей, профессиональные союзы и т.п.). Контактные аудитории заинтересованы

ввыполнении компанией специфических требований, важных для рассматриваемой группы. Например, экологическая инспекция заинтересована в выполнении правил экологической безопасности, профсоюзы – в экономической безопасности работников (создание и сохранение рабочих мест). Интересы контактных аудиторий часто совпадают с интересами той группы влияния, которую они представляют (например, интересы профсоюзов совпадают с интересами работников, налоговой инспекции – с интересами государства, общества защиты прав потребителей – с интересами партнеров).

Интересы групп влияния могут существенно изменить объективную систему целей, привести к ее искажению или полному отказу от объективно необходимых целей. Поэтому

94

при формулировании целей организации всегда необходимо принимать во внимание интересы отдельных групп, которые могут нарушить нормальный ход достижения стратегически важных целей.

Пример. Перед организацией была поставлена цель сокращения затрат, связанных с реализацией продукции на 5% в течение квартала

Однако рассматриваемая цель противоречит интересам групп влияния: работники организации не соглашаются на понижение заработной платы, а напротив, настаивают на ее повышении. Профсоюзы защищают интересы работников. Кроме этого, пожарная инспекция выявила ряд мелких нарушений пожарной безопасности и требует выплаты высокого штрафа. Все указанные обстоятельства приводят к невозможности сокращения себестоимости на 5%. Максимально возможное сокращение затрат, с учетом указанных обстоятельств – 2%. В результате организация будет вынуждена искать иные способы сокращения затрат, либо изменить основную цель – сократить себестоимость ни на 5, а на 2%. Предприятие будет вынуждено искать другие способы сокращения затрат (помимо повышения производительности труда и высвобождения работников), либо изменять основную цель – отказаться от повышения рентабельности до заданного уровня.

Поэтому при формулировании целей организации всегда необходимо учитывать интересы групп влияния, либо оценивать риск недостижения поставленных целей в связи с их вмешательством в процесс принятия решений.

3.3. Стратегический анализ внешней и внутренней среды

3.3.1. Анализ общего внешнего окружения компании.

Для анализа общего внешнего окружения предприятия (макросреды) используется метод STEP-анализа. Название расшифровывается по первым буквам наименований основных групп факторов общего внешнего окружения, используемых в процессе анализа:

Экономическая область общего внешнего окружения включает в себя все факторы, определяющие условия экономической деятельности внутри страны и внешнеэкономических отношений предприятий с иностранными партнерами.

Политическая область общего внешнего окружения включает в себя две подобласти: непосредственно политическую и правовую. Первая отражает основные тенденции в поведе-

95

нии правительства, трансформации взглядов правящих партий. Вторая – изменения законодательства, происходящие как на территории страны, так и в международной сфере, права, ответственность, обязанности предприятий, правила деловых взаимоотношений, взаимодействия предприятий с обществом, ограничения на виды деятельности.

Научно-техническая область – совокупность факторов, отражающих передовые тенденции развития науки и техники в стране и в мире, государственную политику по отношению к наукоемким отраслям.

Социально-культурная область общего внешнего окружения включает в себя факторы, характеризующие население страны, его традиции, восприятие продукции и др.

Рассмотрим основные факторы, анализируемые внутри каждой области общего внешнего окружения:

96

Процесс STEP-анализа проходит два этапа.

1. ЭТАП: выявление факторов общего внешнего окружения, представляющихся значимыми для предприятия (оказывающих на деятельность предприятия существенное влияние).

С этой целью производится ранжирование перечисленных факторов общего внешнего окружения по степени влияния на организацию. Значимость фактора для организации рекомендуется оценивать по пятибалльной шкале). Однако, для оценки могут быть применены и другие шкалы. Факторы общего внешнего окружения ранжируются по убыванию балл ь- ных оценок значимости.

По результатам оценки выбираются факторы, значимость которых превышает 3 балла. В дальнейшей деятельности организации эти факторы подлежат периодическому отслеживанию и мониторингу. Показатели, получившие оценки 1 и 2 из дальнейшего рассмотрения исключаются.

Для отобранных факторов устанавливается желаемая периодичность мониторинга – частота отслеживания факторов. При этом следует отличать факторы с низкой значимостью

97

и редко отслеживаемые факторы. Фактор с низкой значимостью в случае его проявления не будет являться существенной угрозой или возможностью для предприятия (например, прибыль предприятия А, уменьшится на 0,02% в случае уменьшения рождаемости на 1%). Редко отслеживаемый фактор – это фактор, изменение которого существенно влияет на организацию, однако вероятность изменения фактора низка, либо изменения фактора происходят редко (например, в случае понижения ставки рефинансирования ЦБ прибыль предприятия увеличится на 15%, однако ставка рефинансирования изменяется 1 раз в полугодие, поэтому фактор отслеживается редко). Нельзя исключать из рассмотрения значимые факторы с редким отслеживанием.

В некоторых случаях устанавливаются границы допустимых изменений фактора. Для установления границ допустимых изменений проводят расчеты влияния изменений фактора на результирующие показатели деятельности предприятия (рентабельность, ли-

квидность). Устанавливается чувствительность результирующего показателя к изменениям макроэкономического фактора. Считается, что наиболее значимыми для организации являются факторы, к которым показатели эффективности функционирования организации особенно чувствительны (см. пример, представленный в конце главы).

2. ЭТАП: мониторинг и оценка влияния будущих изменений факторов общего внешнего окружения. На данном этапе необходимо оценить текущие значения факторов ОВО, их возможные (вероятные) изменения в будущем, оценить, представляет ли изменение угрозу или возможность для предприятия. Далее разрабатывается вероятная реакция предприятия на изменение фактора.

Анализ факторов необходимо проводить с учетом периодичности отслеживания, установленной в табл. 3.3.1

Таблица 3.3.1 - Мониторинг (отслеживание) значений факторов общего внешнего окружения организации на «__» «________» «200_» года

98

По результатам мониторинга (прогнозирования) выбираются наиболее значимые для предприятия изменения факторов общего внешнего окружения. Эти факторы в дальнейшем используются для разработки стратегии: в качестве стратегической альтернативы принимаются реакции предприятия, направленные на устранение угроз и использование возможностей.

Пример оценки чувствительности компании к факторам макросреды:

Предприятие импортирует и перепродает оборудование на российском рынке. Количество импортируемого и реализуемого оборудования – 20 единиц в месяц. Стоимость закупки одной единицы оборудования у поставщика – 12 тыс. долларов

США.

Месячный фонд заработной платы работников – 200 тыс. рублей. Условно-постоянные расходы в расчете на месяц – 400 тыс. рублей. Торговая наценка (маржа) к затратам – 12%.

Емкость рынка составляет 90 комплектов оборудования в месяц. Потребители чувствительны к цене поставки. Повышение цены на 10% приводит к сокращению объема потребления оборудования на 20%.

Краткая характеристика макроэкономической ситуации: Курс доллара США составляет 28 рублей.

Ставка налога на добавленную стоимость – 18%. Ставки таможенных пошлин:

при ввозе комплектующих – 10% от таможенной стоимости това-

ра;

 при ввозе готового оборудования - 15% от таможенной стоимости товара.

Таможенная стоимость товара определяется исходя из стоимости приобретения товара в национальной валюте РФ. .

Ставка единого социального налога – 26% от фонда оплаты труда. Стоимость 1 т стального проката – 28 тыс. рублей.

1.Построить модель зависимости цены продукции от макроэкономических факторов для каждого предприятия.

2.Оценить чувствительность и устойчивость цены продукции по отношению к изменению основных факторов макросреды.

99

3.Оценить, на сколько изменятся цена продукции предприятий 1 и 2 в случае роста курса доллара до 30 и 40 рублей за 1 доллар. Каким образом изменится конкурентная позиция указанных предприятий по сравнению с предприятием 3.

4.Оценить, как изменится цена продукции предприятия 3 при повышении цены 1 т металла на 20%.

5.Оценить, как изменятся цены продукции предприятий 1 и 2 при отмене таможенных пошлин на ввозимые комплектующие изделия и одновременном повышении пошлин на ввозимое готовое оборудование до 20%.

6.Зависит ли цена продукции предприятий от ставки единого социального налога. Влияет ли ставка единого социального налога на конкурентные позиции предприятий.

Построение модели чувтствительности:

Схема влияния факторов на цену единицы продукции представлена на рис. 3.3.1

100

Цена единицы продукции с НДС

Таможенная Ставка стоимость импортной

оборудования пошлины Количество реализуемого оборудования

Цена закупки единицы оборудования (долл.)

Рис. 3.3.1 - Модель зависимости цены реализации продукции от макроэкономических факторов

Расчет цены одного изделия при заданной макроэкономической ситуации представлен в табл.3.3.2.

Таблица 3.3.2 - Себестоимость и цена единицы оборудования для предприятия 1

102

Определим чувствительность цены реализации единицы оборудования к изменению основных макроэкономических параметров. Для этого определим, каков будет уровень основных параметров, влияющих на цену предприятия 1 (см. рис. 3.3.1.), при изменении каждого из них на 1% (см. табл. 3.3.4).

Таблица 3.3.4 - Изменение основных параметров, влияющих на цену предприятия 1 на 1%

Чувствительность цены к изменению макроэкономических параметров определяется по формуле:

Ц(1) – Ц(0)

Ц(0)

Ч – процентное изменение цены при изменении макроэкономического параметра на 1%. Ц (0) – цена при базовом уровне макроэкономического параметра.

Ц(1) – цена при изменении макроэкономического параметра на 1%.

Оценим чувствительность цены к основным макроэкономическим параметрам (см. табл.

3.3.5).

Таблица 3.3.5 - Чувствительность цены к изменению основных макроэкономических параметров

Таким образом, можно отметить, что наиболее высока чувствительность цены к изменению курса доллара США.

103

Посредством параметров чувствительности определим как изменится цена при планируемом изменении макроэкономических факторов (см. условие задачи).

Таблица 3.3.6 - Изменение цены при изменении макроэкономических факторов

Таким образом, можно сделать вывод, что цена выйдет за допустимые границы (10%) только при увеличении курса доллара США до 40 рублей. В остальных случаях цена продукции повысится несущественно и не отразится на продажах предприятия.

Определим устойчивость цены к основным макроэкономическим факторам, влияющим на предприятие.

Устойчивость – такое изменение фактора, при котором цена выйдет за допустимые границы изменения (цена не должна увеличиться более, чем на 10%). Предельное значение цены – 622,26.

Устойчивость определяется как отношение предельного изменения цены в процентах (10%) к чувствительности (в процентах). Например, устойчивость цены к курсу доллара США определяется как отношение 10% к 0,92% (чувствительность цены к курсу доллара).