125

Для того, чтобы не осложнять анализ ключевых факторов успеха в отрасли, необходимо выделить 4-5 наиболее значимых факторов.

Оценка относительной отраслевой привлекательности

Отрасль является привлекательной при выполнении следующих условий:

1.Отрасль обладает достаточным потенциалом роста – прогнозируется рост размеров отраслевого рынка.

2.Движущие силы отрасли благоприятно влияют на характер конкуренции.

3.Спрос на услуги отрасли стабилен и надежен.

4.Ослабление основных конкурентов, работающих в отрасли.

5.Отсутствие существенных проблем при работе в отрасли.

6.Низкая степень неопределенности будущего развития отрасли и низкая нестабильность в работе отрасли.

7.Наличие свободных рыночных ниш в отрасли.

8.Перспективы рентабельности в отрасли (рост или снижение рентабельности в результате влияния конкурентных сил).

Для организаций, которые работают в отрасли, необходимо учитывать дополнительные факторы отраслевой привлекательности:

- конкурентная позиция организации в отрасли и вероятность ее изменения; - возможность организации воспользоваться уязвимостью более слабых конкурен-

тов;

- способность организации защищаться от тех факторов, которые делают отрасль малопривлекательной;

- возможность использования преимуществ организации в данной отрасли для успешной работы в других отраслях (где есть стратегический интерес для фирмы).

Отрасль можно считать привлекательной, если в ней существует более высокая перспектива получения прибыли, чем в других отраслях, более высокие перспективы роста, чем

вдругих отраслях и др.

126

В результате анализа отрасли необходимо выявить угрозы и возможности внешней среды для отраслевых фирм.

3.3.3 Стратегический анализ внутренней среды компании.

Внутренняя среда организации складывается из шести управленческих подсистем. Состав подсистем представлен на рис. 3.3.6.

ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА

Рис. 3.3.6 - Подсистемы внутренней среды организации

Подсистема управления маркетингом включает в себя факторы, характеризующие потребительские характеристики продуктов и услуг организации, параметры ценообразования, усилия по стимулирования спроса, способы организации продаж. Рассмотрим примерный состав факторов, анализируемых в рамках подсистемы управления маркетингом:

127

При анализе подсистемы управления НИОКР и инновационной деятельностью рас-

сматривают характеристики принципиально новых услуг и методов, используемых организацией, тематику выполняемых научных исследований и разработок, состояние научноисследовательской и лабораторной базы организации, способность организации к внедрению принципиально новых услуг и продуктов.

Подсистема управления операциями включает в себя факторы, характеризующие эффективность непосредственного выполнения производственных операций. В рамках подсистемы анализируются технология изготовления продукции, техническая оснащенность производственного процесса, система материально-технического обеспечения, система контроля качества, система функционирования вспомогательных и обеспечивающих подразделений.

129

В составе подсистемы управления персоналом анализируют структуру персонала организации, характеристики оплаты труда, систему подбора и оценки персонала, методы стимулирования труда.

Подсистема управления финансами рассматривает наличие у предприятия собственных и заемных источников финансирования, кредитоспособность организации, её финансовое состояние. В рамках финансовой подсистемы анализируются следующие факторы:

эффективность учетной политики организации;

источники финансирования возможных капитальных вложений в

организации;

финансовое состояние организации (ликвидность, финансовая устойчивость, платежеспособность, рентабельность, оборачиваемость);

кредитная история;

возможности и ограничения по привлечению заемных средств.

Подсистема организации управления включает факторы, характеризующие организационную структуру и организационную культуру компании, характеристику её ресурсов управления.

Цель анализа внутренней среды организации – выявление сильных и слабых сторон организации.

Сильная сторона – такая характеристика внутренней среды организации, которая позволяет ей добиться конкурентного преимущества на рынке (например, увеличить долю рынка по отдельным видам услуг, либо повысить рентабельность продаж).

Слабая сторона – такая характеристика внутренней среды, которая не позволяет добиться конкурентного преимущества на рынке, воспользоваться возможностями внешней среды, приводит к получению убытков.

Для определения того, является ли фактор внутренней среды сильной или слабой стороной, необходимо выполнить сопоставления фактора внутренней среды организации с ключевым фактором успеха на рынке. Если фактор внутренней среды соответствует ключевому фактору успеха организации на рынке в рассматриваемой области, то он представляет собой сильную сторону. Если соответствие не обеспечивается, фактор представляет собой слабую сторону.

Результаты анализа внутренней среды на основе выявления критических факторов управленческих подсистем удобно представлять в табличной форме. Пример анализа для предприятия, выпускающего телевизионную технику, представлен в табл. 3.3.12.

133

Анализ инновационного потенциала компании – ещё один из вариантов проведения анализа внутренней среды. Анализ инновационного потенциала направлен на выявление уровня внедрения новых продуктов и услуг в деятельность компании.

Инновационный потенциал организации - совокупность имеющихся ресурсов и возможностей (способностей) для разработки и реализации инновационного конкурентного преимущества предприятия. Стратегический потенциал формируют только те ресурсы, которые могут быть изменены в результате реализации стратегический решений и которые обеспечивают достижение конкурентных преимуществ.

Управленческое обследование инновационного потенциала включает в себя. характеристику инновационной деятельности организации: объем проводимых исследований, уровень развития проектной базы, количество внедренных разработок, направления исследований. Часто применяется метод технологического аудита.

Технологический аудит организации выявляет перспективные возможности получения реальных доходов от имеющихся разработок, оборудования, опыта научнотехнического персонала и становится источником информации для стратегического управления инновациями, дает возможность понять потенциал проводимых исследований и разработок и определить приоритеты в конкретных областях НИОКР.

Методология технологического аудита заключается в идентификации и оценке областей накопленного опыта и технологий, выявлении перспективных возможностей и определении наиболее вероятных путей использования каждой возможности.

Содержание аудита технологий:

1.Продукт или производство

2.Категория технологий:

технологии, которые характерны для данной компании технологии, являющиеся базовыми технологии, внешние по отношению к данной компании

3.Идентификация ключевых технологий

4.Затраты и выгоды, связанные с ключевыми технологиями

5.Позиция ключевых технологий, отражающая их жизненный цикл: формирующаяся, жизнеспособная, быстроразвивающаяся, зрелая, теряющая свои позиции

6.Зарождающиеся перспективные технологии, еще не используемые компанией

7.На какие фазы проекта высшее руководство тратит большую часть своего времени (исследование, проектирование, разработка, производство, маркетинг и постмаркетинг)

134

8. Разрыв между технологическими знаниями компании и технологическими знаниями ее основных конкурентов

Матричные методы оценки технологий: "сетка технологий" Факторы для осей:

—Позиция технологии: патенты, лицензии, время на разработку, персонал, бюджеты НИОКР

—Актуальность технологии: широта применения, быстрота внедрения, потенциал развития, применение в других отраслях, приемлемость для окружающей среды

Также проводится анализ производственных возможностей, которые могу быть использованы для внедрения нового продукта.

Анализируется: изготовление продукции; снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка.

Критические факторы производства (критерии потребительской ценности)

135

3.3.4 SWOT-анализ

SWOT-анализ – метод разработки стратегических альтернатив, основанный на рассмотрении взаимного влияния друг на друга наиболее значимых сильных и слабых сторон организации, угроз и возможностей внешней среды. Название метода SWOTсформировано по первым буквам английских слов:

Метод позволяет обобщить результаты анализа общего и ближайшего внешнего окружения, а также внутренней среды организации, выявить наиболее существенные угрозы и возможности, сильные и слабые стороны, оценить их взаимное влияние, разработать стратегическую реакцию.

Основная идея метода заключается в том, что любые угрозы внешней среды могут быть нивелированы сильными сторонами организации, либо подкреплены слабыми сторонами. Аналогичным образом возможности, предоставляемые внешней средой могут быть упущены из-за слабых сторон предприятия, либо усилены благодаря наличию определенных сильных сторон. Поэтому в процессе SWOT-анализа проводится попарное сравнение тенденций внешней и внутренней среды с целью выявления синергетического эффекта от их взаимодействия.

Анализ проводится в следующей последовательности:

1.Построение основной матрицы SWOT-анализа, обобщение значимых сильных

ислабых сторон организации, угроз и возможностей внешней среды.

2.Построение вспомогательной матрицы SWOT-анализа – выбор согласующихся

иконфликтующих пар.

3.Проведение анализа согласующихся пар. Разработка стратегических альтерна-

тив.

4.Выбор вероятной стратегической реакции предприятия на изменения.

Построение основной матрицы SWOT-анализа. Основная матрица SWOT-анализа представлена на рис. 3.3.7. В матрицу з аносятся наиболее значимые сильные и слабые

136

стороны предприятия, угрозы и возможности внешней среды, выявленные в процессе детального анализа. Их следует ранжировать по убыванию значимости для организации. Каждой сильной стороне, угрозе или возможности присваивается номер (например, угроза 1 получает порядковый номер Т1, а сильная сторона 2 – S2 и т.д.).

Рис. 3.3.7 - Основная матрица SWOT-анализа

На этапе построения вспомогательной матрицы SWOT-анализа (см. рис. 3.3.8) проводится выбор согласующихся и конфликтующих пар. Проводится попарное сопоставление каждой сильной стороны с каждой слабой стороной, угрозой и возможностью (например, S1 сопоставляется со всеми Т, О и W). В процессе сопоставления выделяется два типа пар:

 Согласующиеся (рабочие) пары – пары факторов, влияющих друг на друга, синергетическое взаимодействие между которыми возможно.(например, O1: появление новых сегментов потребительского рынка и S1: наличие научного задела по разработкам продукции для удовлетворения потребностей нового сегмента вступают во взаимодействие, так как сильная сторона позволяет воспользоваться предоставляемой возможностью внешней среды).

137

 Конфликтующие (несогласованные) пары – пары факторов, взаимодействие которых невозможно или бессмысленно, не оказывающих влияние друг на друга ( например, T1: сокращение уровня безработицы и W1: плохая организация материально-технического обеспечения предприятия).

Рис. 3.3.8. Вспомогательная матрица SWOT-анализа

Во вспомогательной матрице определяется тип пары. Согласующиеся пары заносятся в матрицу, конфликтующие пары в неё не заносятся, либо (для удобства анализирующего) вычеркиваются.

Выбранные согласующиеся пары являются основой для дальнейшего анализа и разработки стратегических альтернатив. Конфликтующие пары из рассмотрения исключаются и на следующих этапах SWOT-анализа игнорируются.

На следующем этапе проводится анализ согласующихся пар, разрабатываются стратегические альтернативы. Все выделенные согласующиеся пары переносятся на рис.

3.3.9.

138

Рис.3.3.9 - Анализ согласующихся пар. Разработка стратегических альтернатив

Проводится описание взаимодействия между факторами, составляющими пару. При этом считается, что во взаимодействие вступают только два фактора составляющие пару, остальные факторы не рассматриваются.

Пример

W1: отсутствие инвестиций для организации производства инновационного про-

дукта.

S1: опережение конкурентов по срокам разработки изделия

Описание для W1:S1: несмотря на опережение конкурентов по срокам разработок, отсутствие инвестиций для организации производства не позволит выйти на рынок раньше, в результате предприятие может лишиться конкурентного преимущества и временной монополии.

При проведении SWOT-анализа изучаются следующие комбинации факторов:

1. Комбинация "сильные стороны – возможности внешней среды" – рассматривается способность организации использовать собственные сильные стороны для наилучшего использования возможностей внешней среды.

139

2.Комбинация "сильные стороны - угрозы" – рассматривается способность организации компенсировать угрозы внешней среды за счет сильных сторон собственного потенциала. Выявляются те угрозы внешней среды, которые не могут быть компенсированы существующим потенциалом, и устранение которых требует разработки специальной оборонительной стратегии.

3.Комбинация "слабые стороны - угрозы внешней среды" – рассматривается вопрос о том, насколько проявление угроз внешней среды будет усилено в результате слабых сторон потенциала предприятия.

4.Комбинация "слабые стороны – возможности внешней среды" – анализируется вопрос о том, удастся ли организации воспользоваться возможностями внешней среды несмотря на недостаток потенциала. Также изучается, позволят ли возможности внешней среды компенсировать слабые стороны организации.

5.Комбинация "возможности-угрозы" – анализируется способность организации по использованию возможностей внешней среды для сокращения уровня угроз. Также выявляется какими возможностями организация не сможет воспользоваться из-за наступления угроз внешней среды.

6.Комбинация "сильные стороны – слабые стороны" – изучается возможность компенсировать недостаток потенциала предприятия за счет сильных сторон.

Необходимо оценить значимость взаимодействий каждой пары для организации. Такая оценка нужна для формирования представления о том, какие факторы требуют первостепенной реакции предприятия. Оценку значимости можно проводить по пятибалльной шкале, в которой 1 соответствует самой низкой, а 5 – самой высокой значимости пары для предприятия.

Основным звеном анализа является разработка возможной стратегической реакции предприятия на взаимодействие факторов.

Реакция представляет собой совокупность действий предприятия по устранению угрозы, усилению слабой стороны, использованию возможности или сильной стороны.

Каждая реакция представляет собой стратегическую альтернативу. Стратегические альтернативы для различных пар могут совпадать.

Также необходимо установить срок осуществления стратегической реакции. Реакции ранжируются по значимости и срокам. В качестве стратегии отби-

раются стратегические альтернативы, которые:

совпадают для большого количества пар;