108

ретение сырья, материалов, комплектующих изделий, отрасль

считается материалоёмкой. Преобладание в структуре себестоимости затрат на оплату труда свидетельствует о высокой трудоемкости отрасли. Высокая доля затрат на энергию говорит об энергоемкости отрасли. Доминирование амортизационных отчислений – о капиталоемкости отрасли.

На основании доминантных отраслевых характеристик делается предварительный вывод об отраслевой привлекательности и об основных ограничениях работы в отрасли. Если выявлено, что отраслевая принадлежность организации – не привлекательна - определяются способы изменения отраслевой специализации, рассчитываются дополнительные расходы, связанные с работой в отрасли с низкой привлекательностью.

Анализ модели конкурентных сил в отрасли

Теория конкурентных сил была предложена М. Портером. Его модель конкурентных сил включает в себя пять факторов, влияющих на конкуренцию между отраслевыми предприятиями (см. рис. 2.2.1.)

Вновь входящие в отрасль

компании

Рис. 3.3.2 – Модель конкурентных сил М. Портера

Процесс стратегического анализа конкурентной ситуации в отрасли проводится в следующей последовательности: оценка экономической силы поставщиков и потребителей, выявление конкурентного статуса товаров-заменителей, оценка барьеров входа в отрасль и вероятности проникновения в отрасль новых конкурентов, анализ интенсивности непосред-

109

ственной конкуренции между отраслевыми компаниями и формирование перечня вероятных изменений конкурентной ситуации.

Анализ проявления «экономической силы» поставщиков и покупателей в отрасли

«Экономическая сила» поставщиков в отрасли проявляется через повышение цен или снижение качества предлагаемых ресурсов и услуг, а также через отказ расширять производство стандартного ресурса, либо инвестировать в организацию выпуска принципиально нового ресурса, необходимого для инновационного продукта. Проявление экономической силы поставщиков в отрасли приводит к перераспределению отраслевой рентабельности в их пользу.

На конкурентную ситуацию в отрасли влияет проявление экономической силы поставщиков стратегически значимых ресурсов, необходимых для производства инновационного продукта. Стратегически значимым считается тот ресурс, который существенным образом влияет на качество производимой продукции или (и) на себестоимость её изготовления и поставляется ограниченным количеством поставщиков.

Анализ следует проводить как для рассматриваемой инновационной компании, так и для базовых конкурентов, так как экономическое влияние поставщиков проявляется для каждой компании различным образом и может создать возможность для планирования стратегии.

Анализ экономической силы поставщиков проводится в три этапа: выявление стратегических ресурсов инновационного бизнеса; выделение поставщиков стратегически значимых ресурсов; оценка факторов проявления экономической силы поставщиков стратегических ресурсов.

Рассмотрим каждый этап анализа экономической силы поставщиков:

1. Выявление стратегически значимых ресурсов для инновационного бизнеса и предприятий конкурентов.

Все ресурсы, используемые для изготовления продукта (оказания услуги), могут быть классифицированы на 4 группы в зависимости от значимости при изготовлении продукта и количества альтернативных поставщиков (см. рис. 3.3.3).

110

Рис 3.3.3 - Классификационная матрица ресурсов компании 9

Стандартный ресурс – ресурс, не влияющий на качество продукции существенно, занимающий небольшую долю в себестоимости продукции, свободно реализуемый на рынке большим количеством поставщиков. Примером стандартных ресурсов могут являться метизы при изготовлении оборудования, биржевые товары, нитки для пошива одежды и т.д. Экономическая сила поставщиков стандартных ресурсов не проявляется, поскольку изменение их качества или цены не приводит к сколь-нибудь существенным изменениям в цене и качестве готового продукта. Любые сбои в поставках могут быть компенсированы быстрой сменой поставщика – существует выбор из большого количества альтернативных компаний.

Узкоспециализированный ресурс – ресурс с низкой степенью влияния на качество и цену продукта, поставляемый ограниченным количеством поставщиков. Как правило, узкоспециализированные ресурсы используются небольшим кругом компаний в ограниченных применениях. Пример ресурса рассматриваемой группы - разрыхлители, применяемые при производстве хлеба, ароматизаторы, используемые в кондитерской промышленности и т.п. Экономическая сила поставщиков узкоспецилизированных ресурсов также не проявляется. Несмотря на небольшое количество поставщиков такого ресурса, они не влияют на изготовителей готового продукта в связи с несущественным вкладом в себестоимость и качество поставок. Кроме того, проявляется взаимозависимость поставщиков и потребителей. Ресурсы применяются небольшим количеством компаний, в результате изготовители готового продукта часто являются сильными потребителями узкоспециализированных ресурсов.

9 Гаррет П., Дюссож П. Стратегические альянсы. М.: Инфра-М, 2002. – 352 с.

111

Дифференцированный ресурс – ресурс, определяющий качество и (или) себестоимость товара, свободно реализуемый на рынке большим количеством поставщиков. Примером дифференцированного ресурса может выступать стальной прокат при производстве оборудования, ткань при производстве одежды и т. п. Несмотря на высокое влияние дифференцированных ресурсов на конкурентное преимущество изготовителя готовой продукции, экономическая сила таких поставщиков не проявляется по причине их широкой распространенности и лёгкости поиска альтернативного источника снабжения.

Стратегический ресурс – ресурс, определяющий качество и (или) себестоимость товара, поставляемый ограниченным количеством (не более 5) поставщиков. Примеры стратегических ресурсов – двигатель для воздушного судна, драгоценный камень для ювелирного изделия. Особенность стратегических ресурсов – сложность, а в некоторых случаях, невозможность поиска альтернативных поставщиков. Именно поэтому, проявление экономической силы поставщиков компании испытывают в сфере стратегических ресурсов.

Задача первого этапа анализа – выделение стратегических ресурсов, используемых компанией и конкурентами.

2. Выявление поставщиков стратегически значимых ресурсов.

На рассматриваемом этапе выделяются текущие поставщики стратегически значимых ресурсов для анализируемой фирмы и компаний-конкурентов (см. табл. 3.3.8).

Таблица 3.3.8 – Поставщики стратегических ресурсов

Как видно из таблицы 3.3.8, конкуренты не всегда используют сходные ресурсы для изготовления похожих продуктов, кроме этого, закупка одинаковых ресурсов может вестись у разных поставщиков. Отличия в ресурсах, либо в источниках поставки составляют основу конкурентного преимущества и позволяют выявить возможности и угрозы со стороны поставщиков для разработки стратегического решения. Например, если при закупке «ресурса 1» анализируемая компания не испытывает давления со стороны поставщика, то конкурент 1, напротив, вынужден закупать ресурс по завышенным ценам. В такой ситуации анализируе-

112

мая компания получает конкурентное преимущество, и, давление поставщика может считаться возможностью для анализируемой компании. Возможность создается благодаря различным источникам поставки.

3. Выявление факторов проявления экономической силы поставщиков.

На данном этапе анализа каждый поставщик анализируется с позиции проявления факторов экономической силы в процессе рыночного поведения. Если проявляется хотя бы одна из перечисленных ниже тенденций, считается, что поставщик является экономически сильным, и способен оказывать давление на отраслевые предприятия. В процессе третьего этапа анализа может возникнуть и ситуация, при которой поставщик стратегически значимого ресурса не пользуется своим условно-монопольным положением, и не оказывает экономического давления на предприятия.

Согласно М. Портеру отраслевые поставщики сильны в следующих случаях:

в отрасли доминируют несколько крупных поставщиков и они обеспечивают сырьем, материалами, комплектующими изделиями определенной группы большую часть предприятий отрасли;

ресурс, поставляемый поставщиком необычный (редкий) или сильно дифференцированный. В отрасли отсутствуют ресурсы-заменители. Изменить поставщика ресурсов не возможно;

в отрасли высоки «издержки переключения». Издержки переключения – это инвестиционные и текущие затраты, связанные с переходом предприятия от использования ресурса, поставляемого одним поставщиком, к применению ресурса другого поставщика, либо с переходом на использование ресурсазаменителя. Покупатель уже вложил деньги в оборудование для переработки определенных ресурсов, у персонала имеются навыки использования материала, налажен технологический процесс. Переход на новое сырье требует изменения состава оборудования и квалификаций персонала;

поставщик намерен осуществить вертикальную интеграцию вперед в отраслевой бизнес. Это может привести к изменению условий поставки продукции для других предприятий отрасли: поставщик продает ресурсы отраслевым предприятиям по завышенным ценам, а на собственные предприятия – по себестоимости, что приводит к появлению в отрасли нового конкурента с преимуществом по цене;

предприятия отрасли потребляют незначительный объем продукции, выпускаемой поставщиком. В этой связи предприятия отрасли не представляются важными потребителями продукции поставщиков.

113

Следует обратить особое внимание на намерение поставщика осуществить вертикальную интеграцию вперёд в отраслевой бизнес. В этом случае поставщик становится конкурентом отраслевых предприятий. При проявлении данного фактора поставщик должен рассматриваться в процессе дальнейшего конкурентного анализа в качестве вновь входящего в отрасль предприятия.

Результатом анализа проявления экономической силы поставщиков должно стать:

-выявление поставщиков, которые оказывают экономическое давление на анализируемую компанию; составление перечня угроз со стороны поставщиков;

-выявление поставщиков, оказывающих экономическое давление на конкурентов; формулирование возможностей;

-выявление поставщиков, намеренных осуществить вертикальную интеграцию вперед в отраслевой бизнес с целью проведения дополнительного анализа барьеров для входа в отрасль.

Экономическая сила потребителей

Экономическая сила потребителей проявляется в способности потребителей влиять на перераспределение отраслевой рентабельности в свою пользу. Потребители воздействуют на ситуацию в отрасли занижая закупочные цены продукции, либо предъявляя повышенные требования к качеству. Особенно остро ощущается давление потребителя, если в отрасли фиксированы постоянные затраты и их сложно снизить. В этом случае предприятия отрасли не имеют возможности для сокращения цен, что приводит к потере их конкурентной позиции.

Оценка экономической силы потребителей осуществляется аналогичным образом с выявлением экономической силы поставщиков. Экономическая сила потребителей анализируется применительно к рынкам В2В (продажа продукции не конечному потребителю, а другим компаниям для дальнейшей переработки), либо в отраслях, где потребители сегмента В2С сконцентрированы и объединены в группы, союзы, ассоциации, общества.

В процессе анализа экономической силы потребителей выделяются стратегически значимые потребители – те потребители, объем закупок продукции которых составляет более 10% в общем объеме продаж компании. Аналогичная операция проделывается для конкурирующих фирм.

Каждый стратегически значимый потребитель анализируется с точки зрения проявления экономического воздействия на отраслевые предприятия. Согласно м. Портеру сила потребителей в отрасли проявляется в следующих случаях:

потребителей мало (они сконцентрированы) или приобретают большую долю производимого отраслью продукта (услуги);

114

продукт, приобретаемый потребителем стандартен и недифференцирован.. Потребители уверены, что они всегда могут найти альтернативного поставщика продукта, способны легко перейти от одной компании к другой;

продукция, которую потребители приобретают в отрасли, используется ими как компонент при изготовлении собственной продукции. При этом продукт, производимый отраслью не оказывает существенного влияния на качество и цену продукта, выпускаемого потребителями (покупатели практически не чувствительны к цене и качеству продукта, в результате чего могут свободно изменять поставщика). Например, метизные изделия, используемые при производстве автомобиля, являются стандартизированными у различных поставщиков, в результате изготовители автомобилей могут свободно менять поставщика;

потребитель намерен осуществить вертикальную интеграцию назад в отраслевой бизнес для самостоятельного производства продукции отрасли. В этом случае происходит перераспределение объемов закупок (потребитель преимущественно использует продукцию собственного изготовления), а также усиливается ценовое давление – потребитель согласен приобретать продукт на стороне только по более низким ценам, чем себестоимость продукции собственного изготовления;

отраслевой продукт составляет незначительную долю в общем объеме закупок потребителей;

Впроцессе анализа также следует уделить внимание потребителям, намеренным провести вертикальную интеграцию, так как они, по аналогии с поставщиками, могут стать конкурентами отраслевых компаний. Если таковые имеются, они далее должны быть рассмотрены при анализе барьеров проникновения в отрасль.

При выборе поставщика или потребителя любая компания принимает важное стратегическое решение – необходимо выбирать такие организации, которые обладают меньшей силой в отрасли.

Если компания реализует свою продукцию потребителю, обладающему высоким влиянием, она может выжить в отрасли только, если она поддерживает позицию низкоценового лидерства или предлагает на рынок очень качественный продукт.

Дополнительным методом анализа проявления экономической силы поставщиков и потребителей является метод анализа отраслевой цепочки ценностей. Он позволяет выявить разер экономического эффекта, получаемого каждым звеном цени, а также выделить факторы защиты от проявления экономического давления на предприятие.

115

Отраслевая цепочка ценностей – это метод классификации операций от производства исходного сырья до поступления к конечному потребителю по стратегически важным видам деятельности. Такая классификация необходима для того, чтобы понять поведение затрат или выявить источники дифференциации (повышения качества) определенного продукта.

Отраслевая цепочка ценностей иллюстрирует добавление стоимости к продукту, начиная с добычи и переработки исходного сырья, заканчивая производством, сбытом и обслуживанием готового продукта.

Укрупнено цепочка ценностей отрасли может быть отображена следующим образом:

Рис. 3.3.4 - Схема отраслевой цепочки ценностей

Необходимо различать между собой три понятия: отраслевая цепочка ценностей, цепочка ценностей предприятия и внутренняя цепочка ценностей предприятия.

На создание конкурентного преимущества предприятия часто влияет вся его цепочка ценностей, а не только набор внутренних видов деятельности.

Различают также основную цепочку ценностей и цепочку ценностей вспомогательных видов деятельности.