Стратегии организации. Основные теоретические положения
2 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Дерево стратегий организации |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Дерево стратегий организации |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Область принятия решения: система |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
"организация - внешняя среда" |
|
|
|
|
|
|
|
Коллективная стратегия |
|
|
|
|
Обеспечивает кооперацию между |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
различными организациями, в том числе |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
между конкурирующими |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
СТРАТЕГИЯ АКТИВНОЙ КОНКУРЕНЦИИ
|
|
|
|
|
|
|
Область принятия решений: Компания и |
|
|
|
||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
все сферы ее деятельности в целом. |
|
|
|
||||||||||
|
Корпоративная |
|
|
|
Обеспечивает согласование разнообразных |
|
|
|
||||||||||||
|
стратегия |
|
|
|
видов деятельности многопродуктовой |
|
|
|
||||||||||||
|
|
|||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
корпорации |
|
|
|
|
|
|
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Область принятия решений: Каждый |
|
|
|||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||||||
|
|
|
Конкурентная |
|
|
|
отдельный вид деятельности компании. |
|
|
|||||||||||
|
|
|
|
стратегия |
|
|
Обеспечивает эффективность отдельных видов |
|
|
|||||||||||
|
|
|
|
|||||||||||||||||
|
|
|
(стратегия бизнеса) |
|
|
|
|
|
деятельности корпорации |
|
|
|||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Область принятия решений: Каждое функциональное |
|
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||
|
|
|
|
|
|
|
Функциональная |
|
|
|
направление каждой из сфер деятельности. |
|
||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Обеспечивает согласованность работ в области НИОКР, |
|
||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
стратегия |
|
|
производства, маркетинга, персонала, финансов в рамках |
|
|||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
каждого вида деятельности организации. |
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Область принятия решений: Узкая стратегия основных |
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
структурных единиц предприятия: заводов торговых |
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Операционная |
|
|
представительств, цехов, отделов, внутрифункциональных |
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
стратегия |
|
|
|
|
направлений. |
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Обеспечивает установление стратегических границ |
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
операционной деятельности |
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Тема 1.
Виды конкурентных стратегий (стратегий
бизнеса)
и особенности их применения
4 |
бизнеса) |
Виды конкурентных стратегий (стратегий бизнеса)
Конкурентные стратегии (стратегии бизнеса) – стратегии отдельных продуктовых единиц компании, Конкурентные стратегии (стратегии бизнеса) – стратегии отдельных продуктовых единиц компании, направленные на создание устойчивого конкурентного преимущества предприятия на рынке в определенном виде бизнеса
Стратегии бизнеса
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Фокусирование |
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
|
Абсолютное лидерство по |
|
|
|
Дифференциация |
|
|
|
|
Фокусирование |
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
(концентрация на рыночном |
|
|
|||||
|
издержкам |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
сегменте) |
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Предложение продукции |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Создание преимущества |
|
|
||
|
с наиболее низкими |
|
|
|
Предложение уникальных |
|
|
|
|
перед конкурентами |
|
|
|||
|
издержками. Создание |
|
|
|
|
|
|
|
посредством концентрации |
|
|
||||
|
|
|
|
свойств и качеств товара, |
|
|
|
|
|
|
|||||
|
уникальной структуры |
|
|
|
|
|
|
|
на рыночном сегменте и |
|
|
||||
|
|
|
|
обеспечивающих устойчивое |
|
|
|
|
|
|
|||||
|
издержек, |
|
|
|
|
|
|
|
лучшем обслуживании |
|
|
||||
|
|
|
|
отличие предложения |
|
|
|
|
|
|
|||||
|
обеспечивающей |
|
|
|
|
|
|
|
клиентов сегмента по |
|
|
||||
|
|
|
|
предприятия от товарного |
|
|
|
|
|
|
|||||
|
получение сверхприбыли |
|
|
|
|
|
|
|
отношению к конкурентам, |
|
|
||||
|
|
|
|
предложения конкурентов. |
|
|
|
|
|
|
|||||
|
или предложение |
|
|
|
|
|
|
|
работающим на широком |
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
|
наиболее низких цен. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
рынке. |
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
5 |
бизнеса) |
Стратегии абсолютного лидерства по издержкам
Стратегия абсолютного лидерства по издержкам заключается в создании преимущества на рынке Стратегия абсолютного лидерства по издержкам заключается в создании преимущества на рынке через снижение затрат, связанных с производством и реализацией продукции
|
Стратегии |
||
|
Стратегии |
||
|
лидерства по |
||
|
издержкам |
||
Сокращение |
Сокращение цен в |
|
|
Сокращение |
Сокращение цен в |
Удешевление |
|
стоимости |
каналах |
||
конструкции |
|||
ресурсов |
распределения |
||
|
|||
Использование |
более |
Удешевление упаковки |
|
более дешевых |
Использование более |
||
ресурсов |
дешевых каналов |
|
|
|
распределения |
|
|
Изменение |
|
Сокращение условно- |
|
поставщиков |
|
постоянных расходов |
|
ресурсов |
Укорочение каналов |
|
|
Замещение видов |
распределения |
Использование |
|
|
географического |
||
ресурсов |
|
положения |
|
Сокращение норм |
Создание |
Применение |
|
Сокращение норм |
Применение |
||
расходов |
собственных каналов |
прогрессивных |
|
ресурсов |
распределения |
технологий |
|
Сокращение |
|
|
|
Сокращение |
|
|
|
размеров |
|
|
|
продукта |
|
|
|
Использование эффектов экономии
Использование эффекта масштаба
Использование эффекта объема
Использование эффекта обучения
Использование эффекта размера
6 |
Виды конкурентных стратегий (стратегии бизнеса) |
|
|
||
|
|
Лидерство по издержкам |
|
|
|
|
|
|
7Преимущества и риски стратегии абсолютного лидерства побизнеса)
издержкам
Преимущест |
|
|
|
|
|
||
ва |
|
Защита от сильных |
|
|
|
|
|
|
|
|
конкурентов за счет |
|
|
|
возможности |
|
|
|
устанавливать цены |
|
|
|
в широком диапазоне |
+ |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Защита от «сильных» + поставщиков
(возможность поставки ресурсов по более высоким ценам)
Защита от вновь + входящих
посредством
установления ценовых барьеров входа в отрасль
Создание преимущества перед
+ конкурентами за счет предложения товара по сниженным ценам либо получения более высокой прибыли
Риски |
|
|
|
|
Достижение |
|
|
конкурентами более |
|
|
высоких |
|
|
преимуществ по |
|
|
издержкам |
- |
|
|
|
|
|
|
|
|
Утрата качества - продукта. Утеря близости с ранее
выпускаемым
продуктом
|
|
Появление более |
|
|
совершенного и |
- |
|
|
|
дешевого продукта |
|
|
вследствие |
|
|
|
|
|
|
совершенствования |
|
|
технологий |
|
|
|
|
|
Ценовой сговор |
- |
|
|
|
конкурентов. |
|
|
|
Намеренный |
|
|
демпинг. |
|
|
|
8 |
бизнеса) |
Стратегии дифференциации
Стратегия дифференциации заключается в создании преимущества на основе предложения на рынок Стратегия дифференциации заключается в создании преимущества на основе предложения на рынок уникального товара, отличающегося от предложений конкурентов
Стратегии дифференциации
Реальная
дифференциация
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Предложение новых |
|
|
|
Предложение |
|||||
|
|
|
|
|
|
дополнительных товаров |
|
|||
|
свойств и качеств товара |
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
и услуг |
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Предложение |
|
|
|
|
|
Предложение узкого |
|
||
|
максимально широкого |
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
ассортимента |
|
||
|
ассортимента продукции |
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Дифференциация |
|
|
|
|
|
Дифференциация |
|
||
|
конструкции |
|
|
|
|
|
дизайна (внешнего вида) |
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Дифференциация |
|
|
|
|
|
|
Социальная |
|
|
|
упаковки |
|
|
|
|
|
дифференциация |
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Дифференциация сроков |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
и условий оплаты и |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
поставки |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Мнимая
дифференциация
Мнимая дифференциация в чистом виде
Ценовая
дифференциация
Дифференциация на Дифференциация на основе предложения товарных и торговых марок
Дифференциация на 
основе создания новой
ценности
9 |
Виды конкурентных стратегий (стратегии бизнеса) |
|
|
||
|
|
Реальная дифференциация |
|
|
|
|
|
|
10 |
Виды конкурентных стратегий (стратегии бизнеса) |
|
|
||
|
|
Мнимая дифференциация |
|
|
|
|
|
|
Стоматологическая жевательная резинка |
Чипсы без лишнего жира |
Scandinavian |
|
|
|
|
|
Indian Cinnamon |
||||
|
|
|
||||||||
Blueberry |
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
(индийская корица) |
|||||
(скандинавская |
|
|
||||||||
|
|
|
||||||||
голубика) |
|
|
|
|||||||
Brazilian Apple |
African Citrus |
(бразильское |
(африканский |
яблоко) |
цитрус) |
11 |
Виды конкурентных стратегий (стратегии бизнеса) |
|
|
||
|
|
Построение профиля «голубого океана» |
|
|
|
|
|
|
1. Выделить типовые параметры ценности, |
|
||
необходимые потребителю |
|
|
|
высокая |
|
|
|
средняя |
|
|
|
низкая |
|
|
|
Параметр |
Параметр |
Параметр |
Параметр |
ценности 1 |
ценности 2 |
ценности 1 |
ценности N |
3. Построить «противофазную» канву |
|
|
||
«голубого океана» |
|
|
|
|
высокая |
|
|
|
|
средняя |
|
|
|
|
низкая |
|
|
|
|
Параметр |
Параметр |
Параметр |
|
Параметр |
ценности 1 |
ценности 2 |
ценности 1 |
|
ценности N |
Необходимая |
информация |
по |
результатам |
|
стратегического анализа: |
|
|
||
- |
|
|
|
|
Сведения о потребностях клиентов; |
|
|||
- Данные о продуктовом и ценностном предложении |
||||
основных конкурентов. |
|
|
|
|
2. Оценить доминирующее ценностное предложение. |
|||
Построить канву «алого океана» |
|
||
высокая |
|
|
|
средняя |
|
|
|
низкая |
|
|
|
Параметр |
Параметр |
Параметр |
Параметр |
ценности 1 |
ценности 2 |
ценности 1 |
ценности N |
4. Сформировать бизнес-концепцию |
|
||
5.Найти первых клиентов нового предложения
6.Создать и развить брэнд «голубого океана»
7.Привлечь клиентов традиционной отрасли
Условия использования
-активная конкуренция на рынке (цель: избежать ценовой конкуренции, построить рыночную нишу); - Потребители подвержены моде и технологическим изменениям, неустойчивое ценностное восприятие
12 |
бизнеса) |
Построение канвы действующего ценностного предложения
13 |
бизнеса) |
Построение противофазной канвы
14 |
бизнеса) |
Модель «четырёх действий».
ПОВЫСИТЬ
Какие факторы следует существенно повысить по сравнению со стандартами
УПРАЗДНИТЬ
Какие факторы, принимаемые отраслью как само-собой разумеющиеся следует упразднить
ВВЕСТИ
Какие факторы, ранее не предлагавшиеся отраслью, следует создать
Понизить
•Ориентация на потребителя (переход от учета потребностей к стандартной мебели);
•Долговечность (часто менять мебель);
•Цена;
•Натуральные материалы (на заменители);
•Высокая готовность (использование разборных наборов-конструкторов);
•Традиционный дизайн (замена дизайна эргономикой)
•Расположение (окраина)
|
Максимально |
|
|
повысить факторы с |
|
|
низким ценностным |
|
|
предложением или |
|
|
ввести новые |
|
|
Максимально |
|
ПОНИЗИТЬ |
понизить факторы с |
|
Какие факторы следует |
высоки ценностным |
|
предложением или |
||
существенно снизить по |
упразднить их |
|
сравнению с |
Произвольным |
|
существующими |
образом повысить |
|
отраслевыми стандартами |
или понизить |
|
факторы со средним |
||
|
||
|
ценностным |
|
|
предложением |
Упразднить |
Повысит |
Ввести |
|
ь |
|
•Доставка |
|
•Большая |
(перевести в |
|
парковка (удобно |
разряд |
|
для |
оплачиваемо |
|
автомобилистов). |
й услуги) |
|
•Самообслуживан |
|
|
ие и большое |
|
|
количество |
|
|
пояснительной |
|
|
информации. |
15 |
бизнеса) |
Первые клиенты отрасли
Клиенты других отраслей
Стратегические
группы
рассматриваемо й отрасли
Клиенты, приобретающие продукцию (работы, услуги) с аналогичными параметрами в других отраслях, не покупающие товары отрасли.
Выделить факторы привлечения внимания потребителей к новому товару.
Клиенты, которых не устраивает цена товара или характеристики экономичности.
Потребители, недовольные состоянием функционально- эмоционального баланса отраслевого предложения.
Выделить факторы, которые определяют переключение (выбор между группами), акцентировать внимание на изменении значимых параметров ценности. Сформировать понятную потребителю функционально- эмоциональную модель
Ссылочные
аудитории
Клиенты, совершающие покупку, основываясь на чужом мнении и экспертных оценках.
Выделить «ссылочные аудитории». Предложить дополнительную ценность для «ссылочных аудиторий»
16 |
Виды конкурентных стратегий (стратегии бизнеса) |
|
|
||
|
|
Стратегическая канва авиаперевозок |
|
|
|
|
|
|
|
Понижающая модель |
|
|||
высокая |
|
|
|
|
|
средняя |
|
|
|
|
|
низкая |
|
|
|
|
|
Комфортность |
|
Длительность |
|
||
Цена |
перелёта и Питание и сервис |
||||
|
перевозок |
||||
|
|
ожидания |
|
||
|
|
|
|
||
Понизить |
Повысить |
Добавить |
Упразднить |
||
|
|
|
|
Питание и |
|
|
|
|
|
сервис |
|
|
Повышающая модель |
|
|||
высокая |
|
|
|
|
|
средняя |
|
|
|
|
|
низкая |
|
|
|
|
|
Комфортность |
|
Длительность |
|
||
Цена |
перелёта и Питание и сервис |
||||
|
перевозок |
||||
|
|
ожидания |
|
||
|
|
|
|
||
Понизить |
Повысить |
Добавить |
Упразднить |
||
17 |
Технологическая кривая. Подрывные инновации |
|||||
основного технического параметра |
Технологический предел |
A |
Б |
|
||
|
|
|
|
основноготехнического параметра |
Технологическ |
|
|
|
|
|
ий разрыв |
||
Уровень |
|
|
|
|
Уровень |
|
|
|
|
|
|
||
|
Период |
Период |
|
время |
|
время |
|
зарожден |
Период |
|
|
|
|
|
совершенств |
|
|
|
||
|
ия |
зрелости |
|
|
|
|
|
ования |
|
|
|
||
|
технолог |
технологии |
|
|
|
|
|
технологии |
|
|
|
||
|
ии |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Поддерживающие |
|
В |
Г |
|
|
Уровень основного технического параметра |
инновации |
|
|
Уровень основноготехнического параметра |
|
|
|
|
|
|
Ценностный |
||
|
|
|
|
разрыв |
||
|
|
Удешевляющи |
|
|||
|
|
е инновации |
Уровень |
|||
|
|
Улучшающие |
ОТП, в |
|||
|
|
котором |
||||
|
|
инновации |
|
|||
|
|
|
нуждаются |
|||
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
потребител |
||
|
|
Системные |
|
и |
||
|
|
инновации |
|
Подрывные |
||
|
Удешевляющие |
|
инновации |
|||
|
|
|
|
|
||
|
|
инновации |
|
time |
|
time |
|
|
|
|
|
||
18 |
бизнеса) |
Преимущества и риски стратегии дифференциации
Преимущест |
|
|
|
|
Защита от |
||
ва |
|
конкурентов путём |
|
|
|
|
создания |
|
|
|
уникального |
|
|
|
продуктового |
|
|
|
предложения и |
|
|
|
использования |
+ |
|
|
временной |
|
|
монополии |
|
|
|
|
|
|
|
|
Защита от |
+ |
|
|
конкурентов через |
|
|
ограничения по |
|
|
|
|
тиражированию |
|
|
|
продукта |
|
|
|
|
|
|
|
Защита от |
|
|
|
поставщика |
+ |
|
|
|
|
|
посредством |
|
|
|
использования |
|
|
|
|
|
|
|
|
разнообразных |
|
|
|
ресурсов |
|
|
|
|
Риски |
Утеря преимущества |
|
|
|
|
|
|
в результате |
|
|
использования |
|
|
конкурентами |
|
|
стратегии |
|
|
дифференциации по |
- |
|
тому же признаку |
|
|
|
|
|
|
|
|
Основа |
- |
|
дифференциации |
|
перестает быть |
|
|
|
важной для |
|
|
потребителей |
|
|
|
|
|
В результате |
|
|
дифференциации |
|
|
существенно |
- |
|
|
|
возрастает цена |
|
|
товара. Теряется |
|
|
|
|
|
|
близость с ранее |
|
|
выпускаемым |
|
|
продуктом |
|
|
Конкуренты |
- |
|
|
|
достигают большего |
|
|
эффекта от |
|
|
|
|
|
|
дифференциации по |
|
|
другому признаку |
|
|
|
19 |
бизнеса) |
Стратегии фокусирования
Стратегия фокусирования заключается в создании преимущества перед конкурентами посредством Стратегия фокусирования заключается в создании преимущества перед конкурентами посредством концентрации на определенном рыночном сегменте и лучшем обслуживании клиентов целевого сегмента
Сегментация рынка
Концентрация на единственной нише
Обслуживание
Обслуживание
нескольких (ограниченного числа) сегментов
Стратегии
фокусирования
Фокусирование при отсутствии сегментации (стратегия выборочного обслуживания)
Обслуживание конкретных клиентов
Стандартизированное
обслуживание
Чистое обслуживание
География – где? Продукт – что? Потребность – для чего? Потребитель – кто?
20 |
бизнеса) |
Преимущества и риски стратегии фокусирования
Преимущест |
|
|
|
|
|
||
ва |
|
Лучшее знание |
|
|
|
|
|
|
|
|
потребностей рынка. |
|
|
|
Выигрыш перед |
|
|
|
конкурентами, |
|
|
|
обслуживающими |
+ |
|
|
широкий рынок |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Предложение товара + под индивидуальный
заказ,
обеспечивающее выбор потребителя в пользу компании
Риски |
Утеря преимущества |
|
|
|
|
в результате |
|
|
|
использования |
|
|
|
конкурентами |
|
|
|
стратегии |
|
|
|
фокусирования на |
|
- |
|
том же рыночном |
|
|
сегменте |
|
|
|
|
Применение |
|
|
|
конкурентами |
|
|
|
стратегии |
|
|
|
дифференцированно |
|
- |
|
|
|
|
го |
|
|
|
(недифференцирован |
|
|
|
|
|
|
|
|
ного) окружения по |
|
|
|
отношению к |
|
|
|
выбранному |
|
|
|
сегменту |
|
|
|
|
|
|
|
Отличия между |
|
|
|
характеристиками |
|
- |
|
потребителей |
|
|
выбранного сегмента |
|
|
|
|
и потребителей |
|
|
|
широкого рынка |
|
|
|
несущественны |
|
|
|
|
|
|
|
Сегмент становится |
|
|
|
непривлекательным |
|
- |
|
с точки зрения |
|
|
рентабельности, |
|
|
|
|
размывается |
|
|
|
структура сегмента, |
|
|
|
исчезает спрос на |
|
|
|
продукцию. |
|
21 |
бизнеса) |
Матрица М. Портера для классификации конкурентных стратегий
Обслуживаемый рынок узкий широкий
Дифференциация |
Лидерство по |
издержкам |
Стратегия
оптимальны х издержек
Фокусная |
поиздеркам |
дифференциация |
Фокусноелидерство |
по качеству (уникальность) |
по цене |
Создаваемое конкурентное преимущество
22 |
Виды конкурентных стратегий (стратегии бизнеса) |
|
|
||
|
|
Связь жизненного цикла со стратегией бизнеса (конкурентной |
|
|
|
|
|
стратегией) |
Стадия |
Применяемые типы стратегий |
жизненног |
|
о цикла |
|
6
5
4
3
2
1
время
1 |
Визионная |
Фокусирование (стандартизированное |
|
стадия |
или чистое обслуживание) |
|
|
Реальная дифференциация |
|
|
(мнимая дифференциация только для |
|
|
усиления восприятия свойств) |
2 |
Визионный |
Фокусирование |
|
спад |
Лидерство по издержкам |
3 |
Интенсивны |
Дифференциация на широком рынке |
|
й рост |
Оптимальные издержки |
4 |
Замедленн |
Мнимая дифференциация |
|
ый рост |
Лидерство по издержкам |
|
|
ИЛИ |
|
|
Фокусирование |
5 |
Стабилизац |
Лидерство по издержкам |
|
ия |
ИЛИ |
|
|
Ценовая дифференциация |
|
|
ИЛИ |
|
|
Ценностная дифференциация (голубой |
|
|
океан) |
|
|
ИЛИ |
|
|
Фокусирование (концентрация на |
|
|
сегменте) |
6 |
Диффузион |
Реальная дифференциация в |
|
ный рост |
сочетании. |
|
|
Оптимальные издержки. |
Географическая концентрация (локализация).
23 |
Виды конкурентных стратегий (стратегии бизнеса) |
|
Характеристика стадий жизненного цикла (условия выбора стратегий)
|
Стадия |
Характеристика рынка |
Модель конкурентных сил М. Портера |
|
жизненно |
|
|
|
го цикла |
|
|
1 |
Визионная |
•Гипер рост; |
Конкуренция с заменителями |
|
стадия |
•Высокая концентрация при низкой конкуренции; |
Несформированные барьеры |
|
|
•Опытное производство; |
Низкая интенсивность прямой конкуренции |
|
|
•Высокая маржинальность (инновационная рента, |
Неопределенность поставки и потребления |
|
|
свяше 100%); |
«Экономическая сила» потребителей, |
|
|
•Угроза коммодитизации |
обусловленная фокусированием |
|
|
•Угроза затягивания визионной стадии из-за |
|
|
|
неблагоприятного изменения макроэкономической |
|
|
|
ситуации |
|
2 |
Визионный |
•Стагнация, |
Конкуренция с заменителями |
|
спад |
•Высокая концентрация при низкой конкуренции |
Пересмотр правил игры в отрасли. Изменение |
|
|
(понижение по отношению к визионной стадии); |
барьеров |
|
|
•Насыщенность сегмента.. |
Низкая интенсивность прямой конкуренции. Вход |
|
|
|
новых конкурентов. Борьба за технологическое |
|
|
|
лидерство. |
|
|
|
«Экономическая сила» потребителей, |
|
|
|
обусловленная фокусированием сохраняется |
3 |
Интенсивн |
•Высокий рост (темп прироста более 20% в год). |
Прямая конкуренция выходит на первый план |
|
ый рост |
•Умеренная концентрация (CR4 от 45 до 70%, HHI – от |
Проявление экономической силы поставщиков |
|
|
1000 до 2000) |
Появление барьеров выхода на рынок |
|
|
•Серийное производство |
Формирование стратегических групп конкурентов |
|
|
•Средняя маржинальность (25-60%) |
|
|
|
•Угроза канибализации |
|
4 |
Замедленн |
Средние темпы прироста (10-20%) |
Прямая конкуренция усиливается |
|
ый рост |
Умеренная концентрация (CR4 и HHI ближе к нижней |
Проявление экономической силы поставщиков |
|
|
границе диапазона) |
Проявление экономической силы потребителей |
|
|
Понижение маржинальности (10-25%); |
Усиление барьеров выхода на рынок |
|
|
Угроза проявления всех подрывных тенденций |
Формирование стратегических групп конкурентов |
|
|
|
Формирование альянсов конкурентов |
|
|
|
Объединения конкурентов |
5 |
Стабилиза |
Низкий или отсутствующий рост (0-4%) |
Интенсивная прямая конкуренция. Активная |
|
ция |
Низкая концентрация |
конкуренция |
|
|
Низкая маржинальность и ценовая конкуренция |
Экономическая сила поставщиков и потребителей |
проявляются в высокой степени Слияния конкурентов
Усиление барьеров, в том числе появление
межгрупповых барьеров