Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Академия народного хозяйства при Правительстве Российской Федерации

Факультет инновационно-технологического бизнеса

УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ

«Инновационный бизнес. Стратегическое управление развитием»

Авторы: Какаева Е.А. Дуненкова Е.Н.

Москва

2009

2

3

Глава 1. Стратегическое управление в инновационном бизнесе Краткое содержание главы

В рамках главы рассматривается понятие инновационного бизнеса, основы категории стратегического управления: организация, внешняя среда, конкуренция, стратегия, описываются уровни детализации стратегии, формы разработки стратегических решений (предпринимательская, плановая, обучающая), выделяются этапы и особенности процесса стратегического управления инновационным бизнесом и его отличия от традиционного процесса стратегического управления.

Перечень основных вопросов, которые рассматриваются

1. Основные категории стратегического управления.

2. Уровни детализации стратегии.

3. Формы разработки стратегии 4. Состав этапов и особенности процесса стратегического управления в инновацион-

но-ориентированной компании.

5. Особенности стратегического управления в инновационном бизнесе.

1.1. Основные категории стратегического менеджмента

Понятие «стратегия» впервые появилось в военной науке и в буквальном смысле означало «маневрирование войск на выгодные позиции до того, как враг действительно нападет». Перенос основных принципов ведения военных действий в экономическую сферу стал целесообразным с появлением конкуренции в промышленном производстве. Военное происхождение стратегического управления привело к появлению специфического понятийного аппарата.

Основной задачей стратегического управления признается создание конкурентного преимущества в изменяющихся рыночных условиях, адаптация организации к непрерывно меняющейся среде.

Определяющими категориями стратегического управления становятся такие понятия как «организация», «внешняя среда», «конкуренция», «стратегия».

Организация как производственно-хозяйственная система – совокупность обосо-

бившихся в результате общественного разделения труда ресурсов, направленных на выпуск определенной специализированной продукции (оказание специализированных услуг).

Следует отметить, что инновационно-активная организация – это компания, которая создает конкурентные преимущества на основе внедрения инноваций. Инновационноактивные организации можно разделить на два типа:

4

-предпринимательские инновационные организации – компании, созданные с нуля на основе инновационной идеи. Стратегическое управление такой организацией характеризуется повышенной неопределенностью. Стратегия организации перемещается от уровня предварительного анализа к уровню создания собственной внешней среды;

-инновационные организации традиционного типа – это действующие компании, которые внедряют инновации для улучшения собственной деятельности и повышения конкурентоспособности, вводят новые бизнес-направления на основе инновационных идей.

Внешняя среда – совокупность факторов, влияющих на деятельность производствен- но-хозяйственной системы и объектов, на которые производственно-хозяйственная система оказывает ограниченное влияние. Внешняя среда структурируется на две крупные подсистемы – подсистему общего внешнего окружения (макросреду), на которую организация не может оказывать влияния или влияет незначительно, и подсистему ближайшего внешнего (отраслевого) окружения, на которое организация может оказывать влияние. К отраслевому окружению относят конкурентную среду, потребителей и поставщиков организации.

Конкуренция – борьба между предприятиями, выпускающими сходную продукцию, оказывающими одинаковые услуги и работающими на одном сегменте рынка, за максимизацию объемов продаж определенным потребителям, либо за доступ к определенным ресурсам. Организации конкурируют за потребителя (предлагая сходную продукцию на одних и тех же рыночных сегментах) и за ресурсы (приобретая сырье, материалы, комплектующие, энергию

уодних и тех же поставщиков).

Понятие «стратегия» является более сложным и рассматривается различными научными школами в разнообразном контексте.

Наиболее полное обобщение всех определений стратегии было сделано американским ученым Г. Минцбергом. Он сформулировал пять тезисов, комплексно характеризующих стратегию – подход 5Р1 ( см. рис. 1.1.1).

1 Концепция 5Р названа по первым буквам англоязычных названий типов стратегии – pattern (модель), position (позиция во внешней среде), ploy (работа), perspective (перспектива), plan (план).

Под потенциалом организации следует понимать совокупность возможностей по производству продукции (оказанию услуг). Возможности организации определяются ее ресурсами (факторами производства), которые находятся в распоряжении организации.

Выделяют следующие виды ресурсов:

материально-технические ресурсы – здания и сооружения, оборудование, сырье, материалы;

энергетические ресурсы – электроэнергия, вода, сжатый воздух и др.

информационные ресурсы – технологическая информация (способы оказания услуг), маркетинговая информация (сведения о внешней и внутренней среде предприятия), финансовая, кадровая, управленческая информация и др.; кадровые ресурсы – персонал организации, реализующий деятельность во всех функциональных областях;

6

финансовые ресурсы – денежные средства организации и их эквиваленты. Суммарные ресурсы организации представляют собой потенциал для реализации определенных возможностей.

В стратегическом менеджменте принято считать ресурсом организации время. Поскольку именно этот ресурс определяет срок принятия решений.

Стратегия как позиция – это долгосрочное положение организации среди других "субъектов" внешней среды. Стратегия рассматривается как ниша, позиция организации среди конкурентов, поставщиков и потребителей. Изменение поставщиков ресурсов, рыночной ниши, зоны конкуренции организации рассматривается как изменение позиции организации.

Стратегия как перспектива (коллективное видение) - субъективное представление о будущем организации, разделяемое всеми работниками. Задает желаемое будущее состояние организации, к которому стремится каждый член трудового коллектива в процессе своей по-

вседневной индивидуальной деятельности. Пример стратегической перспективы для организации: «Все работники компании стремятся к повышению рентабельности продаж, так как видят в этом средство повышения собственного личного дохода, залог стабильности и уверенности в завтрашнем дне».

Стратегия как работа - представляет собой совокупность действий, направленных на достижение преимуществ в прямой конкуренции. Определяет все действия, необходимые для трансформации организации от одной модели потенциала к другой, из одной позиции во внешней среде в другую.

Стратегия как план – курс действий и поведения организации в конкретной ситуации; документ, составляемый с целью доказательства возможности достижения основных целей.

Стратегия как модель, позиция и перспектива – статические стратегии. Они рассматривают стратегию как постоянство организации в течение определенного заранее заданного периода времени.

Стратегия как работа и стратегия как план рассматриваются как динамический аспект стратегии – это действия, которые необходимо предпринять для успешного ведения конкурентной борьбы.

Стратегия одновременно выступает в качестве:

инструмента обоснования и реализации долгосрочных целей и задач организации;

фактора, регулирующего деятельность организации до тех пор, пока намеченные цели и задачи не будут достигнуты;

в качестве средства связи предприятия с внешней рыночной средой.;

7

плана действий по проведению стратегических изменений.

1.2.Уровни детализации стратегии

При разработке стратегии в её состав может быть включен ряд уровней, которые представлены на рис. 1.2.1

ПРОГРАММЫ

Укрупненные последовательности действий для достижения целей

ПРОЦЕДУРЫ

Действия, которые необходимо предпринять в конкретной ситуации

ПРАВИЛА

Точные предписания, определяющие, что должно быть сделано в конкретной единичной ситуации

Рис. 1.2.1 - Уровни детализации стратегии

Рассмотрим основные составляющие стратегического решения организации.

Цели – конкретные будущие состояния отдельных характеристик организации. Цели задают направление развития организации и являются обязательной составляющей любой стратегии.

Пример целей:

Политики – основные общие принципы деятельности организации, определяющие правила ведения дел внутри и вне организации. Выделяют:

8

оценочную политику организации, направленную на установление критериев, на основе которых оценивается достижение поставленных целей;

внутреннюю политику, содержащую основные принципы научноисследовательской, операционной, маркетинговой, кадровой, организационной деятельности;

внешнюю политику, отражающую основные принципы взаимодействия организации с потребителями, партнерами, поставщиками и конкурентами;

финансовую политику, определяющую приоритеты расходования денежных средств, привлечения кредитных ресурсов.

Пример политик:

9

Программы – укрупненные пошаговые последовательности действий, необходимых для достижения стратегических целей.

Пример программы для производственной организации

1.Разработка нового продукта, рассчитанного на новый рыночный сегмент.

2.Проведение рекламной компании.

3.Организация производства нового продукта.

4.Проведение комплексного сокращения производственных издержек.

Процедуры – действия, которые необходимо предпринять в рамках каждого отдельного шага программы.

Пример процедуры организации производства нового продукта:

1.Разработка технологического процесса производства продукции с использованием автоматизированного оборудования.

2.Составление спецификации производственного оборудования. Выбор поставщиков, проведение предварительных переговоров с поставщиками.

3.Приобретение и поставка оборудования.

4.Прием, установка, пуско-наладка оборудования.

5.Организация выпуска пробных партий продукта.

6.Обучение персонала выпуску нового продукта.

7.Организация вспомогательных производственных процессов.

8.Выпуск пробных партий продукции.

Правила – точные предписания, определяющие, что должно быть сделано в конкретной единичной ситуации. Конкретизируют отдельные действия процедур.

Например, в процессе пуско-наладки оборудования необходимо запустить оборудование, отработать технологический режим, провести записи в журнале о работе оборудования, зафиксировать основные сбои, провести процедуру отладки и регулирования, провести повторное выполнение проблемной технологической операции и т.д.

Врезультате разработки целей, политик, программ, процедур и правил формулиру-

ется детальная стратегия организации.

Взависимости от сроков, имеющихся у организации на разработку стратегического решения, а также от уровня квалификации исполнителей, детализация стратегии различается. Детализация стратегии до уровня правил осуществляется только в тех случаях, когда организация располагает достаточным временным ресурсом, либо когда квалификация исполнителей не позволяет выполнить стратегию без детальных предписаний.

10

1.3. Формы разработки стратегии

Под формой разработки стратегии понимается способ представления результата процесса стратегического управления.

Стратегия как плановый документ – форма представления стратегии, при которой стратегическое решение документируется в специально разрабатываемом стратегическом плане. Стратегический план содержит детальную и всестороннюю информацию о перспективах развития организации и способах достижения целей. Как правило, стратегический план формируется на долгосрочную перспективу. Разработке стратегического плана предшествует фаза анализа информации о состоянии внешней и внутренней среды. Кроме этого, формулирование стратегического плана и реализация стратегии рассматриваются как строго последовательные процессы: планирование предшествует фактическим действиям по реализации плана. В процессе усложнения внешней среды, более динамичных изменений, для приспособления долгосрочных стратегических планов к фактической конкурентной ситуации, составляют так называемые корректирующие планы:

сценарные стратегические планы – плановые документы, рассматривающие несколько возможных вариантов стратегического развития организации, в зависимости от наиболее вероятных ситуаций во внешней среде. Основой для разработки сценарных стратегических планов являются ситуационные прогнозы развития внешней среды. Каждый сценарий представляет собой полноценный стратегический план. Поэтому процесс сценарного планирования – более трудоемок, чем составление обычного стратегического плана.

адаптивные стратегические планы – краткие документы, содержащие изменения и дополнения к основному стратегическому плану. Адаптивный план разрабатывается в случае непредвиденных изменений во внешней среде. Он дополняет и корректирует основной план с учетом таких изменений.

Стратегия как предпринимательское решение (предпринимательская стратегия) -

субъективное представление руководителя (собственника) организации о её будущем. Стратегия вырабатывается на основе предыдущего опыта лидера формализуется в вербальной форме как определение устных директив для исполнителей. Остальные работники организации не принимают участия в процессе разработки стратегических решений.

Стратегия как модель обучения на опыте – представляет собой результат деятель-

ности всех работников организации. Считается, что работники организации – квалифицированные специалисты, обладающие разнообразным опытом, в том числе поведения в различных ситуациях. Поэтому каждый работник самостоятельно принимает стратегические решения на своем участке работы и отвечает за их воплощение. В результате стратегия организации более эффективна по сравнению с планом, составляемым внутри руководящего центра,

11

так как каждый исполнитель сам планирует и сам воплощает принятые им решения. Стратегическая модель организации формируется в процессе действий по её реализации. Для принятия наиболее общих стратегических решений формируются координационные и консультативные группы.

1.4. Состав этапов и особенности процесса стратегического управления в инновацион- но-ориентированной компании.

Основные этапы процесса стратегического управления: стратегический анализ, формулирование миссии, разработка стратегических целей, разработка стратегических альтернатив, стратегический контроль и оценивание.

На первом этапе процесса стратегического управления – этапе анализа внешней среды – проводится анализ общего внешнего окружения (макросреды), выявляются основные угрозы и возможности со стороны экономической, политической, научно-технической и социально-культурной подсистем макроэкономического окружения. Проводится анализ отраслевого окружения: выявляются характеристики конкурентов, поставщиков и потребителей, оцениваются основные факторы успеха предприятия в отрасли, делается вывод относительно отраслевой привлекательности. В результате анализа внешней среды выявляются основные угрозы и возможности для организации. Следует отметить, что особенность анализа внешней среды для организации инновационной сферы имеется в случае работы в предпринимательской организации, так как в этом случае рассматривается не текущее состояние среды, а делаются предположения относительно появление конкурентов в будущем.

На втором этапе – анализа внутренней среды организации– выявляются сильные и слабые стороны потенциала организации рассматриваются особенности маркетинговой, инновационной, операционной деятельности кадровой, финансовой и организационной подсистем организации. В процессе анализа делается вывод относительно конкурентоспособности организации на рынке.

На этапе формирования миссии выделяются основные особенности организации отличающие её от конкурентов, устанавливаются укрупненные принципы функционирования организации.

На этапе разработки стратегических целей выделяются основные характеристики деятельности организации, задающие направление её будущего развития.

На этапе разработки стратегических альтернатив выдвигаются варианты будуще-

го развития организации, а на этапе выбора стратегии разработанные стратегические альтернативы оцениваются с точки зрения будущей эффективности деятельности. Выбирается та стратегическая альтернатива, которая обеспечивает наилучшее достижение стратегических целей.

12

На этапе реализации стратегии осуществляются конкретные действия по внедрению в деятельность организации выбранной стратегии. Производятся изменения в организационной структуре, культуре, кадровой, информационной и технической подсистемах организации.

На этапе стратегического контроля оцениваются последствия внедрения стратегии, соответствие полученного результата поставленным стратегическим целям.

Основная особенность процесса стратегического управления заключается в его па- раллельно-последовательном характере – возможности одновременного осуществления различных этапов процесса (в этом состоит основное отличие стратегического управления от стратегического планирования – в процессе стратегического планирования операции процесса выполняются последовательно, результатом процесса является плановый документ – стратегический план развитии компании на долгосрочную перспективу; процесс стратегического управления осуществляется параллельно-последовательно, результатом этого процесса является стратегическое решение о формировании конкурентного преимущества организации в реальном времени. Решение может иметь как документальную, так и вербальную форму). Помимо этого, существует возможность пропуска ряда этапов в процессе разработки и реализации стратегии, возврата к ранее выполненным этапам до завершения полного цикла стратегического управления.

1.5. Особенности стратегического управления в инновационном бизнесе

Инновационная деятельность предприятий и организаций, в первую очередь, направлена на создание конкурентных преимуществ посредство внедрения новых продуктов, процессов, организационных решений. Инновационная деятельность предприятий и организаций может быть условно разделена на 2 класса: предпринимательская и стратегическая инновационная деятельность.

В первом случае речь идёт о создании новых направлений деятельности, реализующих инновационные идеи, как в рамках вновь образованных, так и действующих компаний. Во втором случае – об адаптации инноваций к существующему порядку функционирования компании.

Основная особенность инновационной деятельности предпринимательского типа связана с созданием нового независимого бизнеса, будь то вновь образованная компания или новое бизнес-направление существующей фирмы. В результате предпринимательская инновационная деятельность направлена на привлечение ресурсов из вне, формирование принципиально новой логики ведения бизнеса. Именно предпринимательские инновации отличаются более высокой степенью радикальности (новизны), появлением сопутствующих инноваций (например, помимо продуктовой инновации появляются сопутствующие процессные и

13

организационные). Фактически предпринимательские инновации формируют новые отрасли или сегменты рынка, а также новые бизнес-модели организации деятельности.

Стратегические инновации в большей степени ориентированы на максимальное использование ресурсов и сложившихся процессов существующей организации, в связи с чем инновации носят менее радикальный характер, дабы в лучшей степени адаптироваться к системам компании.

Следует отметить, что в целях настоящей работы инновационным бизнесом будет называться бизнес, который был организован в результате предпринимательской инновационной деятельности.

Существуют особенности процесса стратегического управления таким бизнесом. В отличие от традиционного процесса, представленного в разделе 1.4, инновационный бизнес требует предварительного этапа проектирования базовой стратегической модели развития, а также разработки миссии, которая очерчивала бы основные отличительные особенности и устанавливала ограничения стратегического выбора компании.

Таким образом, отличия стратегического управления инновационным и традиционным бизнесом состоят в наличии первоначальных этапов, показанных на рис. 1.5.1.

14

Рис. 1.5.1 - Процесс стратегического управления в инновационном бизнесе

Перечень вопросов для самоконтроля:

1.Дайте определение понятиям «организация», «внешняя среда», «стратегия».

2.Что представляет собой стратегическая модель деятельности организации?

3.Назовите уровни детализации стратегии.

4.В чем состоит отличие предпринимательской формы разработки стратегии от

плановой?

5.Охарактеризуйте особенности процесса стратегического управления.

15

6. В чем состоят особенности инновационного бизнеса и стратегического управления в денной сфере.

Список рекомендуемой литературы по теме:

1.Томпсон А., Стрикленд Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. М.: Вильямс, 2007. – 952 с.

2.Минцберг Г., Куинн Дж., Гошел С. Стратегический процесс. Концепции. Проблемы. Решения. – Спб.: Питер. – 688 с.

16

Глава 2. Виды стратегий организации

Краткое содержание главы

В главе представлено описание основных видов стратегии компании: корпоративных, коллективных, конкурентных функциональных, выделяются формы стратегий активной конкуренции, дается описание разновидностей указанных стратегий, факторы использования и риски применения.

Перечень основных вопросов, которые рассматриваются

1.Дерево стратегий организации

2.Корпоративные стратегии организации

3.Коллективные стратегии. Альянсы конкурирующих и неконкурирующих фирм

4.Конкурентные (бизнес-) стратегии организации.

5.Функциональные стратегии организации.

6.Стратегии активной конкуренции

2.1. Дерево стратегий организации

Иерархию стратегических решений принято называть деревом стратегий организации. Каждая стратегия более низкого уровня этой иерархии дополняет и раскрывает стратегию более высокого уровня, является её составной частью.

В рамках дерева стратегии организации выделяют пять уровней стратегического управления. Рассмотрим каждый из них:

1. Корпоративные стратегии - это стратегия, направленная на создание конкурентного преимущества фирмы посредством управления набором видов деятельности и активов организации. При планировании корпоративной стратегии решения принимаются на уровне предприятия в целом, выделяются я те виды бизнеса, которыми в долгосрочной перспективе будет заниматься организация. В рамках корпоративной стратеги реализуется управление портфелем видов бизнеса компании, определяются направления приобретения и продажи активов, выявляются возможности достижения синергетического эффекта от деятельности отдельных бизнес-направлений. Корпоративная стратегия обеспечивает согласование разнообразных видов деятельности многопродуктовой организации, в рамках стратегии устанавливаются инвестиционные приоритеты и направления расходования ресурсов компании. Стратегия также направлена на сохранение и упрочнение конкурентной позиции компании. Основные группы корпоративных стратегий: стратегии роста, стабилизации, сокращения ресурсного потенциала компании.

17

2. Коллективные стратегии - это стратегии, направленные на создание конкурентного преимущества фирмы на рынке через управление взаимодействиями предприятия с внешней средой (поставщиками, потребителями и партнерами). Коллективная стратегия позволяет добиться тех же преимуществ, которые дает стратегия корпоративного типа, однако, без инвестирования средств в новые бизнес-направления. Коллективная стратегия устанавливает эффективные системообразующие связи с другими компаниями, на основе которых организация способна получать стратегические конкурентные преимущества. Коллективная стратегия позволяет максимизировать отдачу внутренних ресурсов компании благодаря концентрации на собственной ключевой компетенции, более полно использовать внешние ресурсы без инвестирования (инвестиций поставщиков, специализированных квалификаций, рыночных возможностей других фирм), увеличить масштабы деятельности и глобальное распространение инновационной продукции.

3.Конкурентные стратегии (стратегии бизнеса) – стратегия создания конкурентного преимущества в отдельно взятом виде деятельности (бизнесе) компании. Конкурентная стратегия позволяет создать преимущество по цене, качеству и уникальности продукции, лучшему знанию рыночного сегмента. Стратегия бизнеса направлена на повышение конкурентоспособности и сохранение конкурентных преимуществ данного вида бизнеса. Конкурентная стратегия формирует механизм реагирования на внешние изменения, объединяет стратегические действия различных функциональных подразделений компании. Разновидности конкурентных стратегий: стратегии абсолютного лидерства по издержкам, дифференциации, фокусирования, оптимальных издержек.

4.Функциональные стратегии – стратегии отдельных функциональных сфер деятельности организации, обеспечивающие согласованность работ в области НИОКР, производства, маркетинга, управления персоналом, финансов. Функциональная стратегия призвана поддерживать стратегии бизнеса и обеспечивать достижение основных целей деятельности подразделения, а также объединять отдельные операционные решения для достижения стратегических планов более высокого уровня.

5.Операционные стратегии – узкоспециализированная стратегия основных структурных единиц предприятия: цехов, торговых центров, отделов, внутрифирменных направлений. Стратегия обеспечивает установление стратегических границ операционной деятельности, решение узкоспециализированных вопросов и проблем, связанных с достижением целей подразделений. (в рамках данной главы операционная стратегия рассматриваться не будет).

18

2.2. Корпоративные стратегии организации

Корпоративная стратегия – это стратегия, направленная на создание конкурентного преимущества фирмы посредством управления набором видов деятельности. Корпоративная стратегия связана с управлением активами отдельных видов бизнеса компании. Поэтому для определения типа корпоративной стратегии необходимо ввести понятие «доминирующий ресурс» - основная составляющая потенциала организации, которая является определяющим фактором роста.

Предприятия и организации могут быть классифицированы на две группы:

-производственные организации – организации, осуществляющие выпуск продукции, выполнение работ или оказание услуг при помощи специализированного оборудования. Доминирующим ресурсом таких организаций выступают специализированные активы, поскольку без приобретения новых активов невозможен рост объема выпускаемой продукции (оказываемых услуг);

-организации сферы «чистых услуг» - организации, осуществляющие выпуск продукции (оказание услуг) без привлечения специального оборудования, базирующиеся на знаниях и умениях персонала. Доминирующим ресурсом такой организации является персонал, поскольку рост компании не может быть осуществлен без приема дополнительных сотрудников.

В зависимости от действий, которые организации осуществляют с доминирующим ресурсов (активами вида бизнеса или персоналом), выделяют три группы корпоративных стратегий:

-стратегии роста – стратегии, направленные на увеличение стоимости доминирующего ресурса организации (стоимости активов или численности персонала);

-стратегии стабилизации – стратегии, направленные на поддержание стоимости доминирующего ресурса (численности персонала) организации на стабильном уровне;

-стратегии свертывания – стратегии, направленные на сокращение стоимости доминирующего ресурса (стоимости активов, численности персонала), высвобождение части ресурсного потенциала организации.

Рассмотрим, какие именно стратегии входят в каждую из групп:

1.Стратегии роста - стратегии, направленные на увеличение стоимости доминирующего ресурса организации (активов, численности персонала). Параллельно с увеличением стоимости активов происходит увеличение объема выпускаемой продукции, доли рынка, прибыли или других критериев достижения целей. К стратегиям роста традиционно относят стратегии горизонтальной, вертикальной интеграции, стратегии диверсификации.

19

1.1. Стратегия горизонтальной интеграции – стратегия, используемая для дости-

жения роста через покупку активов, специализированных на той же стадии отраслевой цепочки ценностей, что и текущий бизнес организации. Характерный пример использования стратегии горизонтальной интеграции – приобретение конкурентов или объединение (слияние) нескольких организаций с одинаковыми специализациями. Как правило, горизонтальная интеграция используется для увеличения размера организации и расширения физического объема выпускаемой продукции. Часто стратегия применяется более мелкими организациями, работающими в отрасли, с доминированием более крупных конкурентов. Мелкие организации прибегают к слияниям и объединениям.

Основные формы стратегии горизонтальной интеграции:

-горизонтальная интеграция посредством внутреннего роста, когда организация инвестирует ресурсы в ввод новых активов. Как правило, такая стратегия характерна для инновационных организаций предпринимательского типа. Будучи монополистами на вновь созданных рынках (либо компаниями, выходящими на рынок вторыми), компании вынуждены расти по мере увеличения рыночной потребности для того, чтобы сохранить собственную рыночную долю; именно по указанной причине такую горизонтальную интеграцию часто называют вынужденной;

-горизонтальная интеграция посредством слияний и поглощений, связанная с объединением (присоединением) с компанией-конкурентом. Такая стратегия, как правило, характерна для медленно растущих рынков, когда позиция предприятия может быть улучшена только на основе объединения. Однако, следует отметить, что в некоторых случаях стратегия слияния применяется и на растущем рынке для наращивания активов с более высоким уровнем компетенции (чтобы не достигать эффекта обучения на опыте);

-горизонтальная интеграция посредством территориального роста (создания филиалов и представительств). Такая форма реализации стратегии наиболее часто характерна для стадии диффузионного роста отрасли. Инновации распространяются в другие регионы через создание (или приобретение) филиалов и представительств);

-горизонтальная интеграция посредством франчайзинга. Такую форму стратегии условно относят к стратегиям горизонтального роста, поскольку реально она представляет собой симбиоз корпоративной и коллективной стратегии. Стратегия связана с расширением на основе тиражирования собственной торговой марки и разработанной технологии на других предприятиях. Применение стратегии связано с редукцией уровня конкуренции и оправдано на таких стадиях жизненного цикла отрасли как технологический трансферт и диффузионный рост.

20

Следует отметить, что часто в результате горизонтальной интеграции инновационная организация предпринимательского типа преобразуется в бюрократическую рутинную организацию производственного типа. В процессе горизонтальной интеграции организация существенно укрупняется, что объективно приводит к стандартизации бизнес-процессов, повышению механистичности организационной структуры управления, усложнению иерархических взаимосвязей.

Реализуя стратегию горизонтальной интеграции организация рассчитывает на получение следующих экономических эффектов:

-достижение эффекта объема в связи с увеличением проектных мощностей компании. Как правило масштаб организации увеличивается в разы, в результате чего повышается производительность труда, увеличиваются закупочные партии, совершенствуются операции, что приводит к достижению экономий на стоимости ресурсов. Однако, следует отметить, что достижению эффекта объема часто препятствует недостаточный спрос на продукцию, в результате чего, компания, осуществившая горизонтальную интеграцию, не загружает введенные мощности в полном объеме и проявляется обратный эффект масштаба; вторым фактором, препятствующим достижению эффекта объема выступает рост управленческих и сбытовых издержек, который часто перекрывает достигаемые экономии. В результате следует заметить, что при оценке экономического эффекта горизонтальной интеграции не следует забывать о дополнительных расходах, которые несет компания после изменения ресурсной модели; В случае, если организации удается добиться эффекта объема в результате горизонтальной интеграции, она получает как преимущество по издержкам, так и ценовые преимущества на рынке;

-укрепление (сохранение) конкурентной позиции (доли рынка). Как правило, горизонтальная интеграция используется инновационными организациями предпринимательского типа для удержания позиций, либо более мелкими конкурентами для упрочнения позиции на рынке по отношению к более крупным. В обоих случаях горизонтальная интеграция позволяет добиться более высокой доли на рынке. Риск, сопровождающий стратегию, связан с необходимостью учета инвестиций конкурентов в активную борьбу с набирающим мощь соперником;

-географическое расширение с минимальными издержками;

-получение позиций "сильного" поставщика ресурсов, давление на поставщиков с целью удешевления поставок;

-повышение объемов продаж благодаря совмещению ключевых компетенций нескольких организаций.

Основными рисками горизонтальной интеграции можно считать:

21

-большой масштаб бизнеса и сложность его сокращения в результате изменения конъюнктуры рынка, повышение выходных барьеров из отрасли;

-повышения сложности управления бизнесом, проявление организационных патологий и повышение управленческих издержек;

-повышение уровня информационной уязвимости организации, упрощение отслеживания информации конкурентами;

-отказ поставщиков от расширения объема поставок ресурсов укрупнившейся ком-

пании;

-повышение внимания к организации со стороны органов антимонопольного регулирования;

-недостаточный объем спроса на продукцию, необходимость повышения внимания

кмаркетингу и сбыту;

-конфликты корпоративных культур объединяемых в процессе горизонтальной интеграции компаний, возникновения конфликтов интересов у стейкхолдеров.

Стратегию горизонтальной интеграции рекомендуется применять в растущих и перспективных отраслях находящихся на стадиях жизненного цикла "зарождение – интенсивный рост" с целью получения лидирующих рыночных позиций. Наиболее эффективно применяется рассматриваемая стратегия рыночными лидерами.

1.2. Стратегии вертикальной интеграции – заключается в приобретении активов видов бизнеса, находящихся в одной цепочке ценностей2 с организацией (снабжающих организацию ресурсами, или потребляющими её продукцию). В результате вертикальной интеграции организация начинает сама снабжать себя ресурсами, либо самостоятельно осуществлять реализацию продукции собственного изготовления. Существует достаточно обширная классификация стратегий вертикальной интеграции. Рассмотрим самые распространенные классификационные признаки:

1.2.1. По направлению выделяют три вида вертикальной интеграции:

-вертикальная интеграция назад ("вниз", "обратная интеграция") – организация приобретает активы, обеспечивающие оказание услуг и производство продукта на более ранней стадии отраслевой цепочки (например, приобретает активы поставщика). Так, если компания, выпускающая сгущенное молоко приобретет фирму, производящую жестяные банки, она совершает вертикальную интеграцию назад;

-вертикальная интеграция вперед ("вверх", "прямая вертикальная интеграция") –

организация приобретает активы, которые обеспечивают оказание услуг и выпуск продукции

2 Отраслевая цепочка ценностей – последовательность звеньев, внутри которых выполняются операции, необходимые для создания, вывода на рынок и эксплуатации определенной потребительской стоимости (например, готовой услуги или продукта).

22

на более поздней стадии отраслевой цепочки ценностей, находящейся ближе к конечному потребителю продукции (например, если театр создает сеть собственных билетных касс, он вкладывает средства в вертикальную интеграцию вперед);

-полная вертикальная интеграция – организация приобретает как активы поставщика, так и активы потребителя, полный цикл производства и сбыта продукции осуществляется внутри компании.

1.2.2. В зависимости от типа цепочек ценностей, по которым осуществляется вертикальная интеграция, выделяют вертикальную интеграцию по основной и по вспомогательной цепочкам ценностей:

-вертикальная интеграция по основной цепочке ценностей заключается в приобре-

тении активов вида деятельности, обеспечивающего базовый бизнес материальнотехническими ресурсами, подвергающимся дальнейшей обработке на предприятии. Примером такой стратегии может служить приобретение лесозаготовительным предприятием мебельной фабрики. В результате такой интеграции лес, добытый и обработанный на персом технологическом переделе, проходит дальнейшую переработку в готовый продукт (мебель) на втором переделе;

-вертикальная интеграция по вспомогательной цепочке ценностей основана на приобретении активов, снабжающих организацию вспомогательными ресурсами (информационными, кадровыми, организационными ресурсами и др.). Классический пример такой стратегии – объединение производственной компании и ОКБ (последнее предоставляет производственной компании информационные ресурсы в виде опытно-конструкторской документации).

1.2.3. В зависимости от изменения конфигурации отраслевой цепочки ценностей вы-

деляют:

-вертикальную интеграцию без изменения традиционной цепочки ценностей – в

рамках стратегии такого типа компания приобретает производства (звенья) в рамках сложившейся конфигурации отраслевой цепочки;

-вертикальную интеграцию с добавлением отдельных звеньев в цепочку ценностей

–компания осуществляет вертикальную интеграцию посредством входа в бизнес, который представляет собой ранее отсутствовавшее звено отраслевой цепочки ценностей. Например, в ресторанном бизнесе ранее отсутствовало такое звено цепочки как предварительная обработка паром овощей и морепродуктов, что повышает скорость их приготовления. Ряд компа- ний-поставщиков пищевых продуктов для ресторанов осуществили вертикальную интеграцию вперед посредством добавления нового звена (пропаривания продуктов) в традиционную отраслевую цепочку.

23

-вертикальную интеграцию с исключением отдельных звеньев цепочки ценностей –

организация такого производственного процесса, при котором ряд традиционных звеньев цепочки не реализуются в компании (например, при производстве тонких пленок из поликристаллического кремния из цепочки устраняются такие звенья как плавка моно кремния, резка, шлифовка и полировка, в результате компания, которая осуществляет изготовление изделий на тонких пленках вертикально интегрирована с исключением традиционных звеньев, она составляет конкуренцию традиционным компаниям полного цикла);

-вертикальная интеграция с пропуском звена цепочки ("клещи") – в рамках верти-

кальной интеграции покупается не предыдущее (последующее) звено отраслевой цепочки, а звено более раннего (более позднего) передела. В результате компания становится одновременно поставщиком и потребителем предприятия, реализующего операции в рамках пропущенного звена. Как следствие, осуществляется ценовое давление в целях сокращения издержек производства готового продукта. Примером такой стратегии может служить приобретение красильным предприятием, осуществляющим прокраску пряжи для чулочно-носочной фабрики, сбытовой структуры по продаже чулочно-носочных изделий. В результате производитель этих изделий вынужден был как увеличить расходы на покраску, так и снизить отпускную цену поставки.

1.2.4. По уровню внутреннего использования ресурсов поглощаемого звена цепочки ценностей выделяются :

-вертикальная интеграция в чистом виде – вертикальная интеграция, при которой продукция, произведенная одним звеном в полном объеме употребляется для дальнейшей переработки последующим звеном цепочки ценностей в границах того же предприятия. В результате предприятие реализует на рынке лишь готовый продукт одной отрасли; производственные мощности отраслевой цепочки ценности полностью сбалансированы, обеспечивается эффективная загрузка мощностей каждого технологического передела;

-вертикальная интеграция с элементами диверсификации – тип стратеги верти-

кальной интеграции, при котором продукция более раннего звена отраслевой цепочки ценностей частично используется внутри границ предприятия для собственных нужд, частично реализуется на сторону. В данном случае предприятие вынуждено работать в нескольких отраслях одновременно, поскольку оно вступает в конкурентную борьбу на рынках каждого реализуемого продукта. Стратегия вертикальной интеграции с элементами диверсификации применяется предприятиями, на которых невозможно сбалансировать оптимальную загрузку мощностей различных технологических переделов, но которым необходимо использовать вертикальную интеграцию для повышения эффективности ресурсообеспечения или сбыта продукции.

24

Можно выделить и ряд стратегий "вынужденной" вертикальной интеграции, характерных для инновационно активных компаний. Эти стратегии, как правило, применяются в качестве временной меры для поддержания инновационного бизнеса. К таким стратегиям, в частности, относятся:

-стратегия вертикальной интеграции назад с целью организации производства редких (уникальных) ресурсов, либо обеспечения компании ресурсами, объемы производства которых не желают расширять традиционные поставщики. В рамках рассматриваемой стратегии инновационная организация вынуждена наладить выпуск стратегически значимых ресурсов (аналогов которых нет на рынке), контроль над которыми обеспечивает преимущество на рынке пред конкурентами (например, при производстве препрегов из углеродного волокна, предприятие вынуждено самостоятельно осваивать производство исходного сырья – волокна, так как поставщик сырья нужного качества отсутствует на рынке);

-стратегия вынужденной вертикальной интеграции вперед с целью демонстрации преимуществ продукта – как правило, такая стратегия применяется инновационными компаниями, выпускающими принципиально новые ресурсы, материалы и комплектующие изделия. Для демонстрации преимуществ таких продуктов предприятие организует собственные мощности по производству готовой продукции, в качестве компонента которой применяется инновационный продукт. В последствии предприятие продает производство готовой продукции, сохраняя за собой лишь производственные мощности по выпуску ресурсов. Стратегия позволяет продемонстрировать преимущества потенциальным потребителям;

-стратегия вынужденной вертикальной интеграции вперед с целью организации сбыта готовой инновационной продукции – стратегия, связанная с организацией сбытовой сети и сети обслуживания продукта, не имеющего аналогов, который не может продаваться в существующих традиционных каналах распределения.

Формы осуществления стратегии вертикальной интеграции напоминают способы реализации горизонтальной интеграции. В частности, вертикальная интеграция может осуществляться посредством:

-организации операций в рамках нового звена цепочки ценностей собственными силами через покупку активов;

-приобретение предприятия, осуществляющего операции в рамках необходимого для вертикальной интеграции звена цепочки ценностей.

Использование стратегии вертикальной интеграции приводит к достижению следующих экономических эффектов:

-сокращение трансфертных цен – под трансфертными ценами понимаются цены перепродажи продукции от одного звена отраслевой цепочки другому. Трансфертная цена со-

25

стоит из издержек звена цепочки и торговой наценки (маржи), отражающей прибыль отраслевого звена. В результате вертикальной интеграции трансфертная цена может быть сокращена как в результате перепродажи продукции по себестоимости – минимизации нормы прибыли, так и в результате обеспечения контроля над издержками). Однако, следует отметить, что контроль над звеном цепочки не всегда обеспечивает сокращение трансфертной цены, поскольку у предприятия могут возникнуть проблемы с повышенными управленческими издержками на организацию операций нетрадиционного звена цепочки ценностей;

-сокращение транзакционных издержек – под транзакционными издержками понимаются издержки, связанные с поиском поставщиков и потребителей, заключением сделок, проведением переговоров, закупкой и тестированием пробных партий, входом в каналы распределения и поставки. В результате вертикальной интеграции предприятие получает собственное подконтрольное подразделение по выпуску ресурсов (сбыту продукции), в результате чего транзакционные издержки стремятся к нулю;

-получение контроля над качеством поставляемых ресурсов, либо над качеством продаж продукции, над сроками поставки. В результате улучшаются как качество готового продукта, так и его стоимость (сокращаются резервные складские запасы, приводящие к понижению издержек). Как правило, вертикальная интеграция, направленная на повышение качества, чаще всего используется по отношению к стратегически значимым ресурсам, определяющим качество готового продукта;

-сокращение зависимости от экономически сильных поставщиков и потребителей –

врезультате вертикальной интеграции предприятие контролирует поставки ресурсов и имеет возможность управлять издержками; как результат сокращаются себестоимость и цена поставки продукции;

-демонстрация возможностей использования инновационных продуктов, расширение объемов продаж.

Основные риски использования стратегии вертикальной интеграции:

-вертикальная интеграция увеличивает привязанность организации к отрасли, в которой она работает, приходится защищать высокие капиталовложения;

-вертикальная интеграция ограничивает организацию относительно выбора поставщиков или каналов распределения, в результате чего качество и цена поставляемых ресурсов (распределения) не оптимальны; появление на рынке нового более эффективного поставщика (или канала распределения) не может быть использовано, так как организация связана собственными мощностями;

-возникают проблемы с балансировкой эффективных масштабов различных этапов отраслевой цепочки: эффективные масштабы на одной стадии могут не соответствовать по-

26

требностям и эффективным масштабам на другой, что приводит к вынужденной диверсификации; в результате не достигается запланированный эффект экономии посредством снижения трансфертных цен и транзакционных издержек;

-вертикальная интеграция требует определенных навыков работы на той стадии цепочки ценностей, куда интегрируется организации, в связи с чем могут возникнуть проблемы эффективности управления;

-вертикальная интеграция сокращает гибкость организации (медленно будет осуществляться переход на оказание новых услуг во всех стадия отраслевой цепочки, могут возникнуть сложности в процессе горизонтальной интеграции).

Стратегию вертикальной интеграции рекомендуется применять в отраслях с высоким уровнем привлекательности, однако с проявлением зависимости от поставщиков или потребителей. Как правило, вертикальная интеграция позволяет усилить ценовые преимущества компании и создать дополнительный контроль над получением конкурентного преимущества в бизнесе.

1.3. Стратегия диверсификации – стратегия достижения роста через приобретение организаций, принадлежащих к другой отрасли или занимающихся другими видами бизнеса (например, объединение производства мягкой мебели и мягко-набивных игрушек и др.).

Существует две разновидности стратегии диверсификации:

1.3.1. Концентрическая (связанная, родственная) диверсификация – приобретение активов бизнеса, использующего общие (разделяемые) ресурсы с текущим видом деятельности. Основные разновидности стратегии концентрической диверсификации:

-экономическая диверсификация – приобретение несвязанного бизнеса, использующего разделяемые мощности, с целью получения эффекта размера. В этом случае повышается загрузка разделяемых мощностей по выпуску ресурсов (или сбыту продукции), что приводит к достижению экономии в обоих видах бизнеса. Примером стратегии экономической диверсификации может служить мебельное производство, при котором отходы ткани применяются для изготовления мягконабивных игрушек;

-концентрическая диверсификация на основе эффекта spin-off – использование ре-

зультатов НИОКР в одном направлении деятельности для организации бизнеса в другом направлении деятельности без дополнительного инвестирования в разработку. Примерами использования стратегии могут быть использование результатов разработок в обороннопромышленной сфере для гражданских производств (например, разработка системы спасения летчиков на глубине, выполненная SAAB Aviation (Швеция) была применена для организации нового направления бизнеса по глубинному ремонту на шельфовых нефтяных платформах;

27

-концентрическая диверсификация через тиражирование ключевой компетенции компании - развитие новых направлений деятельности на основе безусловного конкурентного преимущества компании, использование ключевой компетенции для выхода в новые направления деятельности. Примером такой стратегии является применение технологии водорастворимости, традиционно используемой для выпуска лекарственных препаратов, для выпуска косметики со 100%-м уровнем усвоения.

Стратегию концентрической диверсификации целесообразно использовать в следующих случаях: возможность достижения синергетического эффекта от использования разделяемых ресурсов для производства, разработки, продаж услуг различных видов бизнеса; обеспечение конкурентного преимущества по цене за счет использования эффекта размеров; перенос уникальных результатов исследований и разработок, выполненных в рамках одного бизнеса на другой бизнес с целью экономии инвестиционных затрат.

1.3.2. Несвязанная (конгломератная) диверсификация – приобретение активов абсо-

лютно отличного от текущего вида бизнеса. Здесь также можно выделить два типа стратегии:

-финансовая диверсификация – приобретение активов в виде бизнеса, обеспечивающем перспективный рост и высокую доходность бизнеса. Финансовую диверсификацию осуществляют такие крупные мировые конгломераты как General Electric и United Technology Corp. Цель стратегии связана с получением максимальной доходности от инвестиций в долгосрочный перспективе;

-конгломератная диверсификация в рамках концепции открытых инноваций. Кон-

цепция открытых инноваций предполагает приобретение инновационных идей и малых инновационных предприятий, несвязанных с текущей деятельностью компании. Следует отметить, что диверсификация на основе открытых инноваций может быть как конгломератного, так и концентрического типа, если малое инновационное предприятие приобретается в связанной области деятельности.

Стратегия несвязанной диверсификации используется в следующих случаях: организация в медленно растущей отрасли приобретает активы в быстро растущей отрасли для ускорения общего роста; организация с обширными инвестиционными возможностями делает инвестиции в растущие отрасли; организация диверсифицируется для того, чтобы разделить риск между несколькими отраслями.

Основные риски использования стратегий диверсификации:

-конфликт интересов, в том числе сложность определения инвестиционных приоритетов, между различными видами бизнеса; необходимость нахождения оптимального баланса между интересами различных (особенно) несвязанных видов бизнеса;

28

-громоздкость бизнеса, сложность управления, возникновение конфликтов, организационных патологий, существенный рост управленческих издержек;

-невозможность эффективного использования разделяемых мощностей;

-высокие издержки на осуществление конкурентной борьбы в различных направлениях бизнеса.

Каждая стратегия роста требует инвестирования средств в увеличение стоимости активов. Новая бизнес-конфигурация организации приводит к изменению издержек фирмы, объемов получаемых доходов. Поэтому необходимо иметь ввиду, что любые инвестиции в активы должны быть компенсированы соответствующим приростом доходов.

2. Стратегии стабилизации – стратегии, основанные на сохранении стоимости доминирующего ресурса организации на одном и том же постоянном уровне. Стратегии стабилизации не предполагают приобретения или продажи ресурсов. При этом сохранение стоимости активов на том же уровне не препятствует организации увеличивать уровень загрузки мощностей, размер выручку и прочие показатели деятельности. Использование стратегии стабилизации перемещает создание конкурентного преимущества из области корпоративной стратегии в область конкурентных стратегий (стратегий бизнеса).

Выделяют несколько видов стратегии стабилизации:

2.1. В зависимости от количества видов бизнеса, на котором сконцентрирует внимание организация в рамках стратеги стабилизации выделяют:

2.1.1. Стратегии концентрации на единственном виде бизнеса – стратегия характе-

ризуется специализацией организации на выпуске единственного продукта (оказании единственного вида услуг). Все прочие виды бизнеса исключаются. Использование данной стратегии означает, что у организации существует доминирующая специализация, от которой она не отступает. Примером стратегии может служить туберкулезный диспансер, который специализируется на диагностике, профилактике и лечении единственного заболевания; коммерческий ларек, специализирующийся на торговле продуктами питания, также использует стратегию концентрации на единственном виде бизнеса. Основным преимуществом использования стратегии является возможность получения конкурентного преимущества путем применения специальных знаний. Кроме этого, отсутствуют проблемы управления несколькими видами бизнеса (согласования их интересов). Основной недостаток стратегии заключается в том, что если отрасль неустойчива или на рынке доминируют агрессивные конкуренты, убытки единственного вида бизнеса не будут компенсированы прибылями от других. Падение спроса утрата отраслью привлекательности может привести к ликвидации организации в целом.

29

2.1.2. Стратегии концентрации на наборе видов бизнеса – организация сосредота-

чивает свое внимание на существующих видах деятельности и пытается упрочить их положение (улучшить качество обслуживания клиентов, максимизировать отдачу от деятельности). Новых видов бизнеса в деятельность организации не добавляется.

2.2. В зависимости от изменения модели бизнеса выделяют:

2.2.1.Стратегии стабилизации с сохранением стратегической бизнес модели – в

рамках рассматриваемой стратегии организация сохраняет способ использования ресурсного потенциала, не изменяет конфигурацию продуктового предложения.

2.2.2.Стратегии стабилизации основанную на совершенствовании стратегической бизнес модели, направленной на повышение эффективности использования существующего ресурсного потенциала организации – стратегия связана с введением изменений в конфигурацию продуктового предложения (совершенствование продуктов или услуг), либо в повышение эффективности применения существующих ресурсов. В процессе реализации стратегии не изменяется состав ресурсов компании, однако совершенствуется продуктовое предложение, повышается уровень загрузки и эффективность использования потенциала. Следует отметить, что создание новых бизнес моделей с использованием традиционных ресурсов современными исследованиями относится к разряду стратегических инноваций компании. В качестве примера использования стратегии стабилизации на основе совершенствования бизнес модели можно привести систему печати фотографий Netprint [www.netprint.ru], в рамках которой оборудование для фотопечати используется для выпуска нетрадиционной продукции (фотокниг, фотокалендарей и т. п.).

Применение стратегии стабилизации целесообразно для организации в следующих случаях:

- работа в отрасли с низким темпом роста или с отсутствием роста. В рассматриваемом случае вложение в рост связано с необходимостью увеличения объемов продаж, которое на стабильном рынке возможно лишь за счет вытеснения конкурентов и ведения активной борьбы с ними. В результате инвестиции в рост в стабильной отрасли в 3 -4 раза превосходят вложения в приобретение активов. Если компания не вкладывает средства в активную конкуренцию, рост в стабильной отрасли может привести к созданию выходных барьеров, что негативно влияет на компанию и её финансовые результаты;

- отсутствие у организации инвестиционных возможностей при работе в привлекательной отрасли. В рассматриваемом случае организация не располагает достаточными собственными средствами, не может привлечь венчурный капитал в достаточном объеме, не

30

имеет гарантийного и залогового обеспечения для привлечения кредитных ресурсов и займов, в результате чего отсутствуют источники финансирования роста;

-отсутствие у организации целей роста - организация целенаправленно не хочет вкладывать средства в рост, а стремится к максимизации прибыли от использования существующего положения в отрасли;

-нецелесообразность роста в связи с недостаточно эффективным использованием существующего потенциала организации - организация стремится оптимизировать потенциал перед переходом к росту, повысить уровень загрузки ресурсов, повысить эффективность использования существующих мощностей. Стратегия стабилизации в этом случае рассматривается как переходный этап, предшествующий росту;

-защита от антимонопольного регулирования – в случае, если организация близка к монопольному положению и может попасть под контроль органов антимонопольного регулирования, ей необходимо остановить рост и повысить эффективность выполняемых операций и качество обслуживания потребителей.

Основные риски стратегии стабилизации связаны с потерей конкурентной позиции (если организация работает в растущей отрасли) и позиций рыночного лидера, а также с утратой предприятия как такового, в случае, если отрасль теряет свою привлекательность, а компания не вложила средства в активы другой более привлекательной отрасли.

Следует отметить, что стратегия стабилизации используется инновационными организациями предпринимательского типа совместно со стратегией работы на визионной фазе потребления. В этом случае инновационная организация целенаправленно не вкладывает средства в рост, а получает сверхприбыль от условно-монопольного положения на рынке инновационного продукта.

Следует отметить, что в рамках стратегии стабилизации возможен рост выручки, прибыли, рентабельности компании, однако, такой рост обеспечивается без ввода дополнительных ресурсов, и, обусловлен, повышением эффективности использования существующего потенциала.

3. Стратегии свертывания (сокращения) - стратегии, связанные с сокращением стоимости доминирующего ресурса организации (продажа или утилизация активов или бизнеса в целом, сокращение персонала). Чаще всего стратегия используются в качестве вынужденной меры, когда перед организацией стоит угроза ее выживанию и фирма не является конкурентоспособной. Однако существует и вариант применения стратегии целенаправленно в условиях нормальной деятельности компании как для целей получения источников финансирования роста в более перспективных направлениях, для более эффективной передачи

31

прав собственности, а также для оптимизации деятельности компании. Выделяют три основных типа стратегий свертывания:

3.1. Стратегия поворота (вращения) – используется, если организация работает в мало привлекательной отрасли, в которой не существует перспективы роста продаж. В случае стратегии поворота компания стремится перепрофилировать активы для работы в другой отрасли или сфере деятельности, которая является более привлекательной и перспективной. Здесь следует выделить два направления реализации стратегии:

-поворот через смену продуктового профиля организации (конверсия ресурсного потенциала) – рассматриваемая разновидность стратегии заключается в том, что уже имеющиеся у организации ресурсы загружаются выпуском продукции другой отрасли. фирма перепрофилирует активы – выводит их из неприбыльного и неперспективного бизнеса, и загружает их продукцией другого, более прибыльного и перспективного вида деятельности. Если вращение произведено успешно, организация может сменить данную стратегию на стратегию роста. Параллельно с осуществлением смены профиля деятельности организация старается избавиться от непрофильных и неприбыльных услуг и продукции, сократить рабочую силу, сбалансировать каналы распределения., произвести поиск новых методов более эффективной работы. Через стратегию поворота прошла большая часть предприятий обо- ронно-промышленного комплекса РФ;

-поворот через сдачу активов в аренду – стратегия связана с повышением эффективности использования ресурсов посредством отказа от внутреннего использования этих ресурсов для выпуска собственной продукции. Стратегия основана на извлечении дохода не от реализации продукции, а от передачи во временное пользование другим организациям отдельных ресурсов или имущественного комплекса предприятия в целом. Стратегия может быть связана со сдачей в аренду производственных и офисных площадей, оборудования, временного ресурса персонала (аутстаффинг). Распространенной в настоящее время разновидностью стратегии является создание на базе промышленных предприятий технопарков и инкубаторов бизнеса, предоставляющих в аренду малым инновационным предприятиям части имущественного комплекса и разделяемых мощностей. Данная разновидность стратегии в любом случае замещает использование активов для производства продукции получением дохода от эксплуатации ресурсов другими предприятиями и организациями.

Как правило, использование стратегии поворота не приводит к возобновлению ранее выполненного бизнеса. Однако обе разновидности стратегии предполагают возможность дальнейшего перехода предприятия к стратегии роста в рамках новой бизнес модели.

Применение стратегии изъятия поворота целесообразно в случае работы предприятия в сторнирующей отрасли.

32

Экономический эффект, достигаемый в рамках применения стратегии основан на повышении уровня загрузки простаивающих мощностей, в результате чего образуется экономический эффект, аналогичный эффекту масштаба, сокращаются условно-постоянные издержки, связанные с производством продукции.

Некоторые предприятия используют частичную стратегию поворота, в рамках которой оптимизируется размер профильного бизнеса, высвободившееся активы используются для поворота.

Основной риск стратегии связан с выбором такого рыночного сегмента, продукция которого не пользуется достаточным спросом. В этой связи использование стратегии требует проведения тщательного отраслевого анализа. Второй риск стратегии связан с тем, что ресурсы компании являются высокоспециализированными и не могут быть перепрофилированы на выпуск продукции другой отрасли. В этом случае использование стратегии по первому варианту становится невозможным.

3.2.Стратегии изъятия инвестиций (раздевания, ухода) – выделение отдельных ви-

дов бизнеса в самостоятельные юридические лица и их последующая продажа или ликвидация. Стратегия используется, если подразделения плохо работают или не достигают поставленных перед ними целей. Также она применяется для улучшения финансовых показателей отдельных видов бизнеса. Изъятие инвестиций не всегда вынужденная стратегия. В некоторых случаях стратегия используется как инструмент для финансирования новых приобретений. В этом случае продается прибыльный бизнес. Средства от продажи вкладываются в покупку активов нового (более перспективного с точки зрения руководства компании) вида деятельности.

3.3.Стратегия ликвидации – предприятие закрывается и его активы продаются. Это крайняя мера, так как страдают и акционеры и служащие предприятия. Но, в широко диверсифицированных организациях потеря одного подразделения не воспринимается так остро, как для предприятия, концентрирующегося на единственном виде бизнеса.

2.3. Стратегические альянсы и коллективные стратегии3

Достаточно популярной альтернативой реализации корпоративной стратегии в настоящее время становится коллективная стратегия, которая направлена на получение стратегических конкурентных преимуществ корпоративной стратегии роста не посредством инвестирования средств в приобретения активов, а на формирования преимуществ путем временного объединения с другими предприятиями. Такое объединение, с одной стороны, позволя-

3 Гаррет П., Дюссож П. Стратегические альянсы. М.: Инфра-М, 2002. – 352 с.

33

ет получить доступ к тем же активам и знаниям, что и в рамках корпоративной стратегии, с другой стороны, не инвестировать средства, а, следовательно, сократить риск выхода из бизнеса. Коллективная стратегия реализуется организацией посредством стратегического альянса.

Стратегический альянс представляет собой временное объединение для достижения общих целей участников, каждый из которых сохраняет свою стратегическую независимость и может планировать и реализовывать собственные стратегические цели отдельно от прочих участников альянса. Стратегическая независимость участников альянса приводит к повышению рисков участия в альянсе и необходимости планирования достаточно высокого уровня транзакционные издержек на цели поиска надежных партнеров по альянсам.

Стратегические альянсы можно разделить на альянсы конкурирующих и не конкурирующих компаний.

1. Стратегические альянсы конкурирующих компаний:

1.1. Интеграционный альянс - временное объединение двух или большего количества независимых предприятий, сохраняющих независимый выпуск собственной продукции под собственной торговой (товарной маркой), с целью централизации выполнения отдельных функций и (или) операций. Основные типы интеграционных альянсов:

-снабженческий интеграционный альянс – альянс, направленный на централизацию материально-технического обеспечения всех предприятий, входящих в его состав. В процессе централизации унифицируются отдельные пункты поставки, в результате чего альянс закупает ресурсы более крупными партиями, чем каждое предприятие в отдельности. В рамках альянса могут быть организованы централизованные доставка, складирование и хранение ресурсов. Чаще всего альянсы такого типа применяются при наличии в отрасли «сильных» поставщиков, либо при возможности получения явной экономии при увеличении закупочной партии. Как следствие, эффект функционирования в рамках альянса связан с укрупнением субъекта закупки, что сокращает проявление давления со стороны поставщика, а также позволяет получить скидки поставщиков, сократить расходы на доставку и хранение продукции;

-интеграционный альянс по изготовлению комплектующих изделий – альянс, на-

правленный на создание общих (разделяемых) мощностей по выпуску деталей, узлов, агрегатов, других ресурсов, используемых всеми участниками альянса при выпуске собственной готовой продукции. Интеграционный альянс рассматриваемого типа может основываться на повышении уровня загрузки мощностей по выпуску комплектующих, имеющихся в наличии

уодного из участников альянса. При этом выпускаемые изделия будут использоваться всеми участниками. В отличии от снабженческого, интеграционный альянс по изготовлению

34

комплектующих основан на создании (повышении загрузки) внутренних мощностей альянса и разделении их ресурса. Основной эффект от деятельности альянса – эффект масштаба при изготовлении отдельных комплектующих изделий, связанный с сокращением себестоимости единицы продукции в связи с повышением уровня загрузки мощностей. Таким образом, централизация изготовления определенного ресурса приводит к сокращению себестоимости готовой продукции каждого участника;

-сбытовой интеграционный альянс – альянс, направленный на создание общих (разделяемых) сбытовых мощностей, при помощи которых реализуется продукция каждого участника альянса. В рамках сбытового интеграционного альянса минимизируются как совокупные издержки на сбыт готовой продукции, так и транзакционные издержки, связанные с поиском поставщиков дополнительной продукции. Однако интеграционный сбытовой альянс несет в себе достаточно высокий риск, связанный с созданием видимости не ликвидности (низкой ликвидности) продукции;

-интеграционный альянс в сфере разработки и коммерциализации новой продукции

(исследовательский альянс) – альянс, связанный с централизацией функций исследований и разработок, чаще, в сфере принципиально новых (прорывных и революционных) направлений деятельности). Участники альянса вкладывают в разработку уникальное исследовательское оборудование, используют лучших специалистов, совместно финансируют исследования, отрабатывают прикладные и практические аспекты использования результатов исследований. В результате деятельности интеграционного альянса в сфере разработки минимизируются расходы каждого участника на проведение дорогостоящих исследований, кроме этого, ускоряются сроки разработки новых технических принципов и продуктов на их основе. Результаты деятельности такого альянса, как правило, распределяются в соответствии с вкладом каждого участника. Часто альянсы с целью совместной разработки заключаются между компаниями, которые определяют различные применения результатов разработки, в связи с чем устанавливаются эксклюзивные области применения результатов разработки каждым участником. Основной риск участия в интеграционном альянсе в сфере разработки связан с неудачным результатом разработки, а также с возможным блокированием интересующих компанию направлений исследований основными партнерами в целях сохранения конкурентного превосходства. Интеграционные альянсы с целью разработки новых направлений и продуктов часто используются крупными японскими и корейскими корпорациями.

Интеграционный альянс – это частично аналог вертикальной интеграции посредством временного объединения с конкурирующими компаниями, так как обеспечиваются некоторые эффекты данной корпоративной стратегии (в частности, сокращаются трансфертные цены и транзакционные издержки, связанные с закупкой ресурсов и сбытом продукции).

35

Основные экономические эффекты от участия в интеграционном альянсе:

-сокращение издержек в результате получения скидок поставщиков, сокращения сбытовых расходов, повышения уровня загрузки мощностей по выпуску комплектующих, сокращения транзакционных издержке и трансфертных цен;

-сокращение инвестиционных затрат, связанных с организацией производства ресурсов, сбыта продукции, разработки продукции;

-использование коллективного опыта закупки, производства, разработки продукции, приводящее к повышению качества и сокращению производственных издержек.

Основные риски заключения интеграционного альянса:

-получение партнерами большего экономического эффекта от участия в альянсе, и, как следствие, преимущества в конкурентной борьбе;

-контроль со стороны партнеров за размерами партий, качеством, составом ресурсов компании, направлениями исследований и разработок.

1.2. Псевдоконцентрационный альянс - временное объединение двух или большего количества независимых предприятий, централизующих выпуск продукции, объединяющих ресурсы и распределяющих функциональные специализации в соответствии с ключевыми компетенциями. В рамках псевдоконцентрационного альянса участники отказываются от выпуска продукции под собственными торговыми марками, вся продукция реализуется под совместным брендом альянса. Псевдоконцентрационный альянс представляет собой альтернативу стратегии горизонтальной интеграции посредством слияния (поглощения). Чаще всего такой тип альянса рассматривается как предварительный шаг перед проведением такого слияния. Основная причина создания такого альянса – редукция уровня конкуренции. Предприятия, объединяющиеся в альянс, перестают конкурировать между собой. Альянс, в свою очередь, становится более крупным субъектом конкуренции, который способен осуществлять более эффективную борьбу за конкурентную позицию. Можно выделить три типа псевдоконцентрационных альянсов:

-централизующий псевдоконцентрационный альянс – в рамках централизующего альянса компании-участники отказываются от выпуска собственной готовой продукции и распределяют функции в соответствии с доминирующей специализацией каждого участника. Результатом деятельности альянса становится общая продукция. Финансовый результат деятельности альянса распределяется между участниками в соответствии с добавленной стоимостью, которую производит каждый участник. В процессе организации альянса повышается уровень специализации каждого участника (вместо готовой продукции каждый участник выполняет лишь отдельные функции, либо выпускает отдельные комплектующие изделия), а также степень кооперирования между ними. В отличие от альянсов интеграционного типа,

36

псевдоконцентрационный альянс представляет собой не интегративную, а целостную систему с высоким уровнем синергии. Следует отметить, что участие в таком альянсе часто приводит к сокращению уровня загрузки компаний-участников, необходимостью перепрофилирования производственных мощностей. Примером централизующего псевдоконцентрационного альянса является европейский авиастроительный консорциум Airbus Industries. До образования указанного альянса каждый из его участников выпускал готовые воздушные суда. Однако, для повышения уровня конкурентоспособности по отношению к ведущему мировому производителю воздушных судов (американской корпорации Boeing), европейские авиастроители объединились для выпуска продукции под общим брендом. В результате большая часть производителей отказалась от выпуска готовой продукции. Было произведено распределение функций, связанных с выпуском отдельных комплектующих и сборкой готового продукта.

-псевдоконцентрационный альянс посредством сетей создания стоимости – альянс мелких компаний (как правило, виртуального типа), при котором каждая компания изначально создана как высокоспециализированная, связанный с изготовлением определенного продукта. Сеть создания стоимости предполагает объединение большого количества небольших высокоспециализированных производителей. Сборки продукции под общей торговой маркой осуществляет предприятие, специализирующееся на сборочных операций. При этом сборочное предприятие не обладает ресурсами по выпуску отдельных компонентов. Основное стратегическое преимущество сети создания стоимости связано с тем, что конкурентам достаточно сложно определить, какое из предприятий сети обеспечивает преимущества альянса в целом. Сети создания стоимости широко используются предприятиями в рамках Европейского союза. Пример сетевого альянса – изготовление парковых аттракционов в Италии. Изготовлением одной модели аттракциона в рамках сети создания стоимости занимается около 300-400 мелких компаний, уровень специализации каждой из которых определяется, например, производством таких комплектующих как система электронных спецэффектов, система сцепления пассажирской тележки с рельсом и т.п. Сетевые альянсы широко применяются при выводе на рынок инновационных продуктов, поскольку такая организация производства позволяет распределить риски вывода нового продукта между больших количеством участников.

-альянс, основанный на соблюдении общих стандартов – альянс псевдоконцентра-

ционного типа, в рамках которого участники сохраняют самостоятельность при выпуске продукции и не повышают специализацию собственных активов (выполняют все необходимые операции собственными силами), однако соблюдают общие стандарты при изготовлении продукции (оказании услуг), а также продают эту продукцию под единым брендом. По

37

сути стратегия напоминает сделки франчайзинга, однако, в рамках альянса ни один из участников не продает франшизу, а использование общих стандартов и единой торговой марки определяется соглашением между участниками альянса. Примером альянса на основе соблюдения общих стандартов могут быть медицинские клиники (в частности, стоматологические).

Основным экономическим эффектом от реализации стратегии является повышение совокупного объема продаж всех предприятий-участников в результате исключения конкуренции, а также сокращение издержек компаний в результате повышения уровня специализации операций.

Однако риск участия в альянсе также достаточно высок. Он, в первую очередь, связан со внутренней конкуренцией между участниками альянса, которая перемещается из борьбы за продажу большего количества продукции в сферу борьбы за распределение функциональных специализаций и выполнение управленческих функций. В случае вступления в альянс с соблюдением общих стандартов, компания попадает в зависимость от соблюдения имиджа торговой марки всеми участниками альянса.

1.3. Комплиментарный альянс – альянс, создаваемый с целью получения партнерами дополнительных активов. Взаимодополнение активов приводит к экономии на инвестиционных затратах, необходимых для их приобретения собственными силами. Каждый партнер альянса сохраняет независимость выпускаемой продукции. При этом для деятельности альянса вкладываются те ресурсы, которые являются уникальными и отсутствуют у партнера. Примером альянса является альянс чулочно-носочных фабрик, в рамках которого одно предприятие вкладывает в альянс оборудование для упаковки продукции, а второе предприятие – оборудование для художественной вышивки. В результате повышается качество продукции обеих компаний.

Следует отметить, что комплиментарный альянс позволяет добиться эффекта повышения качества продукции без инвестирования средств в уникальные ресурсы, которыми предприятие на располагает. Однако именно с этим связан основной риск участия в альянсе такого типа. Этот риск заключается в повышении похожести продукции предприятийконкурентов. В некоторых случаях похожесть повышается настолько, что потребители не могут выделить отличий между поставками различных конкурирующих предприятий. Второй риск стратегии обусловлен повышением степени контроля за производственным процессом предприятия со стороны конкурента.

2. Стратегические альянсы неконкурирующих компаний:

2.1. Глобальный (интернациональный) альянс – альянс между предприятиями одина-

ковой специализации, находящимися в различных регионах с целью расширения объема

38

сбыта продукции и получения эксклюзивных прав на продажу (использование) инновационной разработки. Как правило, предприятия-участники глобального альянса сходны по профилю своей деятельности (могли бы конкурировать, если бы находились в одном регионе). Глобальный альянс позволяет осуществить диффузию инноваций без создания региональных филиалов и представительств. При этом локальные участники альянса, осуществляющие распространение товара, получают доступ к нему раньше остальных и извлекают сверхприбыль от его реализации. Основной риск глобального альянса – воспроизведение товара партнером по альянсу.

2.2.Вертикальный альянс – альянс с поставщиками ресурсов (потребителями продукции), в рамках которого ресурсообспечение и сбыт осуществляются по льготным ценам. Вертикальный альянс представляет собой аналог стратегии вертикальной интеграции, предоставляющий аналогичные эффекты его участникам – сокращение трансфертных цен (скидки при поставке) и транзакционных издержек. Выгоды от участия в вертикальном альянсе связаны с наличием постоянного партнера по поставке ресурсов. Наиболее распространены длинные вертикальные альянсы в экономике Японии. Именно на таких альянсах основана система just-in-time. Как правило, участники вертикального альянса координируют деятельности: каждый участник осуществляет стратегию сбыта готового продукта (повышает качество в своем звене отраслевой цепочки ценностей, сокращает издержки), поскольку повышение объемов сбыта готового продукта приводит к улучшению финансовых результатов каждого участника. Риск участия в вертикальном альянсе обусловлен возможными сбоями в вертикальной цепочке (задержка сроков поставки, недостаточное количество поставки и т.п.). Также риск представляют собой возможные конфликты, связанные с распределением дополнительного финансового результата от деятельности альянса.

2.3.Диверсификационный альянс – альянс предприятий различных отраслей, создаваемый для объединения сбыта разнородной продукции, необходимой для одного потребителя (одной группы потребителей). В диверсификационный альянс вступают предприятия различной отраслевой принадлежности. Диверсификационный альянс осуществляется посредством продаж по общему перечню (каталогу) различных предприятий. Например, изготовители детских игрушек для девочек и для мальчиков объединяют усилия и формируют общие каталоги для продажи полного перечня продукции, поскольку закупка у единого субъекта более удобна для потребителя – оптового посредника. Эффект от участия в диверсификационном альянсе – повышение объема продаж путем расширения ассортиментной линейки сбыта. Также диверсификационный альянс дает возможность достижения эффекта экономии на размерах. Основной риск участия в диверсификационном альянсе – "маскиров-

39

ка" конкурента под партнера с другой отраслевой специализацией, которая приводит к намеренному вытеснению предприятия с его рыночных позиций в отрасли.

Форма стратегического альянса определяется двумя параметрами: уровнем стратегической гибкости участия в альянсе, под которой понимается возможность быстрого выхода из альянса без материальных последствий и санкций, а также степенью контроля над бизнесом, реализуемым альянсом, под которой понимается возможность определять параметры выпускаемой продукции.

Можно выделить две группы форм организации альянсов, относящихся к коллективным стратегиям:

1. Временное или частичное объединение фирм:

-совместное предприятие - объединения с четкой юридической и организационной оформленностью, наличием собственного капитала, аппарата управления, мощностей, прикрепленного к фирме персонала, совместным предприятиям владеют на основе долевой собственности все участники альянса, наиболее применима данная форма организации к интеграционным альянсам по изготовлению комплектующих изделий;.

-консорциум (простое товарищество) - долговременные устойчивые отношения между предприятиями (поставщиками, покупателями, производителями) в связи с наличием совместных стратегических направлений деятельности, оформленные специальным договором о совместной деятельности (в зарубежной практике – консорциальным соглашением, в российской – договором простого товарищества). В рамках консорциума участники сохраняют самостоятельность, однако выделяют часть имущества для совместного использования, распределяют результаты деятельности в соответствии с имущественным вкладом. В рамках альянса не создаются новые юридические лица (простоя товарищество представляет собой объединение предприятий без образования нового юридического лица).Выделяют две разновидности консорциума: открытый консорциум – подписывается консорциальный договор – договор о совместной деятельности между всеми участниками; закрытый консорциум – инициатор образования альянса заключает договор с каждым участником консорциума без разглашения условий взаимодействия с каждым из них. Консорциальные соглашения применяются к любому типу стратегических альянсов и представляют собой самую распространенную форму оформления отношений между участниками альянса, прописывающую круг обязанностей. Ответственности, имущественные вклады и распределение результатов;.

-внешний венчур - формирование квази самостоятельного подразделения внутри одного из участников альянса, в которое передаются имущественные вклады всех участников. Юридически подразделение является частью одного из предприятий-участников, одна-

40

ко, каждый член альянса имеет право контролировать его деятельности и получать результат от функционирования, передавать имущество по отдельному соглашению для реализации общих целей. Внешние венчуры применяются по отношению к интеграционным альянсам, направленным на разработку новой продукции или направления деятельности. Как правило, внешний венчур осуществляет разработку и пробное внедрение (пробную коммерциализацию) новых продуктов. Если деятельность венчура успешна, он может быть преобразован в совместное предприятие, акции которого будут распределены между участниками альянса в соответствии с имущественными вкладами (которые часто оформляются в форме квази акций);

-виртуальная корпорация - группа (сеть) функционирующих совместно в течение определенного времени независимых предприятий, объединивших свои усилия для осуществления конкретного проекта или эффективного использования отдельной благоприятной ситуации. Предприятия в виртуальной корпорации объединены совместными информационными системами, взаимным использованием человеческих и финансовых ресурсов, между ними не существует отношений собственности или договорных отношений. Она не оформлена юридически и базируется на информационных связях, ответственность участников носит этический характер. Неформальное взаимодействие основано на единстве ценностей и размытости границ фирм. Для участия в виртуальной корпорации необходимы определенные технологии и уровень стандартизации информационного обмена.

2. Контрактные отношения

-поставка продукции (предоставление услуг) на постоянной основе – продукция

(например, отдельные комплектующие изделия) производятся по спецификации предприятия

–участника альянса, спецификация предприятия опредеелна в контракте на поставку продукции на постоянной основе, в случае возникновения у предприятия потребности, партнер предоставляет свои услуги или продукцию в соответствии со спецификации в заданном количестве по заранее согласованной цене. Возрастает возможность контроля за своей деловой средой у каждой из сторон соглашения. Разновидность поставки продукции на постоянной основе – аутсорсинг – выполнение определенных функций в интересах конкретного заказчика на постоянной основе.

-долгосрочные контракты - сделки между потенциальным покупателем и продавцом, в которой определяются цена, объем поставляемой продукции на достаточно длительный период времени (долгосрочный контракт). Происходит совместное определение участниками контрактных отношений будущих параметров проектируемого товара и его среды. В рамках долгосрочных контрактов поставляется стандартный товар, выполненный без учета спецификации партнеров, однако, в рамках долгосрочных контрактов определяются режимы

41

благоприятствования по отношению с партнерами по альянсу – цены, объемы поставки редких ресурсов и др. Долгосрочные контракты заключаются между участниками комплиментарных, интеграционных, диверфикационных, вертикальных альянсов. Разновидностью долгосрочного контракта является продажа продукции по общему перечню, применяемая в диверсификационном альянсе.

2.4. Конкурентные (бизнес-) стратегии организации

Конкурентные стратегии (стратегии бизнеса, стратегии продуктовых сочетаний) направлены на формирование конкурентного преимущества в отельном виде деятельности компании.

Традиционно выделяют следующие группы конкурентных стратегии компании:

1. Стратегия абсолютного лидерства по издержкам – стратегия, направленная на минимизацию себестоимости изготавливаемой продукции, что обеспечивает возможность получения более высокой прибыли при продаже продукции по рыночным ценам, либо более высокую по отношению к основным конкурентам ценовую гибкость (возможность сокращения цены в большей степени по отношению к основным отраслевым предприятиям).

Рассмотрим основные разновидности стратегии абсолютного лидерства по издерж-

кам:

-использование более дешевых ресурсов – применение ресурсов с более низкой стоимостью или ресурсов-заменителей, направленных на удешевление продукции (применение более дешевых материальных ресурсов, рабочей силы, энергии). Экономию, достигаемую при переходе на использование более дешевых ресурсов, необходимо сопоставить с издержками переключения4;

-изменение поставщиков ресурсов – выбор поставщиков, предлагающих более низкие цены на аналогичные ресурсы, либо скидки за закупку необходимых партий. Экономию, достигаемую при использовании стратегии, по аналогии с первым вариантом, необходимо сопоставить с альтернативными дополнительными расходами. В данном случае в качестве дополнительных расходах могут рассматриваться транзакционные издержки, связанные с поиском и сменой поставщика;

-сокращение логистической цепочки – сокращение количества посредников в цепочки ресурсообеспечения, организация прямых закупок, приводящая к сокращению издержек по перепродаже ресурса в цепочке;

4 Издержки переключения – инвестиционные затраты, связанные с заменой ресурса (например, затраты на приобретение нового оборудования для включения нового ресурса в технологический процесс, переподготовку персонала и т. п.).

42

-сокращение нормы расхода ресурсов – уменьшение веса изделия при сохранении видимости размера, что приводит к удешевлению продукта при психологическом восприятии неизменности изделия;

-замещение видов ресурсов – замена одного вида ресурса другим (например, ручного труда автоматизированным, что приводит к сокращению удельной заработной платы при одновременном увеличении удельных амортизационных отчислений) с целью экономии на стоимости замещаемого ресурса;

-выбор новых (более дешевых) каналов распределения – замена канала распределе-

ния с высокой торговой наценкой на каналы распределения с более низкой торговой наценкой, что приводит к общему удешевлению продукции;

-укорочение каналов распределения – исключение части сбытовых посредников из канала распределения продукции, как то реализация продукции через розничную сеть, минуя оптового посредника, продажи продукции посредством Internet, организация прямых продаж, замещающих «длинные» каналы распределения;

-изменение географического положения предприятия – перенос производственных мощностей предприятия в регион, обеспечивающий близость к более дешевым ресурсам, либо к потребителям, обеспечивающий сокращение транспортно-заготовительных расходов;

-удешевление конструкции изделия – применение принципов конструирования, приводящих к использованию меньшего количества элементов и соединений в изделии, в результате чего достигается экономия расхода материалов и комплектующих. Следует иметь ввиду, что удешевление конструкции может привести к таким рискам как потеря надежности или функциональности конструкции, поэтому, несмотря на удешевление, потребитель может отказаться от приобретения продукции из-за ухудшения качества изделий;

-удешевление упаковки – использование более дешевых упаковочных материалов, полный отказ от упаковки ранее упаковываемых товаров, укрупнение массы (количества) изделий, упаковываемых в одну упаковку;

-применение прогрессивных технологий – использование технологий с более высо-

копроизводительным оборудованием, более экономичным технологическим режимом (например, замена высокотемпературной технологии на технологию с более низкой температурой обработки, что приводит к экономии тепла), с меньшим количеством операций, удешевляющих изготовление изделия;

-сокращение суммарных условно-постоянных издержек – сокращение затрат, свя-

занных с освещением, отоплением предприятия (чаще всего посредством энергосбережения), хранением сырья, материалов, готовой продукции (оптимизация складских запасов, сокращение затрат на складирование и хранение) и т. п.; одним из мероприятий стратегии сокра-

43

щения условно постоянных издержек принято считать введение систем управленческого учета, управление расходами и бюджетирования, поскольку контроль за затратами позволяет сократить бесконтрольную зону расходов компании;

-использование преимуществ корпоративной стратегии (в том числе и связи с дру-

гими видами деятельности) - каждая из применяемые компаний корпоративная стратегия роста направлена, в том числе, на достижение определенных экономий, в частности: стратегия горизонтальной интеграции позволяет добиться эффекта объема, стратегия родственной диверсификации – эффекта размера, стратегия вертикальной интеграции приводит к сокращению транзакционных издержек и трансфертных цен и др. (более подробно см. п. 2.2);

-использование преимуществ коллективной стратегии (альянсов) – участие органи-

зации в интеграционном альянсе позволяет сократить издержки, связанные с закупкой и изготовлением отдельных комплектующих изделий, участие в международном альянсе сокращает затраты на дистрибуцию и т. п. (более подробно см. п. 2.3).

Основные формы использования стратегии низких издержек:

-сокращение себестоимости продукции с целью максимизации прибыли;

-сокращение цен с целью повышения или удержания доли рынка.

Стратегия абсолютного лидерства по издержкам чаще всего используется в следующих случаях:

-в долгосрочной перспективе в фор– в условиях ценовой конкуренции на таких стадиях жизненного цикла отрасли как завершение замедленного роста и стабилизация. В этом случае использование стратегии позволяет получить преимущество по цене перед основными конкурентами;

-в краткосрочной перспективе

-применяется на стадии перехода от «визионного» спроса к массовому, с целью выхода на широкий потребительский рынок;

-использование совместно со стратегией стабилизации для снятия сливок.

Основные риски применения стратегии сокращения издержек:

-сокращение качества продукции в результате сокращения себестоимости, ухудшение функциональных и эксплуатационных свойств готового изделия, потеря имиджа предприятия в глазах потребителей. Данный аргумент наиболее часто используется конкурентами при борьбе с лидерами по издержкам;

-утеря близости с ранее выпускаемым продуктом в результате сокращения издержек

иконструкционно-технологических модификаций товара;

44

-ценовой сговор конкурентов, связанный с применением локального демпинга5 , направленный на удержание более низких цен, несмотря на отсутствие реальных преимуществ по затратам, и вытеснение лидера по издержкам с рынка;

-использование конкурентами более эффективного способа сокращения затрат, занятие ими позиций отраслевого лидера по издержкам;

-появление новых продуктов, размывающих ценовое лидерство в традиционной от-

расли;

-превышение дополнительными издержками, связанными с внедрением стратегии, экономий, достигаемых в результате использования стратегии.

2. Стратегия дифференциации – стратегия, направленная на формирование конкурентного преимущества компании посредством предложения товаров с уникальными свойствами и качествами, в результате чего создаётся отличие товара от конкурирующих, образуется временная монополия на рынке.

Можно выделить три группы стратегий дифференциации: реальная дифференциация, мнимая дифференциация, дифференциация на основе создания новых потребительских ценностей (дифференциация на основе ценностных инноваций). Рассмотрим более подробно перечисленные разновидности стратегий:

2.1. Стратегия реальной дифференциации – стратегия улучшения качества товара, связанная с реальным совершенствованием указанного товара. Выделяют следующие виды стратегий реальной дифференциации:

-дифференциация на основе модификации товара посредством предложения новых свойств продукта – создание новых свойств, неотделимых от основного товара (системно интегрированных в одном изделии). Как правило, варианты реализации стратегии дифференциации на основе предложения новых свойств и качеств товара связаны с инновационной деятельностью организации. Можно выделить следующие разновидности рассматриваемой стратегии:

предложение принципиально нового товара на основе инновационной разработки, создание принципиально новой рыночной ниши;

предложение товара нового поколения техники, совершенствование технического уровня товара, повышение качества (например, повышение объема памяти или быстродействия персонального компьютера, переход на новой поколение телевизионной техники и т. п.); добавление в товар ранее не присущих ему свойств (например, сок, содержащий ви-

тамины и минеральные элементы);

5 Под локальным демпингом в данном случае понимается ценовой сговор конкурентов с целью занижения цены ниже средней рыночной (или ниже себестоимости) на локальном сегменте рынка, на котором органами антимонопольного регулирования не может быть установлено использование монопольного положения.

45

создание товара-конвергента – равнозначное сочетание свойств одного или большего количества товаров в конструкции одного продукта (например, смарт-фон сочетает в себе свойства КПК и мобильного телефона).

-предложение дополнительных товаров и услуг – продажа с основным продуктов других товаров и услуг, улучшающих использование основного товара или делающих его более привлекательным для конечного потребителя. Можно выделить следующие разновидности стратегии:

предложение нескольких одинаковых товаров по цене одного; совместная продажа различных товаров (совместно могут продаваться товары как

одного, так и разных производителей); комплексное продуктовое предложение – потребителю предлагается полный набор

разно специализированных товаров, облегчающих использование основного продукта. (вспомогательные и дополнительные продукты);

накопление покупок одинаковых товаров для получения дополнительного (призового) продукта (например, необходимо собрать несколько крышек от бутылок с газированным напитком отдельного производителя для получения игрушки-подарка). Чаще всего стратегия используется как рекламная акция;

продажа товара «в нагрузку» к основному продукту. Плохо продаваемый товар вкладывается в комплект к основному товару, чтобы минимизировать убытки от его производства;

социальная дифференциация – информирование потребителя о том, что при покупке товара часть вырученных денег будет направлена на выполнение социальных функций или решение социальных проблем (например, борьбу с беспризорностью, помощь в лечении со- циально-значимых заболеваний, идр.);

-предложение максимально широкого ассортимента продукции – товарное пред-

ложение предприятия существенно превышающее по количеству номенклатурных и ассортиментных позиций предложение основных конкурентов, работающих на рынке. В первую очередь рассматриваемая стратегия рассчитана на оптовых потребителей, которым выгоднее осуществлять закупки полной номенклатурной линейки у единственного поставщика;

-предложение узкого ассортимента – стратегия, представляющая отличие от предложения широкого ассортимента, так как фокусируется на обеспечении потребителю дополнительного психологического комфорта, связанного с минимизацией товарного выбора. В рамках стратегии предлагается ограниченная номенклатура продукта, в каждой номенклатурной группе – не более 1-2 товарных позиций. Пример стратегии – супермаркеты узкого ассортимента, в которых осуществляется продажа минимального количества необходимых

46

продуктов питания (хлеб, молоко, йогурт, мясо, колбаса и др.), в каждой номенклатурной группе предлагается не более одного продукта (например, только один сорт молока или йогурта). Таким образом потребитель сокращает время на выбор и психологическую усталость от анализа;

- дифференциация конструкции – предложение на рынок продукта, основанного на оригинальном конструкторском решении. В современных условиях наиболее актуальной считается стратегия дифференциации конструкции на основе сокращения размера продукта на основе придания мобильности отдельным частям продукта (например, мобильный теле- фон-слайдер, складной стол и др). Второй отличительной чертой стратегии считается миниатюризация продукта (уменьшение разхмеров). Третий вариант связан с разработкой одноразовых продуктов своего класса (например, одноразовая одежда, зонт, фотоаппарат и др.);

-дифференциация дизайна – разработка уникального внешнего вида продукции, применение новых цветовых световых решений, оригинальных дизайнерских материалов;

-дифференциация упаковки – создание отличий товара на основе предложения оригинальной упаковки, существенно отличающейся от конкурентов. Как правило, применяются такие разновидности стратегии как создание упаковки для товара, который традиционно не упаковывают; создание подарочной упаковки стандартно упакованного товара, предложение нового вида упаковки;

-дифференциация сроков и условий оплаты продукции – предложение необычных схем поставки, продажи, оплаты, условий платежа (например, оплата подарочными картами, поставка промышленного оборудования на условиях лизинга в отрасли, где лизинговые схемы ранее не применялись, бесплатная поставка пробных образцов или партий товара, и т. п.); Следует заметить, что стратегия реальной дифференциации связана с удорожанием товара, так как придание товару новых свойств, качеств, внешнего вида и др. приводит к повышению себестоимости. В этой связи, основным риском стратегии реальной дифференциа-

ции считается переход в новую ценовую категорию потребления.

2.2. Стратегия мнимой дифференциации – создание психологического образа товара, воспринимаемого потребителями как улучшение характеристик по сравнению с общеотраслевым предложением без реальных существенных качественных изменений.

-мнимая дифференциация в чистом виде – создание психологического восприятия товара, основанного на придании ему в вербальной форме определенных свойств полезности, реально отсутствующих в товаре (например, "в наших чипсах содержится 0% лишнего жи-

ра").

-ценовая дифференциация - предложение продукции по завышенной цене, подчеркивающей более высокое качество продукции. Высокая цена продукции становится косвен-

47

ным индикатором такого же высокого качества товара. При этом реально качество товара улучшается незначительно, непропорционально повышению цены. Как правило, на рынке, где используется ценовая дифференциация, наблюдается тенденция «удаления от центра», в соответствии с которой потребители предпочитают покупать самый дорогой товар, так как психологически он отождествляется с более высоким качеством продукции, либо самый дешевый товар, так как они не переплачивают за низкое качество. Средний ценовой сегмент остается неохваченным, потому что потребители ориентированные на качество предпочтут заплатить дороже, а потребители, ориентированные на цену, пренебрегают качеством в пользу цен. Часто стратегия применяется целенаправленно для создания благоприятного имиджа товара. Потребитель задумывается о причинах более высокой цены и, в первую очередь, отождествляет её с более высоким качеством.

- дифференциация на основе предложения товарных и торговых марок – стратегия,

основанная на формировании определенных отличительных характеристик стандартного товара через психологическое субъективное восприятие торговой марки. В этой связи стратегия часто используется именно для стандартных товаров (стиральный порошок, шампунь, подсолнечное масло и др.). Однако стратегия может обеспечивать и реальную дифференциацию, поскольку марочные товары часто продаются для обеспечения известности на рынке, созданию имиджа, подчеркивания реального качества товара. Мнимая дифференциация посредством предложения товарных и торговых марок используется не только для того, чтобы выделить стандартный товар определенного производителя, но и еще в двух случаях: для создания видимости конкуренции между одинаковой продукцией, изготавливаемой одним и тем же производителем (в этом случае товары позиционируются под товарными марками без упоминания производителя. Стратегия рассчитана на то, что потребитель будут осуществлять выбор между товарами одного и того же поставщика, нежели между товарами конкурирующих производителей), а также для создания имиджа товара зарубежного производства.

2.3. Дифференциация на основе предложения ценностных инноваций – создание но-

вого отношения потребителей к существующему отраслевому товару, обеспечивающему новые методы его использования и продажи.

Под инновацией ценностей понимается создание такого товарного предложения, при котором изменяется отношение потребителей к традиционно существующему товару или способу его использования. Таким образом создается новый способ потребления уже применяемого продукта. Для разработки стратегии дифференциации на основе ценностных инноваций используются методы создания голубого океана [Стратегия голубого океана] и подрывных инноваций [Кристенсон].

Основные риски стратегии дифференциации:

48

-существенное удорожание продукции, в результате которого предприятие переходит в новый ценовой сегмент конкуренции, а традиционный потребитель отказывается от употребления товара из-за дороговизны;

-более успешное использование аналогичной стратегии конкурентами (например, дифференциация по аналогичному признаку осуществляется конкурентом более эффективно, либо дифференциация по иному признаку приносит больший эффект);

-утеря дифференцированным товаром близости с ранее производимым;

-негативное восприятие потребителями товара при мнимой дифференциации, утрата

имиджа.

3. Стратегия фокусирования (концентрации на рыночном сегменте) – стратегия, направленная на обслуживание ограниченного сегмента (небольшого числа сегментов) товарного рынка, в результате чего предлагаемые товары и услуги учитывают детализированные потребности потребителей сегмента, не предлагаемые в товарах конкурентов, обслуживающих широкий рынок. Как правило, стратегия сопровождается абсолютным лидерством по издержкам или дифференциацией на товарном сегменте.

Существуют следующие направления стратегии фокусирования:

-сегментация рынка - обслуживание нескольких сегментов или клиентов, выделенных по демографическому или географическому принципу:

выделение ниши - концентрация на единственном сегменте рынка; обслуживание нескольких рыночных сегментов - рынок разбивается на сегменты с

различающимися характеристиками спроса (ниши); фирма обслуживает несколько таких сегментов (например, существуют потребность в товарах разного качества для различных возрастных групп, компания концентрирует внимание на двух из пяти таких групп);

обслуживание конкретных клиентов - на рынке действует несколько конкретных потребителей, обслуживанием одного или нескольких таких потребителей и занимается фирма (например, на рынке комплектующих для авиастроения действует 9 предприятий, поставщик двигателей фокусируется на 3-х из них).

-стратегия при отсутствии сегментации (стратегия выборочного обслуживания) -

работа по обслуживанию однородного рынка, когда выбирается целевая ниша, на которой обеспечивается необходимая предприятию доля рынка. Фирма произвольным образом выбирает потребителей несегментированного рынка на основе их повторных обращений;

-выполнение заказов конкретных клиентов (производство по заказу):

чистое обслуживание - фирма выполняет услуги или изготавливает продукцию, разработанную полностью по заказу конкретного клиента по заказу клиента - продукция и услуги разрабатываются персонально для каждого клиента; например, швейные ателье часто ис-

49

пользуют такую стратегию – для каждого заказчика разрабатываются индивидуальные выкройки, подбираются индивидуально материалы.

стандартизированное обслуживание - фирма предлагает конкретным клиентам стандартный набор услуг со стандартным качеством, либо собирает продукт из стандартных комплектующих изделий по заказу конкретного клиента - продукция собирается из стандартных компонентов для конкретного клиента. Характерным примером такой стратегии является стратегия just-in-time, используемая японскими автомобилестроительными предприятиями, которая основана на сборке автомобиля по заказу клиента из стандартных компонентов, находящихся на складе. Такая стратегия используется интернет-магазинами, кафе быстрого питания и др. Основная особенность стратегии – предоставление выбора потребителю с одновременным ограничением выбора (выбор ограничивается перечнем стандартных компонентов).

Основные риски стратегии фокусирования:

-пересегментирование товарного рынка конкурентами;

-лучшее обслуживание конкурентами выбранного рыночного сегмента;

-более выгодное обслуживание широкого рынка (например, выбранный сегмент имеет низкую прибыльность или ограниченный потенциал роста по сравнению с широким рынком);

-применение конкурентами стратегии дифференцированного окружение (размывание рыночного сегмента на более мелкие подсегменты).

4. Стратегия оптимальных издержек – стратегия, направленная на одновременное предложение товаров с новыми свойствами и сокращение издержек производства, чаще всего сопровождаемое сокращением цен на товары и услуги.

2.5.Функциональные стратегии организации[6]

Функциональные стратегии организации поддерживают бизнес-стратегию в основных функциональных областях деятельности компании. Рассмотрим основные виды функциональных стратегий организации:

1. Инновационные стратегии и стратеги НИОКР Стратегия инновационного развития организации – стратегия связана с выбором

направления инновационного развития, временем выхода на рынок с новым продуктом, способом распространения нового продукта.

Стратегии инновационного развития, связанные со сроком вывода на рынок нового

6 Глухов В.В., Зобов А.М и др. Стратегический менеджмент инновационной организации. Ученое пособие для студентов специальности "Управление инновациями". М.: ГУУ, 2006, 346 с.

50

продукта

- пионерная стратегия (стратегия "первый на рынок") - стратегия, направленная на создание и вывод на рынок радикальной инновации. Основная задача предприятияинноватора - существенно опередить конкурентов со сроком появления нового продукта и получить максимальную долю на рынке (сформировать требуемую потребность в продукте). Предприятия, придерживающиеся пионерной стратегии должны обладать конкурентным преимуществом в области исследований и разработок (располагать собственным потенциалом в этой области, иметь надежных партнеров, вкладывать существенные средства в разработку). Вторым обязательным условием успеха на рынке подобной стратегии является наличие уникальных возможностей по созданию спроса на неизвестный продукт. Создание новой потребности требует обладания ключевыми компетенциями в области маркетинга, рекламы, наличия известной товарной марки, инвестиций в сбытовую деятельность. Основные риски стратегии связаны с возможным неприятием рынком принципиально нового товара, что может привести к потере вложенных в исследования и разработки средств. Второй риск связан с длительным сроком разработки нового (пионерного) продукта. Конкуренты могут быстрее вывести на рынок пионерный товар, либо в процессе разработки продукта будет утрачена потребность в нем. Стратегия предполагает выход на рынок с новым товаром на начальной фазе жизненного цикла отрасли (именно пионерные фирмы создают новые отрасли).

- стратегия последователя (стратегия "второй на рынок") - стратегия, направленная на вывод на рынок с временным лагом по отношению к пионерному продукту, аналога, принципиально отличающегося по способу функционирования, конструкции от пионерного товара. Суть стратегии заключается в перетягивании на свою сторону потребителей пионерного продукта за счет лучшего качества. В отличие от пионерной фирмы, "второй на рынке" получает преимущество в форме большей информированности потребителя о товаре. Пионерный товар уже известен, и этой известностью можно воспользоваться. Кроме этого, "второй на рынке" также может претендовать на роль пионера, удовлетворяющего растущую рыночную потребность незанятых нишах. Стратегия второго на рынке - это сознательное выжидание вывода на рынок пионерного товара и постепенное перехватывание монопольных преимуществ пионера за счет использования его ошибок и слабых сторон. Также как и в случае пионерного товара, стратегия требует обладания конкурентным преимуществом в области разработки радикальных новаций. Последователь начинает цикл разработки новации одновременно (а в некоторых случаях раньше) с фирмой-пионером. Однако, задержка со сроками вывода товара на рынок позволяет последователю учесть ошибки и недоработки пионера и усовершенствовать товар. Продукт последователя существенно отличается от пионерного, так как разработан иным образом. Поэтому последователь вступает в конку-

51

ренцию за предложение рынку доминирующего образца. Правильное использование стратегии последователя в большинстве случаев приводит к смене рыночного лидера и признанию в качестве доминирующего образца товара, выведенного на рынок вторым (IBM вышла на рынок второй, однако, ей удалось вытеснить пионера – Apple с рынка персональных компьютеров. В настоящее время IBM фактически ушла из производства персональных компьютеров, продав свой соответствующий дивизион китайской компании). Основное преимущество стратегии - меньшие затраты на маркетинг. Основной риск стратегии - несвоевременный выход на рынок (раньше или позже необходимого срока). Кроме этого, не все типы инноваций допускают использование стратегии последователя. В некоторых случаях рынок не восприимчив к альтернативным вариантам товара (например, самолеты Конкорд и Ту-144. Ту – 144 не получил рыночного признания и не был введен в масштабную эксплуатацию на пассажирские маршруты). Использование стратегии требует выхода на рынок с товаромпоследователем на первой фазе жизненного цикла отрасли (до начала фазы интенсивного роста). В противном случае фирма-последователь теряет возможность получения сверхприбыли.

-стратегия модификатора - предложение на рынок улучшенной инновации, дифференцирующей продукт. Стратегия заключается в предложении менее радикальных инноваций, основанных на определенных улучшениях товара.

-стратегия низкоценового лидерства - стратегия, направленная на вывод на рынок низкоценового аналога продукции на основе удешевляющей инновации.

-вывод на рынок пула инноваций - (оборона пионера от последователя, модификатора, низкоценового лидера)- использование портфельного подхода - на рынок одновременно выводятся несколько инновационных продуктов разных категорий (радикальная, модифицированная и удешевленная инновации). Такая стратегия позволяет защититься от эффекта кривой жизненного цикла продукции - заранее создать барьеры для появления на рынке фирм последователей, модификаторов и низкоценовых имитаторов. Стратегия может использоваться как одномоментно - все виды инновационной продукции сразу выводятся на рынок, так и поочередно. Сначала предприятие использует стратегию "первый на рынок", далее не задолго до выхода на рынок последователя - выводится собственная модифицированная разработка, далее - дифференцирующая разработка, а затем - низкоценовая. Все типы инноваций должны быть разработаны и внедрены в производство заранее. Каждая новая менее радикальная инновация выводится на рынок несколько раньше, чем аналог конкурента. Таким образом, создается видимость конкурентной борьбы предприятия с самим собой. Более ранний вывод на рынок инновации из пула позволяет установить временный барьер для входа в отрасль конкурентов и продлить срок временной монополии.

52

-стратегия работы на стадии стабилизации (производство традиционного товара)

-стратегия заключается в отказе от производства инновационного продукта нового поколения и направлена на максимизацию прибыли от продаж товаров предыдущего поколения. Как правило, стратегию используют предприятия - лидеры традиционного рынка, обладающие сильной конкурентной позицией.

Инновационная стратегия в зависимости от масштабности освоения нового продук-

та.

-стратегия создания и реализации новации (для организаций, специализирующихся на создании новаций); стратегия концентрации на отдельном звене отраслевой цепочки ценностей;

-стратегия постоянного поддержания инновационного конкурентного преимуще-

ства (стратегия извлечения быстрой прибыли от временно-монопольного положения предприятия на рынке) - стратегия использования преимуществ временной монополии с последующим уходом с рынка - предприятие выводит на рынок пионерный товар, не вкладывает средства в расширение мощностей в рассматриваемом виде бизнеса (делаются минимальные инвестиции в организацию производства инновационного продукта), работает на рынке до появления на нем предприятий - последователей и имитаторов, использует монопольное положение в отрасли. После появления на рынке конкурентов, предприятие уходит с рынка и вкладывает средства в разработку и вывод на рынок следующей инновации.

-стратегия получения долговременных доходов от инновации- вложение средств во все этапы жизненного цикла инноваций (от создания новации, до организации, расширения производства, диффузии). Реализация рассматриваемой стратегии требует вложения значительных инвестиционных ресурсов в разработку, производство и маркетинг инновационного продукта. Это создает высокие выходные барьеры из отрасли. Предприятие вынужденно конкурировать на всех стадиях жизненного цикла инновации, стремиться к удержанию позиций рыночного лидерства.

При составлении функциональной стратегии НИОКР целесообразен следующий порядок проведения инновационных работ:

53

а) выявление наиболее эффективного соотношения между проведением собственных НИОКР в полном объеме, участием предприятия в межфирменном сотрудничестве и кооперации или закупкой патентов, лицензий или "ноу-хау" для проведения новой технической политики на предприятии;

б) определение оптимального баланса между научно-исследовательскими и опытноконструкторскими работами;

в) классификация НИОКР по степени воздействия на рынок:

НИОКР — базовые для существующего производства;

НИОКР — базовые для диверсификации (возможность реализации продукции в новых сегментах рынка).

Для реализации любой стратегии необходимо создать адекватную систему управления. Специфика НИОКР требует от системы управления инновационными процессами гибкости, наилучшего использования квалификационного потенциала, более неформальной организационной структуры, возможности быстрой перестройки и жесткого контроля за сроками и эффективностью проведения работ.

Базовые стратегии НИОКР.

1.Защитная стратегия НИОКР. Она направлена на сохранение своих позиций на рынке и включает в себя следующие стратегические альтернативы:

−технологические решения для поддержания жизненного цикла выпускаемой продукции;

−расчет технологической схемы краткосрочного и долгосрочного ведения конкурентной борьбы.

Эти стратегические альтернативы являются одновременно и взаимоисключающими, и взаимодополняющими, так как способствуют преемственности и стабильности производственного процесса.

2.Наступательная стратегия НИОКР. Она направлена на разработку новых технологических решений для реализации стратегии роста в форме интенсификации рынка и диверсификации. Конечно, наступательная стратегия в передовых отраслях (электроника, приборостроение, самолетостроение и т.д.) может считаться наиболее предпочтительной, так как только быстрая и своевременная замена продукции позволяет удержать свои позиции на рынке.

3.Совмещенные стратегии НИОКР (защитно-наступательные). Данные стратегии применяются обычно крупными предприятиями, причем в силу большой капиталоемкости фундаментальных и прикладных разработок и их рискованного (венчурного) характера

54

обычно приобретаются лицензии и "ноу-хау", а само предприятие осуществляет только технологическую доработку.

Успешность применения той или иной стратегии НИОКР зависит от стадии жизненного цикла отрасли.

Вероятность успешного применения стратегии.

Диверсифицированные компании, как правило, производят продукты, находящиеся на разных стадиях своих жизненных циклов. Рыночные позиции этих компаний тоже различны. Матричная техника анализа портфеля таких компаний может использоваться при выборе стратегии НИОКР. На рис. приведен вариант использования для этих целей матрицы "Дженерал Электрик - Мак Кинзей".

Рис. 2.5.1. — Рекомендуемые стратегии НИОКР в диверсифицированной корпорации в зависимости от сектора расположения бизнеса

2. Стратегии маркетинга – стратегии, связанные с продвижением новых продуктов

55

на рынок и их позиционированием в каналах распределения. К стратегиям маркетинга можно отнести стратегии продуктовых сочетаний; стратегии ценообразования; стратегии продвижения товара на рынок; стратегии формирования системы распределения.

2.1. Стратегии продуктовых сочетаний включают в себя:

-определение необходимости реализации новых товаров на рынке – если снижается объем реализации традиционной продукции предприятия, появляются рекламации на продукцию со стороны потребителей, изделия конкурентов становятся лучше продукции предприятия. При определении необходимости реализации нового товара на рынок возможно выбрать стратегию разработки и продвижения на рынок нового продукта. При этом разрабатываются коммерческие характеристики товара (марка, маркировка, упаковка); условия сбыта (определение фактурной цены, цены потребления: затрат на эксплуатацию и утилизацию товара); условия сервиса (условия поставки, монтажа, гарантийные обязательства).

-стратегия позиционирования товара на рынке: стратегия широкого проникнове-

ния на рынок или захвата максимальной доли рынка (при высоких затратах на маркетинг и низкой цене продукта); стратегия пассивного маркетинга (низкая цена и низкие затраты на маркетинг: покупатели не хотят покупать товар даже при низкой цене); стратегия выборочного проникновения на рынок – цена товара высока, а затраты на маркетинг низки – применяется при условии, что конкуренция на рынке низка, и покупатели согласны платить за товар высокую цену; интенсивный маркетинг – при высокой цене товара позволяет получать высокую прибыль, которая, в свою очередь, позволяет повысить расходы на маркетинг и произвести быстрый захват рынка товаров.

-стратегию мониторинга реализации товара: имидж товара; основные покупатели;

доля рынка и основные места, где покупают товар.

2.2. Стратегии ценообразования. Данная стратегия применятся на предприятии в трех ситуациях: предприятие выпускает на рынок новый продукт и устанавливает первоначальную цену на этот продукт, предприятие предполагает произвести изменение цены продукта на долгосрочный период, предприятие планирует произвести краткосрочное изменение цен, обычно для стимулирования спроса.

К числу основных факторов, влияющих на стратегию ценообразования возможно отнести: характеристики потребителей – реакция целевого сегмента рынка на изменение цены (часто цена выступает индикатором качества продукта, используется для создания имиджа товара или сорта); характеристики организации, влияющие на стратегию ценообразования (переменные издержки – нижний предел цены продукции; цели организации, влияющие на стратегию ценообразования (целью организации является достижение планируемого уровня рентабельности на капитал, поэтому, при установлении цены необходимо исходить

56

из необходимости достижения данной цели)); свойства товара, влияющие на его цену (например, у новых товаров может быть установлена более низкая цена, для стимулирования сбыта продукции). Основные виды стратегий ценообразования:

-стратегия снятия сливок – установление достаточно высокой цены на начальных стадиях жизненного цикла продукции, после чего производится постепенное снижение цены по мере выхода на рынок конкурентов. Обычно данная стратегия используется, когда организация имеет монопольное положение на рынке и когда спрос на продукт не чувствителен к цене.

-стратегия повышения цены – установление низкой цены на ранней фазе жизненного цикла продукта и постепенное повышение ее на следующих стадиях жизненного цикла. Данная стратегия используется, если спрос на продукцию сильно зависит от цены, или велика конкуренция на рынке, кроме того, для экономии на масштабах производства, низкая цена обеспечивает быстрый рост рынка.

-стратегия широкого ценового предложения (необходимо использовать совместно со стратегией предложения пула инноваций). На рынок выводятся три инновационных товара высокой, средней и низкой ценовой категорий. Таким образом создается ценовой барьер для выхода на рынок конкурентов. При этом считается, что объем предложения высокоценового товара в натуральном выражении должен быть в три раза ниже объема предложения низкоценового товара. Такое предложение стимулирует спрос на низкозатратные аналоги продукции, в результате общая выручка фирмы увеличивается. Как правило такую стратегию следует использовать вместе со стратегией выдвижения пула инноваций, либо для продвижения низкоценовой инновации (искусственное создание спроса).

2.3. Стратегии продвижения товара на рынок и стимулирования сбыта - включает выбор различных способов сбыта товара (установление уровней каналов распределения) и стратегии стимулирования сбыта (реклама, стимулирование продаж, все что связано с пиаром, персональные продажи).

3. Стратегии производства

Производственную стратегию можно определить следующим образом: «Траектория в будущем, которая определяет, каким образом будут развиваться, организовываться, планироваться и управляться производственные и связанные с производством функции (такие, как дизайн, инжиниринг, услуги, продажи и поставки, распределение, качество, информационные технологии и человеческие ресурсы), чтобы быть всегда эффективными в поддержке стратегий бизнеса и в создании, а затем — поддержке конкурентных преимуществ».

Ключевые факторы разработки производственной стратегии:

57

1.Управление производством должно осуществляться «сверху вниз», начиная с конкурентной стратегии фирмы и определяя соответствующую ей производственную политику. Метод управления «сверху вниз» связывает все аспекты производства со стратегией бизнеса так, что это становится конкурентным преимуществом.

2.Организация должна стремиться стать производителем мирового класса.

3.Использование кривой опыта (обучения). Концепция кривой обучения подразумевает стандартизацию продукта и общую координацию между производством и маркетингом, внимание: к закупкам, заключению субдоговоров на выполнение работ с внешними фирмами, на поддержание качества продукта.

Составляющие элементы стратегии производства:

1.Планирование производства и контроль. Руководство производственных подразделений участвует в выработке принципиальных решений: определении возможностей использования имеющегося оборудования и необходимости его реконструкции; определении тенденций взаимоотношений с персоналом в области повышения квалификации и заработной платы и решении социальных вопросов; экспертизе деятельности других подразделений предприятия с точки зрения обеспечения производственного процесса.

2.Повышение производительности труда включает в себя: анализ факторов производительности труда и поиск "узких" мест; повышение производительности труда путем улучшения системы и структуры управления; разработку конкретных программ повышения производительности труда.

3.Человеческий фактор в производстве рассматривается в двух аспектах: 1) необходимых условий для эффективной работы сотрудников в процессе производства, 2) создания условий для воспроизводства рабочей силы.

Сущность базовой стратегии производства заключается в определении баланса между оборудованием, рабочей силой и выпускаемой продукцией. При формировании стратегии производства учитываются:

технический уровень производственного процесса и возможность модернизации оборудования;

квалификационный потенциал и уровень обеспеченности производственного процесса трудовыми ресурсами;

возможность быстрой переналадки оборудования и другие необходимые действия, связанные с вероятными рекомендациями покупателей продукции.

Базовая стратегия производства реализуется с помощью трех основных стратегических альтернатив:

58

а) полное удовлетворение спроса. Запасы продукции при этом минимальны, а затраты на ее производство могут быть высокими в силу постоянного изменения объема выпуска; б) производство продукции по среднему уровню спроса, с накоплением запасов продукции при падении спроса и удовлетворении возросшей потребности рынка за счет этих на-

коплений; в) производство продукции по нижнему уровню спроса (стратегия пессимиста), ко-

гда недостающие на рынке товары производят конкуренты или предприятия-партнеры в рамках фирмы.

Планирование выпуска продукции предусматривает принятие решения о том, как эксплуатировать производственную систему с учетом изменений совокупного спроса. При этом необходимо определить две переменные: объем производства в данный период; количество рабочих, используемых в данный период.

Выделяют три основные ("чистые") стратегии планирования совокупного объема производства:

1)Стратегия "постоянный объем производства при постоянной численности рабочей силы" предусматривает постоянство объема выпуска продукции независимо от колебаний спроса. Разницу между объемом совокупного спроса и объемом выпуска компенсируют увеличением или уменьшением производственной продукции или созданием портфеля отложенных заказов

2)Стратегия "переменный объем выпуска при постоянной численности рабочей силы". Расхождения между объемом производства и численностью рабочей силы регулируют организацией сверхурочной работы, предоставлением отгулов или передачей части объема работы субподрядчикам.

3)Стратегия "переменный объем выпуска при переменной численности рабочей силы" предусматривает наем и увольнение рабочих в соответствии с изменениями объема производства.

Планирование производительности.

Перспективное планирование имеет жизненно важное значение для устойчивого роста производительности, поскольку для нее вполне типичны временные падения. Поэтому крупные организации, чтобы обеспечить стабильную производительность в течение многих лет, должны формулировать свою задачу широко, ориентируясь на будущее.

Непосредственно с производительностью связаны такие элементы организации, как технология, проектирование работ и структура.

59

Технология оказывает наибольшее воздействие на производительность, хотя не всегда более прогрессивная технология ведет к росту производительности (в силу сопротивления изменениям). Руководство должно сбалансировать требования технологии с потребностями применяющих ее людей.

Структура определяет взаимоотношения между руководством и подчиненными на всех уровнях организации и между основными ее структурными подразделениями. Непосредственное влияние на производительность структура оказывает через отношение численности административно-управленческого персонала к численности остальных работников, поскольку управленческий аппарат представляет собой значительный затратный фактор.

Для обеспечения стабильной производительности нужны поддержка и участие в этой работе руководителей всех рангов.

Стратегии качества управления продуктами и услугами Шесть базовых принципов управления качеством:

1)работа, направленная на повышение качества, должна выступать обязательной составной частью стратегии компании;

2)гораздо более перспективно для сокращения издержек ориентироваться на совершенствование производственного процесса, чем на уменьшение затрат;

3)для решения производственно-сбытовых проблем необходимо проводить постоянную целенаправленную работу, а не ждать возникновения кризисной ситуации;

4)поставщики должны быть партнерами, а не противниками, которых можно обвинить во всех неудачах;

5)каждый работник компании должен постоянно повышать свою квалификацию;

6)необходимо помнить, что каждый работник обслуживает своего потребителя как внутри компании, так и вне ее.

Пять наиболее существенных критериев качества: соответствие стандарту;

соответствие техническим показателям лучших товаров-аналогов; степень точности соблюдения всех производственных процессов; соответствие требованиям покупателей; соответствие платежеспособному спросу.

Управление качеством товара связано прежде всего с характером организации производства. Так, японские, американские и западноевропейские фирмы активно используют систему "канбан". Она обеспечивает гибкий механизм непрерывного производственного потока, без страховых запасов. Особенность работы в том, что выходное звено в производст- венно-сбытовой сети диктует условия и объемы производства начальному или заготовитель-

60

ному звеньям. Система "канбан" связывает между собой заказы, оформленные в виде специальных карточек, идущих от заказчиков к исполнителю. Таким образом, "канбан" представляет собой "вытягивающую" систему производства (pull system), когда ритм работы, объем и номенклатуру находящихся в производстве сырья, деталей и узлов определяют выпускные линии окончательной сборки и требования рынка.

«Всеобщее управление качеством»

Система TQM возникла в результате совершенствования подходов к управлению качеством. Она вобрала в себя все самое прогрессивное, что было характерно для предыдущих концепций управления:

определение оптимальных процедур для работы и планирование производственного процесса и контроль, разработанных Ф.Тейлором;

важность управления процессами, изученных В.Шухартом; результаты работ Э.Деминга по статистическому управлению процессами; исследования Й.Джурана по усовершенствованию процессов.

В соответствии со стандартом ISO 8402:1994 «Всеобщее управление качеством» определяется как подход к руководству организацией, нацеленный на качество, основанный на участии всех ее членов и направленный на достижение долгосрочного успеха путем удовлетворения требований потребителя и выгоды для членов организации и общества.

Система TQM - это комплексная система, ориентированная на непрерывное улучшение качества, минимизацию производственных затрат, поставку точно в срок, вовлечение в деятельность предприятия по постоянному улучшению качества всего персонала.

Идеология TQM основывается на принципе – процессу улучшения нет предела. По отношению к качеству это выражается в стремлении фирмы к нулевым дефектам, к нулевым непроизводственным затратам, поставкам точно в срок. Хотя известно, что достичь этих целей невозможно, но стремиться к ним, не останавливаясь на достигнутом – нужно.

Важным фактором в системе TQM является человеческий аспект – постоянное участие в процессе улучшения качества всего персонала предприятия, особое внимание уделяется мотивации.

Принципы TQM

1.Активное участие высшего руководства.

2.Акцент на требования потребителя и общества. Новая точка зрения на потребителя заключается в следующем:

процессы существуют для удовлетворения потребностей человека и общества; процессы полезны, если они увеличивают ценность для человека и общества;

61

потребности и желания людей и общества различны во времени и пространстве; в разных культурах и нациях процессы могут отличаться;

потребности и процессы могут быть смоделированы и отслежены с помощью статистических методов;

лучшая модель процесса удовлетворения потребностей общества должны быть разработаны с привлечением всего персонала и под непосредственным участием высшего руководства предприятия.

3.Вовлечение всего персонала в работу по постоянному улучшению качества: использование коллективных форм и методов поиска, анализа и решения поставленных вопросов, постоянное участие в улучшении качества всего персонала фирмы, в том числе и в такой организационной формы, как кружки качества.

Для наиболее эффективного участия каждого работника фирмы необходимо выполнение следующих условий TQM:

обучение всего персонала системе TQM;

обучение всех работников принципам постоянного улучшения качества; наделение каждого из работающих на конкретной операции или участке работы от-

ветственностью и правами, соответствующими данной работе; определение степени реальной заинтересованности персонала в результатах своего

труда;

обязательное поощрение каждого улучшения результатов работы.

4.Разработка и сертификация систем качества, соответствующих требованиям Международных стандартов ISO серии 9000, поскольку многие принципы, зафиксированные в системе TQM, уже были заложены в МС ISO 9000.

Основная цель, поставленная перед установлением системы качества ISO 9000, заключалась в обеспечении качества продукции, в соответствии с требованиями потребителя и предоставлении доказательств в способности выполнить эти требования. Подтверждения соответствия систем качества стандартам ISO 9000 достигается через сертификацию систем качества.

5.Постоянное улучшение качества. Концепция управления качеством (трилогия Джурана) включает три фазы:

1.Планирование качества, которое осуществляется на стадии планирования процессов в соответствии с установленными требованиями.

2.Контроль качества, который используется для своевременного проведения корректирующих действий.

62

3. Улучшение качества, способствующее определению оптимальных путей совершенствования процессов.

Процесс планирования должен предусматривать идентификацию процесса при разработке системы контроля и указывать конкретных лиц, ответственных за процесс.

При процессе контроля качества происходит:

а) отслеживание параметров качества продукции; б) контроль за стабильностью результатов процесса; в) самоконтроль ответственных за процесс лиц.

Процесс улучшения качества тесно связан с необходимостью постоянного снижения доли брака, и уменьшения за счет этого стоимости продукции.

Процесс непрерывного совершенствования качества может проходить в нескольких направлениях. В Японии были выделены два варианта:

а) KAIRYO – система, предусматривающая единовременное крупное кардинальное улучшение качества с использованием минимального количества персонала, технологий, но с привлечением больших инвестиций.

б) KAIZEN – система, предусматривающая большое количество мелких повсеместных улучшений с вовлечением максимального количества работников и их усилий, но с минимальными размерами инвестиций.

6. Постоянное совершенствование процессов, как оптимальной системы достижения главной цели – создания продукции, наиболее полно удовлетворяющей требованиям потребителя с минимальной стоимостью, как для потребителя, так и для изготовителя.

В соответствии с ISO 8402:1994 под процессом понимается совокупность взаимосвязанных ресурсов и деятельности, которая преобразует вход в выход. В соответствии с идеологией TQM процесс рассматривается как любая организованная деятельность, спланированная генерировать предварительно установленный для определенного пользователя выход, обеспечить при этом необходимый вход процесса. Причем под входом понимается то, что является начальной стадией для любого процесса (например, ресурсы), а под выходом – его результат.

Базовой концепцией предприятий, работающих в системе TQM, является воздействие не на результат процесса, а на сам процесс. Концентрация внимания на процесс означает, что главным фактором является предупреждающие действия, а не исправление допущенного брака.

4. Фиипнансово-инвестиционные стратегии

Под финансово-инвестиционной стратегией предприятия понимается совокупность стратегических решений, охватывающих выбор, приоритеты и размеры использования воз-

63

можных источников привлечения и расходования финансовых средств. Этот вид стратегии можно считать важнейшим, так как реализация комплексной стратегии предприятия требует поддержки в виде совокупности базисных решений в сфере финансов.

Стратегические финансово-инвестиционные решения обычно связаны с привлечением внешних (по отношению к предприятию) источников финансирования, но в любом случае должны определять и расходование собственных средств.

Совокупность стратегических решений в маркетинговой, технической, социальной и управленческой сферах, локализованных во времени и подчиненных определенной цели или задаче, образует проект развития предприятия, который является объектом финансирования. Увязка конкретного проекта развития предприятия со стратегическими решениями по источникам финансирования позволяет разработать соответствующий инвестиционный проект.

Понятие финансово-инвестиционной стратегии шире понятия инвестиционного проекта: в рамках одной комплексной социально-экономической стратегии может быть реализовано (последовательно или параллельно) несколько инвестиционных проектов. Кроме того, часть инвестиционно-финансовой деятельности предприятия протекает вне сферы конкретных проектов и направлена на поддержание непрерывности функционирования (жизнедеятельности) бизнеса.

В рамках финансово-инвестиционной стратегии могут быть выделены основные направления инвестиционной деятельности предприятия. К ним относятся:

инвестиции на поддержание простого воспроизводства (в основном из амортизационных фондов с привлечением дополнительных средств в случае инфляции и обесценения накоплений);

вложения в капитальное строительство; инвестиции на прирост оборотных средств;

финансирование инновационных разработок и НИОКР.

Описание финансово-инвестиционных стратегий должно базироваться, с одной стороны, на основных направлениях предпринимательской активности предприятия и портфеле инвестиционных проектов, а с другой, – на анализе главных источников получения финансовых ресурсов – их доступности, уровне риска и эффективности использования, а также оценки их потенциальной емкости.

К числу основных источников финансовых средств предприятия относятся:

фонды развития предприятия (нераспределенная прибыль, амортизация, резервы, неиспользованная часть социальных фондов и т.д.);

ресурсы, привлеченные за счет дополнительной эмиссии ценных бумаг предприятия;

64

ресурсы, привлеченные в качестве консолидированных средств других предприятий (в рамках договоров интеграции);

коммерческие и вексельные кредиты; банковские кредиты и ссуды различных видов;

государственные (льготные) кредиты (в рамках централизованной инвестиционной программы);

прямые государственные инвестиции (в рамках централизованной инвестиционной программы).

Различные комбинации источников финансирования и стратегических решений, касающихся различных проектов развития предприятия, формируют структуру финансовоинвестиционной стратегии предприятия. Ресурсы и стратегические решения должны быть увязаны не только по приоритетам, но и по объемам и срокам.

Логика построения финансово-инвестиционной стратегии может быть двоякой: ресурсной (идущей от ресурсов к их реализации) или целевой (от целей к ресурсам для их реализации) и зависит от приоритетов, принятых при формировании стратегий. Обычно процесс формирования стратегии является итеративным, причем в ходе этого процесса происходит корректировка исходных вариантов и по ресурсам и по целям, а его начальная точка определяется наибольшей достоверностью, проработанностью решений (либо это сфера источников финансирования, либо это некоторая совокупность целей).

В зависимости от структуры источников финансирования деятельности и развития предприятия, а также от реализуемых инвестиционных проектов можно выделить наиболее характерные типовые варианты финансово-инвестиционной стратегии.

Тип 1. «Сам себе голова». Предполагает использование преимущественно собственных средств предприятия для инвестирования обычно ограниченного круга небольших инвестиционных проектов. Применение этой стратегии ограничено, так как предполагает самодостаточность предприятия и значительные возможности самофинансирования. При среднем уровне эффективности данная стратегия характеризуется высокой надежностью, так как ее реализация почти полностью зависит от деятельности самого предприятия (при условии его стабильности и стабильности внешней среды). Наиболее характерна для зрелой экономики и сложившихся рынков реализации товара, не требующих радикальной перестройки деятельности предприятия.

Тип 2. «Любимое чадо». Предполагает использование преимущественно централизованных источников (государственных инвестиций и кредитов). Стратегия имеет весьма узкую область применения ввиду дефицита государственных средств и недоступности их для подавляющего числа предприятий. Реализация этой стратегии в значительной степени зави-

65

сит от политических рисков и структурно-промышленной политики. Реализуется в ситуациях, где руководители предприятия имеют тесные личные связи с представителями властных структур федерального или местного уровня.

Тип 3. «Консолидация». Предполагает использование более широкого спектра финансовых источников: собственного капитала и внешних инвестиций, получаемых за счет акционирования, банковских и коммерческих кредитов и др. Данная стратегия предполагает консолидированный способ финансирования, требующий значительной предварительной подготовки для своего осуществления. Используется для крупномасштабных стратегических решений при нехватке собственных средств.

Тип 4. «Консорциум». Предполагает консолидированное финансирование из различных источников, но в отличие от стратегии типа «консолидация» характеризуется партнерским принципом деятельности, предполагающим интеграцию усилий нескольких предприятий (фирм, банков и т.д.) в реализации одного или нескольких крупных проектов. При этом происходит диверсификация рисков предпринимательской деятельности, согласование интересов участников сформированной группы как по горизонтали, так и по вертикали.

Тип 5. «Пирамида». Представляет собой наиболее последовательный вариант реализации стратегии «консолидация». В этом случае в консолидированное финансирование попадают все инвестиционные источники, а усилия концентрируются на реализации одного стратегического решения или узкоспециализированного проекта развития предприятия. Применяют в основном крупные фирмы, имеющие существенный стартовый капитал, так как значительное привлечение инвестиционных ресурсов невозможно без предоставления гарантий в форме имущества.

Тип 6. «Быстрота и натиск». Предполагает использование какого-либо одного вида финансовых ресурсов (например, собственных средств) для реализации одного стратегического решения, обычно предполагающего короткий срок исполнения. Данная стратегия характерна для мелких и средних предприятий, характеризующихся высокой мобильностью и способностью быстро адаптироваться к новым условиям, что определяет перманентный переход от одного варианта развития фирмы к другому. Характеризуется повышенным риском и восприимчивостью к новым инвестиционным предложениям.

Тип 7. «Зонтик». Представляет собой метастратегию, характеризуемую высокой степенью защиты используемых инвестиционных контрактов. Данная защита может быть обеспечена с помощью различного рода страховок и перестраховок, операциями хеджирования инвестиционных рисков и т.д. Это предполагает взаимодействие рассматриваемой фирмы с различными финансовыми институтами, формирующими рыночную инфраструктуру.

66

В табл. приводится интегральная оценка различных источников финансирования с учетом критериев доступности, потенциальной емкости, эффективности использования и уровня риска.

Разработка инвестиционной стратегии – процесс, базирующийся, в первую очередь, на прогнозировании:

содной стороны, конъюнктуры инвестиционного и финансового рынка

сдругой стороны, условий осуществления инвестиционной деятельности. Результатом инвестиционной (финансовой) стратегии должна быть максимально

четкая картина долгосрочных потребностей организации в капитале, а также детальная стратегия получения этих средств.

Разработка финансово-инвестиционной стратегии осуществляется в несколько эта-

пов:

1) Начальный этап – определение общего периода ее формирования, который зависит от различных условий:

тенденций развития среды косвенного воздействия, особенно экономической (инвестиционного финансового рынка, в частности) и правовой, а также международной в случае глобальной (транснациональной) компании

длительности периода, охватываемого базовой стратегией характеристик организации размера и особенностей фирмы

67

2)Формирование стратегических целей инвестиционной деятельности исходя из системы целей базовой стратегии. Эти цели могут быть: обеспечение прироста капитала; рост уровня прибыльности инвестиций и суммы дохода от инвестиционной деятельности; изменение пропорций в формах реального и финансового инвестирований.

3)Разработка наиболее эффективных путей реализации стратегических целей инвестиционной деятельности по двум направлениям:

1 — разработка стратегических направлений инвестиционной деятельности

2 — разработка стратегии формирования инвестиционных ресурсов 3.1. Разработка стратегических направлений инвестиционной деятельности требует

последовательного решения нескольких задач:

определения соотношения различных форм инвестирования на различных этапах разрабатываемой стратегии

уточнение этой задачи с точки зрения отраслевой и региональной направленности деятельности (на случай смены приоритетов)

3.2. Стратегия формирования инвестиционных ресурсов должна обеспечить инвестиционную деятельность в предусматриваемых объемах, финансовую устойчивость фирмы

вдолгосрочной перспективе, а также эффективное использование финансовых средств. Здесь последовательно решаются задачи:

определение потребности в общем объеме инвестиционных ресурсов определение источников инвестиций выбор методов финансирования конкретных программ и проектов

оптимизация структуры источников формирования инвестиционных ресурсов

4)Конкретизация инвестиционной стратегии, т.е. установление последовательности и сроков достижения целей и реализации задач инвестиционной стратегии, а также синхронизация этих сроков с базовой стратегией фирмы и прогнозируемыми изменениями конъюнктуры рынка (т.е. так называемая "внешняя" синхронизация) и внутренняя синхронизация

– т.е. согласование во времени реализации отдельных направлений инвестирования между собой, а также с формированием необходимых для этого инвестиционных ресурсов.

5)Оценка разработанной инвестиционной стратегии. Используются типовые крите-

рии:

согласованность инвестиционной стратегии фирмы с базовой (по целям, направлениям и этапам реализации)

внутренняя сбалансированность инвестиционной стратегии (согласованность между собой отдельных целей и направлений инвестиционной деятельности, а также последовательность их выполнения)

68

согласованность инвестиционной стратегии с внешней средой (соответствие прогнозам изменения среды косвенного воздействия)

реализуемость инвестиционной стратегии с учетом имеющегося ресурсного (стратегического) потенциала. Рассматриваются возможности фирмы по формированию финансовых ресурсов за счет собственных источников, а также возможности привлечения требуемых финансовых, технологических, сырьевых, энергетических и других ресурсов

приемлемость заложенного в стратегию уровня риска. Оцениваются основные инвестиционные риски и их последствия

результативность: экономическая эффективность, внеэкономические результаты: рост имиджа, улучшение условий труда сотрудников и т.п.

5. Стратегии управления человеческими ресурсами Разработка и реализация стратегии в области персонала выступает составной частью

процесса выживания предприятия и учитывает прежде всего изменения:

вчисленности персонала;

впрофессионально-квалификационной структуре кадров;

вуровне, формах и системах оплаты труда персонала;

вдлительности и формах занятости;

ворганизационной структуре предприятия.

В конечном счете результатом реализации стратегии в области персонала должно быть формирование на предприятии структуры персонала, восприимчивой к постоянно изменяющимся условиям.

Практика деятельности предприятий позволяет выделить несколько моделей занято-

сти.

Стандартная модель: структурное регулирование занятости осуществляется путем хорошо определенных процедур контроля за теми, кто назначается на другую должность и кто уволен, а работники постепенно «зарабатывают» большие гарантии занятости с накоплением рабочего опыта.

Модель гарантированной занятости: включает некоторые особенности стандартной модели. Однако отличительной особенностью этой модели является то, что она предлагает «пакет» договоров психологического характера, тренинг, механизмы менеджмента с раздельным участием и вознаграждением за исполнение. Стабильность занятости рассматривается как ключ к формированию лояльности к предприятию и общности целей с ним, к обеспечению гибкости и к тому, чтобы избежать сопротивления новым методам работы и повышению производственных норм.

69

Модель «занятости по желанию»: включает кадровую политику, которая не дает работникам предприятия надежду на какие-то жизненные перспективы или гарантий занятости, основанной на выслуге. Тем самым рабочей силе предприятия создается готовность ответить на изменение спроса. Ожидается, что рабочие при такой модели занятости будут мобильно менять работу, реагируя как на спад в работе, так и на предложение оплаты труда. Предприятия в этом случае предпочитают при управлении персоналом ориентироваться на экономические стимулы, уделяя гораздо меньше внимания развитию трудового потенциала в целом.

Стратегии поведения предприятия в области персонала могут быть различными, но в самом общем виде принято выделять стратегии численной и функциональной гибкости.

Самая простая форма реагирования предприятия на внешние изменения связана со стратегией численной гибкости. В этом случае при снижении спроса на продукцию предприятие вынуждено сокращать производство и либо уменьшать количество занятых, либо снижать уровень их заработной платы. При росте же спроса на продукцию имеет место обратный процесс.

В рамках стратегии функциональной гибкости в случае падения производства либо уменьшается количество рабочих часов (временное сокращение рабочего дня, введение вынужденных отпусков), либо за счет предприятия работников переквалифицируют, обучают смежным профессиям, перебрасывают на другие места. Устанавливается более универсальное оборудование, позволяющее лучше маневрировать рабочей силой. Численность же персонала поддерживается на неизменном уровне.

Как численная, так и функциональная адаптация имеют узкие пределы. Поэтому применяются дифференцированные формы управления персоналом, — основанные на сегментации персонала.

При сегментации рабочие места на предприятии подразделяются на приоритетные и неприоритетные. Для персонала, занятого на приоритетных рабочих местах, предусматривается высокая заработная плата, премии и доплаты, внепроизводственные льготы, защищенность рабочего места, гарантия занятости на длительную перспективу, удобные дни и часы работы и т.д.

Существующая структура предприятия может быть охарактеризована с помощью доминирующей логики, которая основывается на традиционных принципах и методах управления, специфических навыках, накопленном организационном опыте и преобладающем стиле решения проблем. Для достижения целей структурных преобразований предприятия необходима взаимная надстройка доминирующей и новой логики. Это обеспечивается путем преодоления социальной напряженности.

70

2.6 Стратегии активной конкуренции (военные стратегии)

Стратегии активной конкуренции направлены на создание стратегических преимуществ, предусмотренных разработанными корпоративными и бизнес-стратегиями. Они направлены, прежде всего, на поддержание корпоративных стратегий. Стратегия активной конкуренции связана с высвобождением свободной рыночной ниши, занятием максимальной доли на новом рынке, защитой собственных рыночных позиций. Следует выделить наступательные и оборонительные типы стратегий активной конкуренции.

Наступательные решения направлены на формирование новых рыночных ниш и увеличение спроса как на существующих рынках (за счет вытеснения уже работающих на них конкурентов), так и на новых рынках посредством занятия лидирующих позиций на них. Наступательные решения часто обеспечивают реализацию стратегий горизонтальной интеграции на рынках, не имеющих перспективы роста.

Оборонительные решения связаны с защитой собственной конкурентной позиции компании, удержанием доли на рынке.

Как правило, в рамках наступательной стратегии происходит выход на сегмент рынка конкурента, значимый для него. В рамках оборонительной стратегии осуществляется защита собственного сегмента, на который вышел или с высокой долей вероятности намерен выйти конкурент.

Планирование военной тактики начинается с классификации рыночных сегментов конкурентов. Сегменты можно разделить на четыре типа:

-географические сегменты – регионы, в которых продается продукция конкурента;

-потребительские сегменты – демографические характеристики отдельных потребителей, приобретающих продукцию компании (поло-возрастные характеристики, социальный статус, образовательный уровень, уровень доходов, расходы на потребление и др.);

-сегменты, определяющие рыночную потребность – для чего потребители приобретают продукцию;

-продуктовые сегменты – какую продукцию продает конкурент на рынке.

Для каждого конкурента, против которого строится военная компания (или который намерен атаковать предприятие) выделяются сегменты рынка по значимости в структуре продаж. По данному критерию можно выделить четыре типа сегментов:

-доминирующий сегмент – сегмент, продажи на котором максимальны в структуре продаж конкурента;

-второстепенные сегменты – сегменты, продажи на которых не максимальны, по занимают в структуре продаж конкурента более 5%;

71

-малозначимые сегменты – сегменты, продажи на которых занимают менее 5% в структуре продаж конкурента;

-сегменты, на которых конкурент не представлен – сегменты, на которых конкурент не работает. К рассматриваемой группе относятся как рыночные сегменты, которые существуют на рынке, но на которых конкурент не работает, так и новые (возникающие) рыночные сегменты.

Пример классификации рыночных сегментов конкурента для производства фотоаппаратов представлен в табл. 2.6.1.

Таблица 2.6.1 - Классификация рыночных сегментов конкурента

Основные разновидности наступательных стратегий активной конкуренции:

1.Непосредственный выход на рыночный сегмент конкурента:

•лобовая атака – выход на доминирующий сегмент рынка конкурента (сегмент рынка, в котором целевой конкурент (группа конкурентов) осуществляет основные продажи, и который он будет защищать);

•фланговая атака – наступление на второстепенный или мало значимый сегмент конкурента с целью выхода в доминирующий сегмент через двойной маневр: второстепенный (малозначимый)  доминирующий сегмент (наступление на сегмент рынка,

72

где целевой конкурент присутствует, но который не является основным для него с точки зрения получения доходов и перспективы);

2.Размывание рыночного сегмента конкурента:

•обходной маневр - выход в сегмент, в котором не представлен конкурент, но который похож на доминирующий сегмент конкурента. Отработка на примере сегмента продаж на рынке конкурента. Постепенный переход на рынок конкурента посредством "переманивания" основных клиентов конкурента;

•недифференцированное окружение – размывание рыночного сегмента конкурента посредством повышения уровня фокусирования за счет дифференциации товара для разных потребительских групп на базе единой конструкционной или элементной базы;

•дифференцированное окружение – размывание рыночного сегмента конкурента посредством повышения уровня фокусирования, через предложение каждой мелкой клиентской группе уникального товара, не содержащего общих элементов с товарами, предлагаемыми другим потребительским группам;

•партизанское наступление – поэтапный выход на маленькие, малоперспективные и

малозаметные сегменты, не представляющий интереса для основного конкурента, выбранные внутри доминирующего сегмента основного конкурента.

Основные разновидности обороны:

1.Защита без выхода в сегменты конкурента:

•предупреждающая сигнализация - предупреждение конкурента от входа на рынок путем раскрытия информации о наших намерениях защищать свой рынок в рекламе, публикациях в средствах массовой информации, посредством разглашения информации через контактных лиц (например, уведомление конкурента о намерении сокращать цены, выпускать новые продукты, выходить на сегменты конкурента, разработках в определенной сфере деятельности и т.п.); используется для защиты от всех в и- дов наступления, о которых имеется превентивная информация;

•стационарные и мобильные барьеры - формирования неблагоприятной среды для проникновения конкурентов на рынок. Неблагоприятная среда может препятствовать не только проникновению конкурентов на рынок, но и в случае выхода на сегмент, препятствовать функционированию в тем же эффектом, что и основные отраслевые предприятия, в течение максимально длительного срока. Выделяют стационарные и мобильные барьеры. Стационарные барьеры обеспечивают долгосрочное преимущество уже работающих на сегменте предприятий перед вновь входящими. Это более низкие издержки, обусловленные эффектом объема, размера, обучения, привержен-

73

ность потребителей товарным маркам и отдельным производителям, государственное регулирование, лицензирование и сертификация, доступ к каналам распределения и источникам ресурсов, конкурентный сговор. Мобильные барьеры обеспечивают краткосрочную защиту от проникновения на сегмент конкурента. Мобильные барьеры связаны с проведением периодических акций по снижению цен, разовому выводу на рынок нового продукта и др.; используется для защиты от наступления посредством лобовой и фланговой атаки;

•глобальное обслуживание - максимальное удовлетворение запросов потребителей, основанное на переходе от продажи продукции к продаже способов решения проблем потребителей, основанной на предложении широкого спектра вспомогательных и дополнительных продуктов; используется для защиты от дифференцированного и недифференцированного окружения, а также от наступления посредством обходного маневра;

•блокирование - если конкурент входит в сегмент, где не представлена компания, в целях самообороны она сходит в тот же сегмент;

•удержание позиций - борьба в занятом нами сегменте, на который выходит конкурент;

•отступление - временная сдача позиций конкуренту с целью накопления ресурсов и контратаки.

2.Защита с выходом в рыночный сегмент конкурента:

•упреждающий удар - Выход на новые рынки, осуществляемый перед появлением на них конкурента.

•контратака (контрнаступление) - Если конкурент выходит в новый сегмент, наша компания атакует в другом сегменте, который является стратегически значимым для конкурента;

3.Защита посредством дезинформации:

•маневренная оборона - серия последовательных оборонительных боев на заранее намеченных эшелонированных в глубину рубежах в сочетании с короткими контратаками. Задача – вовлечь противника в район, где подготовлены условия разгрома;

•партизанская оборона – серия действий по подрыву цепей взаимосвязи наступающего конкурента, направленная на сокращение ресурсного потенциала наступающего конкурента.

Перечень вопросов для самоконтроля:

1.Перечислите уровни дерева стратегий организации.

2.Назовите группы корпоративных стратегий.

3.Охарактеризуйте стратегии роста. В чем состоят конкурентные преимущества

74

реализации каждой стратегии роста.

4.Приведите примеры стратегий роста для инновационно активной организации.

5.В чем состоит коллективная стратегия? Приведите пример коллективной стратегии для организации. В каких формах реализуется коллективная стратегия.

6.Какие выделяют формы альянсов конкурирующих фирм.

7.Назовите группы стратегий бизнеса. Охарактеризуйте каждую стратегию.

8.Перечислите функциональные стратегии организации.

9.Какие типы стратегий всех уровней использует ваша организация. Эффективно ли их применение?

Список рекомендуемой литературы по теме:

1.Томпсон А., Стрикленд Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. М.: Вильямс, 2007. – 952 с.

2.Портер. М. Конкуренция. – М.: Вильямс, 2006. - 608 с.

3.Минцберг Г., Куинн Дж., Гошел С. Стратегический процесс. Концепции. Проблемы. Решения. – Спб.: Питер. – 688 с.

4.Аакер Д. Бизнес-стратегия. От изучения рыночной среды до выработки беспроигрышных решений. М.: Эксмо, 2007. – 464 с.

5.Васконселлос С.Ж. Стратегические ходы. 14 наступательных и оборонительных стратегий для достижения конкурентного преимущества. Днепропетровск: Баланс бизнес букс, 2007. – 240 с.

6.Гаррет П., Дюссож П. Стратегические альянсы. М.: Инфра-М, 2002. – 352 с.

7.Кристенсен К., Рейнор М. Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. – 290 с.

8.Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 454 с.

9.Траут Дж. Дифференцируйся или умирай. – Спб.: Питер, 2007. – 288 с.

10.Траут Дж. Маркетинговые войны. – Спб.: Питер, 2004. – 256 с.

75

Глава 3. Процесс стратегического управления в инновационном бизнесе

Краткое содержание главы

В главе представлено описание реализации основных этапов процесса стратегического управления применительно к инновационному бизнесу: дана краткая характеристика этапа проектирования бизнес модели, приведены подходы к разработке миссии и целей инновационной компании, представлены основы выбора стратегии матричными методами, а также стратегические рисунки различных этапов жизненного цикла, приведена краткая характеристика процесса внедрения стратегии.

Перечень основных вопросов, которые рассматриваются

1.Понятие и структура бизнес-модели компании.

2.Понятие миссии. Виды миссий. Основные компоненты миссии. Разработка продуктовой компоненты миссии на основе концепции бизнес-идеи, концепции ключевых компетенций. Разработка ценностной компоненты миссии.

3.Виды стратегических целей. Основные принципы постановки целей. Области постановки целей. Разработка системы стратегических целей.

4.Стратегический анализ макросреды.

5.Стратегический анализ конкурентной среды методом доминантных отраслевых характеристик и модели конкурентных сил.

6.Стратегический анализ внутренней среды и SWOT-анализ.

7.Матричные методы выбора стратегии.

8.Планирование стратегических решений на отдельных этапах жизненного цикла

отрасли.

9.Основные подходы к внедрению стратегических решений в организации.

3.1.Разработка бизнес-модели инновационного бизнеса

Как было отмечено в главе 1, особенностью процесса стратегического управления в инновационном бизнесе является предварительная разработка бизнес-модели функционирования такого бизнеса.

Бизнес-модель – схематичное представление логики организации бизнеса компании, отражающее способы получения денежных средств, создания и поставки уникальной ценности потребителям.

76

Структура бизнес-модели была разработана А. Остервальдером7. Она включает в себя девять основных элементов (см. рис. 3.1.1.).

Рис. 3.1.1 - Структура бизнес-модели [А. Остервальдер]

Бизнес-модель отвечает на четыре ключевых вопроса:

•Кто потребители компании?

•За что потребители платят деньги компании? Почему они выбирают продуктовое предложение компании?

•Как компания производит и продает продукт?

•Какую прибыль получает компания?

Бизнес-модель включает элементы стратегий всех уровней на этапе первоначального проектирования.

В рамках проектирования бизнес-модели компании должно быть раскрыто содержание основных элементов бизнес-модели компании:

Центральным элементом бизнес-модели является ценностное предложение компании, за которое потребители готовы платить компании денежные средства. Ценностное предложение представляет собой набор функционально-эмоциональных характеристик, реализуемых через комплексное продуктовое предложение предприятия (набор основных, вспомогательных, дополнительных и сопутствующих продуктов и услуг), направленных на решение проблем и удовлетворение потребностей определенного потребительского сегмента отличающимся от конкурентов образом.

Ценностное предложение ориентируется на определенный целевой потребительский сегмент, который выбирается компанией на основании проведения макросегментации

7 Osterwalder A. The business model ontology. A proposition in a design science approach. 2004.

77

(выделение сфер применения инновационной идеи) и вертикальной сегментации (выделения цепочки принятия решения) , и представляет собой совокупность конкретных потребителей, от которых компания получает основную совокупность денежных доходов.

Ценностное предложение компании доводится до целевого потребительского сегмента посредством создания отношений с потребителями (взаимодействие между компанией и потребителем в процессе организации информирования, выбора, покупки и послепродажной поддержки продукта) через каналы распределения продукции (материальные способы доведения до потребителя готового продукта и создания ситуации обмена).

Другой стороной бизнес-модели компании является управление инфратруктурой, посредством которой производится ценность. К инфраструктурным элементам относятся конфигурация ценности – набор видов деятельности, которые необходимо осуществить для выпуска готового продукта, а также последовательность их чередования; производственные возможности – внутренние активы, ресурсы и кадры компании, реализующие отдельные операции процесса, формирующие конфигурацию ценности; партнерские взаимосвязи - соглашения с другими предприятиями, направленные на выполнение отдельных операций и функций. необходимых для создания потребительской ценности.

В результате предложения потребителю ценности, созданной на основе определенной производственной структуры возникают доходы и издержки компании, которые приводят к получению прибыли. Это финансовая модель деятельности компании.

Бизнес-модель инновационного бизнеса может быть заимствована в действующей структуре отрасли, либо из других отраслей. Бизнес-модель в новых отраслях (в случае вн е- дрения инноваций с высоким уровнем радикальности) творчески создается с нуля без элементов заимствования.

На этапе проектирования бизнес-модели инновационного бизнеса закладываются основы стратегии, отражается краткая логика бизнеса, выделяются основные отличия компании, ценовая политика, перспективы роста.

3.2. Разработка миссии и стратегических целей инновационно-ориентированной компании

3.2.1. Понятие миссии. Виды миссий. Основные компоненты миссии. Разработка продуктовой компоненты миссии на основе концепции бизнес-идеи, концепции ключевых компетенций. Разработка ценностной компоненты миссии.

Разработка миссии организации является вторым этапом процесса стратегического управления в инновационном бизнесе. Задача разработки миссии - выделить и устойчиво

78

закрепить основные особенности компании, её отличия, принципы расходования и распределения средств.

Миссия организации – наиболее общая целевая установка организации, отражающая её особенности и основные принципы функционирования. Как правило, миссия разрабатывается для представления фирмы сотрудникам организации и внешним контрагентам (государственным органам, потребителям, конкурентам, поставщикам).

Цель выработки миссии – довести до сведения всех участвующих в принятии стратегических решений основные правила, которые организация устанавливает для ведения всех своих дел.

Основные задачи разработки миссии:

-установить существенные отличия организации от конкурентов;

-определить направления инвестирования собственных и заемных средств, рационально распределить ресурсы;

-исключить конфликтные направления деятельности;

-закрепить основные правила, в соответствии с которыми организации ведет бизнес;

-установить границы ответственности внутри организации;

-задать единую корпоративную культуру организации;

-сформировать желаемое отношение к организации со стороны сторонних организаций и групп влияния.

Разработка миссии наиболее важна для инновационных организации, так как она определяет как направления деятельности, так и стратегические намерения, презентуемые венчурным инвесторам, исключает распыление денежных средств и конфликтные направления.

Выделяют следующие виды миссий:

Миссия-предназначение – миссия, которая задает отличительные особенности услуг, выполняемых организацией от всех услуг, предлагаемых конкурирующими организациями.

Миссия-предписание – миссия, которая устанавливает принципы и правила функционирования организации, обязательные к исполнению для всех её работников.

Миссия любого вида должна быть сформулирована четко и выполнять функцию провозглашения намерений.

Выделяют миссии организации в целом, и миссии её отдельных подразделений. Так, например, у вуза могут быть миссии отдельных факультетов и отделов (например, отдела кадров).

Как правило, разрабатываются полная и краткая миссии организации. Полная миссия содержит отличительные особенности организации в области предложения основных продуктов и услуг, характеристиках потребителей, областях постановки целей, особенностях

79

используемых технологий и методов, принципах организации внутренней деятельности и отношений с внешними организациями. Полная миссия содержит достаточно детальную характеристику организации, поэтому она предназначается, в первую очередь, для внутреннего использования. Краткая миссия содержит основные тезисы полной миссии, которые в виде лозунгов доводятся до заданной целевой аудитории. В этой связи у организации может быть несколько кратких миссий, каждая их которых предназначается для собственной целевой аудитории (например, одна краткая миссия разрабатывается для потребителей, вторая – для государственных организаций, третья – для персонала организации).

Полная миссия организации складывается из семи взаимосвязанных элементов (см.

рис. 3.2.1).

Внутренняя

концепция Технологии

организации

Области

постановки

целей

Рис. 3.2.1 - Элементы (факторы) полной миссии

Рассмотрим содержание основных элементов миссии организации (см. табл. 3.1.1). Таблица 3.2.1. - Элементы миссии организации

80