PM_uchebnoe_posobie (1)

Персональный менеджмент

представляется возможным. Приходиться работать на выходных, по вечерам, задерживаться в офисе и т.п. Кто виноват?

Последствия нерационального и неэффективного использования

здоровье людей. Работа в постоянном цейтноте вызывает стресс, приводит к хроническому переутомлению, быстрому износу квалифицированных

сотрудников, синдрому «выгорания», разладу семейных отношений,

профзаболеваниям, заболеваниям сердечно-сосудистой системы, язвенной болезни и другим не менее приятным последствиям. Наиболее

Хроническое переутомление в первую очередь проявляется в

нарушениях сна и в стабильном снижении работоспособности. При этом сотрудник хотел бы работать больше и эффективнее, но физически не

можетэтогосделать–нехватаетэнергии.Люди,страдающиехроническим

бессонница. Если вовремя не заняться восстановлением и изменением подхода к организации своего труда – наступает черед профзаболеваний Что касается синдрома «выгорания», то эта проблема подстерегает в первую очередь специалистов, работающих с людьми: продавцов,

педагогов,врачей,психологов,руководителей.Такойсотрудникежедневно

затрачивает довольно много душевной, эмоциональной энергии, а в

сочетании со стрессом, вызванным неправильной организацией труда, в

какой-томоментпрофессионалпонимает,чтоунегобольше«нетэмоций», его ничего не интересует, ему нечего дать людям, и работать по своей специальности он больше не может – профессионально непригоден

А. Маккензи в течение своей консультативной деятельности опросил об эффективности использования времени около 1000 менеджеров и пришел

Из ста менеджеров

•десятерым требуется на 10% больше;

•сорока менеджерам нужно 25% дополнительного времени;

•остальным не хватает 50% времени

Одним из показателей производительности труда является

своевременность выполнения плановых заданий, предусмотренных

Исследования, выполненные на ряде крупных предприятий Санкт-

Петербурга, показали

•11-29% руководителей выполняют задания в срок. Максимум наблюдается в научно-технических подразделениях – 25-29%, минимум – среди производственных – 11-14%

•В лучшие кварталы выполняется 70-80% , а в среднем – 50-60%

запланированных мероприятий

•Фактическая загрузка структурных подразделений в зависимости от

сезонных колебаний составила от 60 до 180% от наличия трудовых

•Средняя продолжительность рабочего дня у руководителя

предприятия составляет 11 часов, у начальников цехов и их заместителей – 9,4 часа, у мастеров – 8,7 часа

•Прямые потери рабочего времени бухгалтеров, имеющих четко регламентируемые задания и «привязанных» к рабочему месту, составляют 3-9%

21

Решение: учебное видео

Уче бное пособие

•10-12% руководителей исполняют обязанности, не соответствующие должностным, и около 40% работ, выполняемых исполнителями, не входят в их функции. При этом 15-18% работ дублируются в разных подразделениях, а до 27% решений не имеют конкретного адресата

•Потери рабочего времени являются следствием отсутствия нормирования труда и нечеткого распределения функциональных обязанностей между подразделениями в течение года

Теперь рассмотрим, почему возникают такие явления

Основные проблемы менеджера

Руководительвлюбойорганизациипостоянносталкиваетсясчетырьмя главными проблемами, или обстоятельствами, которые ему практически 17 . Каждая из этих ситуаций присуща любой организации и работе управляющего. Поэтому ему приходится мириться

с неизбежным. Однако каждая из этих проблем тормозит достижение положительных результатов в работе

1.Управляющий не принадлежит самому себе. В функциональном

смысле управляющий – пленник своей организации. Каждый волен

2.Управляющие вынуждены постоянно находиться во «включенном»

состояниидотехпор,поканеизменяттуреальность,вкоторойживут

и работают

3.Третьимобстоятельством,препятствующимэффективности,является тот факт, что руководитель действует в пределах организации. Это означает, что эта эффективность проявляется только в том случае,

4.Наконец, управляющий находится внутри организации. На все, что

находится вне его организации, он смотрит как бы сквозь толстые, искажающие действительность линзы, и о внешних событиях, как

Питер Друкер делает вывод: «Управляющий не может по своему

усмотрению изменить эти четыре обстоятельства. Они являются необходимыми условиями его существования. Вместе с тем он должен

не научится быть эффективным» Лотар Зайверт более конкретно указывает на проблему, которая

является краеугольным камнем деятельности руководителей. На основе

своих многолетних исследований, посвященных изучению времени, он

процесс деятельности, а не на его результаты. При таком подходе они

18

• правильно делать дела вместо того, чтобы делать правильные дела;

• решать проблемы вместо того, чтобы создавать творческие

• сохранять средства вместо того, чтобы оптимизировать

•выполнять долг вместо того, чтобы добиваться результатов;

•уменьшать затраты вместо того, чтобы повышать прибыль

17Друкер П. Эффективный управляющий

18Зайверт Л. Ваше время – в ваших руках

22

http://video.decision.ru

Персональный менеджмент

Основные причины проблем

Проблема – это зафиксированное противоречие, заключающееся в

отклонении желаемого от действительного, которое не может быть

19

Средиосновныхпричиннеэффективнойдеятельностименеджеровможно

1.незнание желаемого или отсутствие четких целей;

2.отсутствие объективных данных о своей эффективности;

3.неосознаваемое противоречие между желаемым и должным;

4.незнание или неправильное использование методов эффективной

5.неспособность начать меняться или закрепить результаты

изменений;

6.недостаток регулярности для формирования привычек

Бывает так, что мы решаем что-то изменить в своей жизни, и начинаем

«насиловать» себя, заставляя упорным трудом чего-то достигать, а окружающие не понимают, ради чего, собственно, мы так выкладываемся. А иногда, наоборот, все вокруг требуют изменений, убеждают нас в их необходимости, но мы сами не видим и никак не можем понять, что они нужны. В обоих случаях нам следует задуматься, а надо ли меняться. Этот главный вопрос очень часто мы обходим стороной, спеша принять решение о необходимости изменений или оттягивая этот момент

Прежде,чемзаниматьсясамосовершенствованиемсвоейуправленческой

деятельности, трезво обдумайте этот шаг. Задайте себе вопросы: «Какие цели я преследую, открывая данное пособие?», «Можно ли этого добиться другими, более легкими, способами?», «Какое время я готов уделять самоменеджменту и как часто?», «Как я буду реагировать на успехи и неудачи, возникающие на пути самоизменения?», «Что я буду делать, если возникнут какие-либо форс-мажорные обстоятельства, препятствующие дальнейшей работе над собой?». Даже эти несколько вопросов помогут

Если решимость вас не покинула, то возникает другой вопрос: как это

сделать? Хочется получить конкретный рецепт, применение которого

гарантирует успех с первого же раза. Сложность заключается только в

том, что найти соответствующий рецепт крайне сложно. Каждый должен

создать свою уникальную систему организации работы, которая подходит только ему и не вызывает ощущения «насилия над собой». Например,

одному человеку правило «Одно дело за один раз» подходит, а другому

– нет, т.к. у него лучше получается параллельное ведение дел. Или один

легко собирается и сразу же начинает делать «большие» дела, а, устав, принимается за различные мелочи, а другому надо сначала собраться, выполняя мелкие отдельные задачи, а затем, разогнавшись, браться за

Прежде чем принимать решение о том, будете ли вы что-то менять в своейжизни,важноубедиться,чтоэтиизменениянеобходимы.Оченьчасто

способов. Есть, правда, мелкие нестыковки, опоздания, задержки на работе, чрезмерная усталость. Но у кого их нет? Является ли наличие этих факторовпоказателемнеобходимостименятьсяилинормальнымрабочим

19 Ляликов А.П. Трактат об искусстве изобретатьПОЛИТЕХНИКА, 2002

23

Решение: учебное видео

Уче бное пособие

процессом? Наилучшим решением было бы получение объективных

данных, т.е. сведений, которые получены независимо от того мнения,

которым обладаете вы о самом себе, задавая себе вопрос о необходимости

изменений. Для этого есть две основных возможности - получить мнение

другого человека (лучше всего - компетентного специалиста20) или

получить такие данные самому, с помощью формализованных методов

(то есть осуществить «Самодиагностику»). Проведению самодиагностики

посвящена следующая глава данного пособия. Итак, начнем по порядку

20 но его еще надо найти, выделить время для похода к нему, а ему еще надо будет понаблюдать…

24

http://video.decision.ru

Персональный менеджмент

Любое изменение самого себя начинается с диагностики. Те или

удовлетворенность собой являются следствием уже когда-то поставленных целей, определенных планов, организованной работы, использования тех

или иных мотиваторов поведения. Несмотря на то, что диагностика несет

контролирующую функцию, решая задачи учета, анализа и оценки, она

является первой задачей на пути изменения существующего положения

В основе любого изменения поведения человека лежит осознание им

того, что желаемое положение дел не соответствует действительному.

Пока это рассогласование невелико, сознание делает вид, что они

полностью совпадают. По мере того, как рассогласование увеличивается,

представлений. Но чем больше рассогласование, тем больше ресурсов

тратится на самоконтроль. Тотальный самоконтроль не дает человеку

расслабиться, восполнить растраченные ресурсы. И тогда контроль начинаетослабевать,ачерезнегоначинаютпрорыватьсяоговорки,описки,

шаги по адаптации представлений к реальности, согласованию желаемого

и действительного

Такимобразом,возникшеерассогласованиедолжностатьявным,чтобы человек захотел предпринимать шаги по изменению себя. Осознание

несоответствия желаемого и действительного может происходить

естественным образом и форсированным. При естественном течении

этого процесса, человек не предпринимает низких изменений до тех пор,

его к каким-либо действиям. При форсировании естественного течения

используются специальные методы диагностики. Результаты диагностики

наглядным образом показывают, пора уже бить тревогу и что-то менять или еще нет. Диагностика показывает необходимость изменений раньше, чем возникнет необходимость в изменениях себя, тем самым она создает основу для управления собой

Но здесь же кроется и минус. Кризис высвобождает огромное количество энергии, которая необходима для того, чтобы отказаться от старых привычек, выработать и закрепить новые. Когда мы проводим диагностику, энергии еще недостаточно, чтобы совершить переворот.

Заменить недостаток естественной энергии можно только за счет волевых

импульсов. Поэтому краеугольным камнем форсированного подхода становится проблема перехода от планов к их реализации, т.е. как

Этот вопрос мы рассмотрим в следующих главах

Для достижения наибольшей эффективности диагностики важно

Объективность На практике это означает, что мы не должны

подтасовывать факты, заранее зная правильный ответ. Для соблюдения этого правила необходимо, в частности, разделять во времени периоды, когда мы фиксируем особенности своего

Проверяемость Очень часть мы склонны делать выводы на основе

одного факта. Кроме того, когда мы начинаем за собой наблюдать, результаты нашей работы автоматически улучшаются. Чтобы избежать ошибок интерпретации, нам следует позаботиться о различных источниках данных, которые будут проанализированы

25

Решение: учебное видео

Уче бное пособие

С учетом отмеченных правил, предлагаем вам провести небольшой самоанализ,чтобыпонять,начтовытратитерабочеевремяикакегоможно

оптимизировать.Дляэтогоможноиспользоватьразличныеметоды.Ниже

•Юмористический тест

•Тест «Личная эффективность»

•Фотография рабочей недели

•Хронометраж

•Журнал времени

•Список приоритетов

•Анализ поглотителей времени

Юмористический тест21

Прежде, чем начать серьезную диагностику, можно заполнить

шуточный тест Татьяны Чекалиной. При этом она просит органайзером

Если вы набрали 15 баллов, скорее всего вы умеете управлять временем, или у Вас хорошая память. Это тоже хорошо. Если 0 баллов – Вам нужно постичь науку тайм-менеджмента. Если Ваш результат: минус 15 баллов –

то же самое, но сначала – к доктору

Конечно, данные этого теста нельзя всерьез принимать в расчет, но в

каждой шутке всего доля шутки. Если каждый день вы появляетесь на

работев8-9часовутра,забываетепообедать,уходитеизофисав10-11часов вечера и при этом не успеваете сделать все необходимые дела, то следует задуматься о том, ради чего вы, собственно, в этом мире появились?

Попробуйте прикинуть на глаз, сколько времени вы используете

продуктивно. При этом может выясниться, например, следующее:

рабочий день (12 часов) минус перекуры (10 минут каждый час = два часа) минус бесполезные разговоры и отвлекающие мелочи (3 часа) минус вынужденные телефонные разговоры (1 час) - получается всего 6 часов. Результатвпечатляет:большеполовиныВашегоудлиненногорабочегодня

тратится впустую! А если шагнуть дальше и изучить продуктивное (то есть

используемое в рабочих целях) время, то может оказаться, что на самые важные и значительные дела вы расходуете не более 20% оставшегося

21 Чекалина Т. Оседлайте ваше время

26

http://video.decision.ru

Персональный менеджмент

Тест «Личная эффективность»22

Задача теста – помочь вам проанализировать ваш рабочий стиль на

материале расходов времени за один день. Такой анализ поможет вам

лучшепредставитьсильныеислабыесторонывашейсистемыорганизации деятельности и наметить способы повышения личной эффективности. Отличиеэтоготестаотдругихподобныхсостоитвтом,чтовамприходится не отвечать на абстрактные вопросы вроде «Хорошо ли вы делегируете? – оцените по 5-балльной системе», а работать с конкретным фактическим

Дляначалаобеспечимсебяэтимфактическимматериалом.Вооружитесь листочком бумаги, желательно в клетку. В левом столбике будет «портрет» вашего рабочего дня, как это представлено на Рисунке 3. При желании можно включить и нерабочее время. Для анализа лучше всего взять вчерашний день, но если он плохо отражает ваш обычный рабочий день, возьмите какой-нибудь другой, если вы его можете неплохо вспомнить. Можновообщенарисоватьпортрет«типичного»,«среднестатистического» рабочего дня, как вы его себе представляете, только обязательно «как это обычнобывает»,ане«какмнехотелосьбы,чтобыэтообычнобывало».Здесь заметим, что всякий анализ собственного времени требует предельной честности и без нее не имеет смысла. Это ваша внутренняя информация, которая должна быть доступна только вам, и которая должна давать вам объективную картину реально происходящего

12

Обед: газета

Выберите точность учета – для начала рекомендуем 15 или 30 минут. В каждую клетку левого столбца вам нужно будет записать содержимое

соответствующего отрезка дня. Лучше начинать с тех дел, которые вы

помнитехорошо,стехсобытий,времяначалакоторыхсильнозапечатлелось

впамяти. Вслед за ними можно восстанавливать то, что запомнилось хуже,

вспоминая логические связи между событиями, используя разные каналы памяти (представьте себе зрительно картину происходившего, вспомните

звуки и слова, и т.д.). Можно привлечь записи в органайзере, и т.д. Если

впервом столбце. Соответствующие «белые пятна» можно просто не

учитывать в дальнейшем анализе, а можно заполнить типичными делами,

которые обычно случаются в это время.

Первое, что нам предстоит оценить – это то, насколько вы владеете

информацией о расходах собственного времени. Подсчитайте количество «оптиченных» клеточек в первом столбце и разделите на количество

22 Сайт Архангельского

27

Решение: учебное видео

Уче бное пособие

строчек, соответствующее портрету дня. Именно в такой степени вы

осведомлены о происходящем в вашей рабочей жизни, остальное для

вас покрыто завесой таинственности и, соответственно, неуправляемо.

Назовем это отношение так

1.Коэффициент«информированности»=количествоотмеченныхделпо данному критерию к общему количеству строк

Теперь займемся вопросом приоритетов. Попробуйте выделить из ваших дел (отметив галочками во втором столбце) те, которые «работают»

на важнейшие, крупные, долгосрочные цели. Получившийся процент

стратегических результатов, и насколько легко поддаетесь затягивающей

мелкой «текучке». Подумайте, нельзя ли как-то уменьшить ее количество?

Примерно прикиньте, каких затрат потребует избавление от части таких

дел. Имейте в виду, что сейчас вы теряете на этих мелких делах очень

много, поскольку из-за них откладываются более крупные, важные и

Заметим: если относительно какого-то дела вы не уверены, к какому

часть дела отметить, а часть оставить неотмеченной. Можно кроме галочек

использоватькакой-нибудьдругой,«половинный»значок,дляповышения точности оценок. Хотя точность цифр здесь – не главное. Важно хорошо прочувствовать, обдумать, изучить структуру своего времени, понять, в каком направлении стоило бы над ним поработать. Численные оценки в

2. Коэффициент «стратегичности» = количество отмеченных дел по данному критерию к общему количеству строк

Следующийэтап–оценкауправляемостиситуации.Попробуйтевтретьем столбце разделить дела по признаку: «обделенные» – «поглотители». «Обделенные» – это такие дела, на которые следовало бы тратить больше времени,уделятьимбольшевнимания,нопокаким-топричинамнеудается. «Поглотители», наоборот, съедают слишком много времени, не принося

вамнирезультатов,ниудовлетворения.Отмечайтегалочкамиите,идругие.

Те дела, на которые, по-вашему, тратится нормальное количество времени,

оставляйте неотмеченными. Процент галочек – это мера того, насколько

– насколько свободно вы владеете своим временем. Подумайте, нельзя ли каким-то образом побороться с поглотителями и за счет выигранного времени «профинансировать» обделенные перспективные направления?

3. Коэффициент «управляемости» = количество отмеченных дел по данному критерию к общему количеству строк

Близкое по смыслу направление оценки – количество помех. Работа в этом направлении может быть особенно полезна, если вы работаете в офисе с другими людьми и вас часто отрывают от дела телефонные звонки, посторонниепосетители,ит.п.Попробуйтевчетвертомстолбцевспомнить

количество таких мелких отвлечений, соответствующих каждому периоду

времени. Подумайте над тем, сколько времени в среднем отнимает каждое

такоеотвлечение(времянапереключениевнимания,насамоотвлечение,на «возврат»впрежнююдеятельность).Помножьтенаколичествоотвлечений,

28

http://video.decision.ru

Персональный менеджмент

отходы производства, не подлежащие никакой переработке и нестоящие ни копейки. Можете с помощью этой цифры внести соответствующие

коррективы в показатель предыдущего пункта. Но главное – есть смысл

задуматься о том, как можно снизить такие потери. Техника борьбы с офисными «ворами времени» достаточно хорошо разработана и описана

во многих книжках по тайм-менеджменту

4. Коэффициент «количество помех» = количество отмеченных дел по данному критерию к общему количеству строк

Теперь оценим качество привязки дел к времени. В пятом столбце

кажется, было выбрано неудачно. Например, следовало бы сделать это дело еще неделю назад, тогда бы результат был заведомо лучше. Или: в то время, когда у вас была высокая работоспособность, вы занимались чем-то не самым важным и не самым сложным. Итоговая оценка будет

и закономерности ее развития. Чем выше процент «несвоевременных»

дел, тем чаще вы предлагаете внешнему миру сани летом, а телегу зимой.

Возможно, стоит подумать о планировании, бюджетировании и прочих

5. Коэффициент «своевременности» = количество отмеченных дел по данному критерию к общему количеству строк

Далее–соотношениефункционированияиразвития.Отметьтевшестом столбце те дела, выполнение которых дает вам что-то для собственного развития,–вырабатываетновыеумения,даетновыезнанияит.п.Забортом

которых не вносит никакого вклада в ваше развитие. Процент, который

вы получите, характеризует соотношение функционирования и развития,

ориентации на краткосрочную и долгосрочную перспективу. Здесь нельзя

дать точных рекомендаций по наилучшему размеру этого соотношения;

главное, чтобы оно вам было известно и вас удовлетворяло

6. Коэффициент «развития» = количество отмеченных дел по данному критерию к общему количеству дел

Итак, вы окинули беглым взглядом ваш типичный рабочий день. Искренне надеемся, что вы довольны собой не на 100%, ибо в таком случае

вы или совершенно уникальный человек, или очень несамокритичный.

Конечно, этот тест не даст вам вполне серьезной и глубокой информации

повышения вашей личной эффективности – это задача нескольких недель хронометража.Но,надеемся,тествыполнилсвоюглавнуюзадачу–обратить ваше внимание на проблему организации вашего времени, выявить «в первом приближении» узкие места, наметить пути дальнейшей работы «А зачем 7-й столбец?» - спросит дотошный читатель. Вспомните

принцип: «идеальную систему человек может сделать только сам». Вы

уверены, что мои вопросы охватили все ваши потребности? Может быть, есть какие-то параметры дел, важные именно для вас, которые вам хотелось бы отследить? Например, насколько хорошо вы делегируете

– какие из задач могли бы быть поручены? Или какой процент времени

29

Решение: учебное видео

Уче бное пособие

дня вы провели в хорошем эмоциональном состоянии? Таких показателей

может быть множество. Так почему бы не создать собственные критерии

систему повышения личной эффективности?

7.«Собственныйкоэффициент»=количествоотмеченныхделподанному критерию к общему количеству дел

Фотография рабочей недели (ФРН)23

Вдвух словах данная методика представляет собой следующее

1.Ведется ежедневный учет (запись) всех дел за неделю. Здесь надо

отметить необходимость как можно более подробного описания рабочего дня с указанием начала и окончания того или иного дела

(пример: 9:05-9:27 - проверка корреспонденции, 9:32-9:56 - текущие звонки, 10:0-12:00 - оперативное совещание и т.д.)

2.Когда фотография рабочий недели готова, можно переходить к следующему этапу – собственно анализу. При ведении учета главное

–быть честным перед самим собой, не округлять и не приписывать себе лишнее, отмечать все перерывы в работе – ведь ваша задача

фотография рабочего дня «каким я хочу его видеть»

3.Затем происходит обработка собранных ФРН: необходимо

разнести выполняемые действия по группам и присвоить им коды.

Взависимости от должности, функциональных обязанностей, спецификидеятельностиоснованиядляразнесения(классификации) могут быть самыми разными

•классификация по выполняемым функциям. Например:

контакты с клиентами - звонки (код З), переговоры (Пр), письма (Пм);

•эффективность потраченного времени: рабочее время (Раб), паузы и перерывы (Па), нерабочие разговоры (Раз), отдых (О). Среди рабочего времени можно выделить время, потраченное

на выполнение приоритетных задач (1), и время, потраченное

на второстепенную (2) и третьестепенную работу (3)

•деятельность по объекту приложения: работа с документами

(Д), встречи и переговоры (Пр), звонки (З), прочее

4.На этапе анализа по каждому основанию классификации

подсчитывается количество времени, потраченного на каждый

код. Данные можно представить в табличной или графической форме. Пример приведен в Ошибка! Источник ссылки не

найден . А затем оценивается, являются ли полученные показатели

23 Пустынникова Ю., Долгов М. Властелин времени

30

http://video.decision.ru