Структура организации и управление проектом

Основная проблема, с которой столкнутся организации в XXI в., -это необходимость управления все более ограниченными ресурсами в ус­ловиях быстро и агрессивно изменяющейся внешней среды. По мере того, как конкуренты демонстрируют все больше желания и возможностей удовлетво­рить любые потребности клиентов за ту цену, которую клиенты будут готовы за­платить, организациям, стремящимся сохранить свой бизнес, приходится искать способы более быстрого ответа на запросы рынка. Все сказанное особенно спра­ведливо для управления проектами — с точки зрения сроков, бюджета и специ­фикаций клиента.

Ключевое значение для удовлетворения этих требований имеет повышение гибкости структуры организаций. В наше время одной из наиболее быстро адап­тирующихся организационных структур является межфункциональная органи­зация, позволяющая компаниям мгновенно получать преимущества традицион­ной функциональной схемы управления при сохранении гибкости, характерной для проектной и матричной структур. Межфункциональные формы организа­ции, матричные и проектные структуры позволяют быстро перераспределять человеческие и финансовые ресурсы, для того чтобы наилучшим образом реа­гировать на постоянно изменяющиеся условия рыночной конкуренции, техно­логические новшества, правительственные постановления и ожидания потре­бителей.

В этой теме описываются факторы, обусловливающие повышенный интерес к межфункциональным организационным формам, их основным характеристи­кам, их достоинствам и недостаткам, условиям, которые делают эти структуры наилучшим вариантом решения современных проблем организаций, и к их осо­бому значению для управления проектами. Все это делается в расчете на то, что организации смогут найти для себя новые ориентиры на основании тех уроков, которые извлекли для себя фирмы, использовавшие межфункциональные фор­мы своей организации.

Факторы сил, действующих в современных условиях ведения бизнеса

Для тех, кто надеется, что их традиционные иерархические, функционально орга­низованные структуры будут успешно работать и в следующем столетии, суще­ствуют серьезные основания для беспокойства. Сегодняшняя реальность такова, что эти традиционные бюрократические структуры становятся все более неспо­собными справиться с тенденциями, которые впервые были классифицированы в знаменитой книге Хаммера и Чампи Reengineering the Corporation¹. Эти авторы идентифицировали три основные силы, формирующие современные комплекс­ные и динамичные условия осуществления бизнеса: потребители, конкуренция и изменения.

Первый фактор силы — потребители — связан с появлением у них возможно­стей диктовать поставщикам, что и когда они хотят иметь, сколько они согласны за это заплатить и в какой форме они желают получить необходимый им товар или услугу. А поскольку потребители имеют многочисленные возможности приобре­тения всего необходимого им из самых разных источников, то организациям сле­дует быстро реагировать на возникающие у их клиентов потребности и ожидания. Кроме того, существование мощных информационных систем позволяет иденти­фицировать малые рыночные ниши и продавать узкоспециализированные товары и услуги непосредственно этой группе потребителей. Лишь гибкая организацион­ная структура может в точности удовлетворить потребности покупателей в инди­видуализированных товарах и услугах. Как отмечали Хаммер и Чампи, многооб­разие товаров было обеспечено усилиями международных конкурентов и теперь американские потребители ожидают этого на внутреннем рынке.

Вторым фактором силы является конкуренция. Одновременно с увеличением многообразия вкусов потребителей у конкурентов появились новые возможно­сти для того, чтобы направить свою энергию на создание товара или услуги, ори­ентированных на конкретную рыночную нишу Г Эти новые, меньшие по размеру и более быстрые конкуренты способны делить рынки товаров и услуг на неболь­шие сегменты, что значительно затрудняет ведение конкурентной борьбы для традиционных крупных организаций. Глобализация торговли подразумевает, что число потенциальных конкурентов будет расти в геометрической прогрессии. Сегодня ваша компания может пользоваться выгодами наличия у нее устойчивой рыночной доли, однако завтра конкуренты могут найти способы снизить издерж­ки, повысить качество товара и увеличить объем обслуживания в такой степени, что ваша компания окажется не в состоянии обеспечить сохранение прежней ры­ночной доли в течение долгого времени. Действительно, теперь вновь появляю­щиеся компании создают новые правила конкуренции, повышая ожидания потре­бителей на каждом этапе своего развития. То, что считалось высококачественной и недорогой услугой вчера, сегодня может даже близко не соответствовать ожида­ниям потребителей.

Третий фактор силы связан с признанием существования постоянных измене­ний. Компании непрерывно стремятся искать и реализовывать возможности про­ведения изменений в технологиях производства товаров, в технических характеристиках изделий и даже в способах их продаж конечному потребителю. Эти про­цессы порождают изменения ожиданий потребителей относительно того, каким должен быть товар, как он должен производиться и какой должна быть его цена. Технологические инновации способны даже влиять на структуру организаций. Компания, использующая производственный процесс с поставками «точно в срок» (just-in-time) для сокращения издержек и повышения качества, должна быть орга­низована более гибко, чем производственная фирма, применяющая традицион­ные методы работы. Подобным образом изменения рыночных ожиданий неиз­бежно влекут за собой сокращение жизненного цикла товаров с нескольких лет до нескольких месяцев, в результате чего новые организационные формы и тех­нологии значительно уменьшают время разработки новых изделий.

Компании, неспособные к быстрому и гибкому развитию, возможно, скоро вообще не будут продвигаться вперед. Что еще больше усложняет проблему, воз­никающую перед традиционными организациями, так это то, что изменения про­исходят сразу в нескольких областях — не только в виде появления новых кон­курентов или технических инноваций, но и в сфере ожиданий потребителей. Покупатели могут высоко ценить товар, производимый компанией, но их может не устраивать обслуживание, сопровождающее процесс продажи, или способ рас­пространения товара на рынке. Фирма Saturn является ярким примером органи­зации, которая не только сумела наладить выпуск более качественного товара, но и нашла более совершенный способ его продажи. Она заставила крупные авто­мобильные компании обновить свои маркетинговые стратегии, товары и организа­ционные структуры. Наконец, непрерывные изменения происходят и в сфере осу­ществления бизнеса. Модернизируются федеральные и местные законы и правила, а самим компаниям приходится теперь учиться реагировать на действия конкрет­ных заинтересованных групп.

В итоге Хаммер и Чампи приходят к выводу о том, что изменения способство­вали созданию новой экономики, которая коренным образом отличается от пре­жней. Предлагаемое ими решение заключается в создании организаций с новой структурой. Иерархические организации не в состоянии обеспечить внедрение инноваций, снижение издержек, повышение качества и быструю реакцию на за­просы потребителей. Компаниям будущего неизбежно придется создавать меж­функциональную структуру своей внутренней организации, которая позволит использовать современные сложные технологии, но в то же время потребует пол­ной реализации возможностей и навыков сотрудников для успешного ведения конкурентной борьбы.