Межфункциональные организационные формы

Во многих специальных книгах при обсуждении и описании межфункцио­нальных форм организации используются разнообразные термины. В подоб­ной литературе выражения матричное управление, проектное управление, матричная организация и проектная организация часто заменяют друг друга. Все эти термины относятся к определенному типу межфункциональной организации, поскольку неизбежно подразумевают объединение усилий людей из нескольких обычно самостоятельных функциональных подразделений для вы­полнения заданий либо на временной (проектные группы), либо на постоянной основе (матричная организация). Внимательный анализ литературы позволяет выявить некоторые общие характеристики организаций подобного типа. Да­вайте сначала познакомимся с этими характеристиками, а затем вернемся к нашему рабочему определению, чтобы совместно рассмотреть достоинства и недостатки этих форм организации, а также условия их наиболее эффектив­ного использования.

Характеристики межфункциональных форм

Одна из наиболее общих характеристик межфункциональных форм организации компании заключается в создании смешанной структуры, в результате чего тра­диционная вертикальная иерархия «дополняется определенными типами попе­речных, горизонтальных полномочий, влияний и коммуникаций».² Как показано на рис. 1, вертикальная иерархия традиционно является функциональной, а го­ризонтальная составляющая обычно формируется из проектов, продуктовых на­правлений или же конкретных видов бизнеса или ориентации на отдельных потребителей. Наряду с этими двумя измерениями матричная форма межфунк­циональной структуры обычно имеет вторую общую особенность: двойную схему полномочий, ответственности и подотчетности, что нарушает традиционный принцип единоначалия.³ Действительно, эта особенность является ключевой ха­рактеристикой матричного управления. Кроме того, матричная структура «кон­структивно объединяет программную ориентацию проектной группы с узкоспе­циальной ориентацией персонала функциональных подразделений в форме новых взаимоотношений, основанных на использовании синергии».⁴

Как видно из рис. 2, большинство авторов помещают матричные организа­ции в центр континуума между организациями чисто функционального типа и организациями, ориентированными на выпуск товара.⁵ На функциональном участке этого континуума располагается традиционная иерархическая структу­ра, разделенная на самостоятельные функциональные подразделения, напри­мер, маркетинговое, производственное и бухгалтерское. На противоположном краю континуума находится организация, ориентированная на выпуск продук­та. В ней формируется самостоятельная группа, которая дублирует функцио­нальную структуру, но находится под управлением менеджера по продукту.⁶ Матричные организации располагаются между этими двумя крайними полюса­ми. По своей природе они являются временными образованиями, нацеленными на конкретный проект, который должен быть выполнен к определенному сроку и в пределах установленной сметы расходов, а также иметь заданные параметры исполнения.

Обе структуры, расположенные на разных краях континуума, имеют и свои достоинства, и свои недостатки. Например, функциональная структура позволя­ет индивидуумам получать информацию о новейших достижениях в их областях специализации и концентрировать свои усилия на взаимодействиях в сферах их профессиональных интересов. Однако недостатками такой структуры являются проблемы, связанные с координацией усилий отдельных функциональных на­правлений, ориентацией заданий, формированием лояльности к организации. В то же время продуктовая структура исключает или снижает трудности коорди­нации за счет концентрации внимания всех членов группы на параметрах про­дукта. При этом такая концентрация на продукте мешает членам группы оста­ваться в курсе достижений в их конкретной функциональной области и может привести к технологическому отставанию организации. Проблема заключается здесь в том, что выбор одной структуры автоматически исключает получение вы­год, обеспечиваемых другой структурой. Специалисты по теории организаций рассматривают межфункциональную матричную структуру в качестве варианта решения подобной дилеммы. При этом матрица сочетает в себе достоинства обе­их структур за счет обеспечения надлежащей координации проектных работ и в то же время сохраняет непрерывность связи с достижениями в отдельных функ­циональных областях.⁷

Гобели и Ларсон сделали уточнение в этом континууме путем выделения трех подклассов матриц — функциональной, сбалансированной и проектной, идентифицирующих основной источник полномочий по принятию решений.⁸ В функциональной матрице менеджер на горизонтальной линии, при отсут­ствии формальной организационной власти, полагается на личное влияние и коммуникационные навыки для координации различных функциональных обла­стей проекта. Руководитель функционального подразделения сохраняет полно­мочия по принятию окончательного решения относительно действий матричного подразделения, его персонала и других аспектов работы над проектом. При ис­пользовании проектной матрицы (или того, что обычно называется проектным управлением) руководитель проекта, расположенный на горизонтальной линии, осуществляет основной контроль над ресурсами и направлением работ. Руково­дители функциональных групп в этом случае занимаются предоставлением кон­сультаций и иных форм поддержки. В сбалансированной матрице полномочия распределяются между обоими руководителями. Руководитель проекта осуще­ствляет контроль и управление работами и получает частичные полномочия в отношении персонала функционального подразделения. В то же время функцио­нальный менеджер сохраняет власть над своими сотрудниками и отвечает за вы­полнение плановых и контрольных показателей, установленных руководителем проекта.⁹

Некоторые ученые наблюдали развитие матричных систем во времени.¹⁰ При этом они утверждали, что такой эволюционный процесс обычно состоит из пяти фаз. В первой фазе организация начинает действовать как традиционная или функциональная иерархия. По мере того как ее структура перестает соответ­ствовать комплексным, динамичным условиям, она переходит во вторую фазу, соответствующую проектной организации с временным перекрытием, в которой традиционная функциональная иерархия остается краеугольным камнем орга­низации, а управление проектом добавляется в качестве вторичной, временной функции, предназначенной для решения новых сложных проблем. В условиях дальнейшего повышения комплексности и турбулентности внешней среды отдельные организации вступают в следующую фазу, на которой это перекрытие становится постоянным. В этой третьей фазе, соответствующей матричной организации с постоянным перекрытием, управление проектом становится по­стоянной формой существования организации, хотя функциональная иерархия по-прежнему рассматривается в качестве основной формы. Следующая фаза развития приводит к появлению так называемой зрелой матрицы. В этой фазе существует баланс власти между функциональной иерархией и проектной орга­низацией. В последней фазе, соответствующей внематричной структуре, могут возникать организационные формы, являющиеся уникальными для конкретной организации, которая сталкивается с необходимостью решения специфических проблем, вызванных действиями потребителей, конкурентов или иных сил, по­рождающих изменения.¹¹ Организация может прекратить эволюцию в любой точ­ке этого процесса при отсутствии тех или иных движущих сил, названных выше. Эти структуры имеются в организациях, которые производят более одного това­ра или услуги или которые оказываются вынужденными часто модифицировать свои товары и услуги в ответ на изменения экологических, технологических или иных условий.

Основываясь на результатах этих рассуждений, можно сформулировать сле­дующее определение межфункциональных структур, содержащее их основные характеристики: межфункциональные организации представляют собой функ­циональные перекрытия с многочисленными линиями полномочий, которые объединяют людей в группы для работы над проектами в течение фиксирован­ного периода. Это широкое определение охватывает различные формы межфун­кциональных организаций. Важное значение для понимания различия между этими формами имеет фактор времени. Формы, соответствующие управлению проектами, обычно оказываются самыми краткосрочными. В рамках заданного периода проект имеет предельный срок завершения, поддающуюся определе­нию стоимость и стандартные параметры выполнения работ. Проектные орга­низации представляют собой расширенный вариант управления проектами, и они возникают в тех случаях, когда фирме приходится регулярно заниматься осуществлением различных проектов. Подобным образом и матричное управ­ление является более краткосрочным образованием, чем матричная органи­зация.

Различие между матрицей и проектом заключается в том, что проектные структуры формируются вокруг конкретных кратковременных задач, напри­мер, межфункциональных проектов, в то время как матричные структуры воз­никают при наличии повторяющихся задач, требующих использования сход­ных, но не идентичных ресурсов, например, при управлении технической консультационной фирмой или производством комплексного изделия (в слу­чае аэрокосмических фирм). В общем случае такие формы межфункциональ­ных организаций имеют много общего: перекрытие с традиционной иерархией, многочисленные линии полномочий и группы, работающие над задачами в те­чение ограниченного периода. Используя это определение, давайте проанали­зируем то, что говорится в научной литературе о достоинствах и недостатках межфункциональных структур.