Часть 3. Мероприятия по совершенствованию системы управления Псковского филиала ооо «гк «Статут».

3.1 Перераспределение обязанностей персонала.

Исходя из Устава ООО «ГК «Статут» - данная организация является коммерческой, т.е. организацией, деятельность которой направлена на получение прибыли. Следовательно, менеджмент такой компании целиком и полностью сосредоточен на этой цели. Для достижения этой задачи организации необходимо прогрессировать и адаптироваться к постоянно-изменяющимся условиями внешней среды организации. В такой ситуации управленческие решения играют важнейшую роль.

Чем больше люди, работающие в организации, действуют во благо этой организации, тем более светлые перспективы открываются перед ней. Вот только как этого достигнуть? Люди испробовали множество вариантов. Конечно, на поведение персонала существенно влияют культура организации и стиль лидерства, но определяется ситуация, прежде всего, отношениями "лидер-команда". А это значит, что организация представляется нам теперь, скорее, как система взаимодействующих команд, чем как жесткая, иерархическая вертикаль. Команда - это "троянский конь", призванный разрушить традиционную организацию, поскольку она уже не вполне соответствует реалиям современности. С увеличением размеров организации усиливаются две разнонаправленные тенденции. Одна из них связана с ростом объёма ресурсов, возможностей для гибких действий, силы воздействия на конкурентов, влияния не только на окружающую среду, но и на политическую ситуацию, возможностей лоббирования своих интересов. Всё это в целом положительные моменты для судьбы организации и успеха бизнеса. Вместе с тем, усложняется структура, увеличивается число уровней управления, растёт число управленцев, быстро идёт процесс обюрокрачивания организации. И это, несомненно, отрицательно влияет на судьбу организации. Вот тут-то и появляется команда, не от слова "командовать", а от словосочетания "все - одна команда", чтобы соединить достоинства малой организации с преимуществами большой.

Первый шаг к налаживанию отношений в команде - это делегирование полномочий. Уже давно замечено, что решения и действия тем эффективнее, чем ближе к источнику информации расположен механизм принятия решений. Делегирование полномочий основано на доверии, а доверие - один из самых важных элементов атмосферы, предназначенной для эффективной работы. Оно создаёт предпосылки для открытости информационных потоков в команде, для их прозрачности. Прозрачность информационных потоков в свою очередь способствует вовлечённости персонала, и делегированию полномочий.

В Псковском филиале ООО «ГК «Статут» руководитель структурного подразделения сильно перегружен. Сотрудники же наоборот узко специализированы, что, несомненно, усложняет как процесс принятия решения, так и контроль за работой отдельного сотрудника. Идея состоит в том, чтобы сотрудники получили возможность самостоятельного принятия определенных решений.

Вовлеченность персонала в принятие управленческих решений не только позволит создать благоприятный микроклимат внутри организации, но и одновременно станет прекрасным мотиватором. Коллективные идеи и решения станут катализатором для становления настоящей команды сотрудников, которая будет способна к принятию быстрых и качественных решений, что, определенно пойдет на пользу компании, а так же позволит экономить значительное количество времени. В такой команде каждое звено, каждый человек чувствует свою принадлежность к общему делу, старается улучшить свою работу, сделать её как можно лучше. При этом возникает постоянное желание учиться и совершенствоваться, а это очень важно для дальнейшей перспективы, ведь для развития организации нужен персонал готовый к изменениям.

2. Мероприятие по оптимизации системы оплаты труда.

Основным источником выплат заработной платы является запланированный фонд оплаты труда, который в свою очередь формируется за счёт себестоимости реализуемой продукции и частично прибыли. Это означает, что увеличение заработной платы путём увеличения фонда оплаты труда будет приводить к увеличению себестоимости и, соответственно, к уменьшению конкурентоспособности продукции и прибыли. 

С целью повышения материальной заинтересованности работников предлагается система оплаты труда, основанная на применении критерия эффективности труда. Суть предлагаемой системы заключается в том, что заработная плата работников состоит из двух частей: постоянной и переменной. Постоянная часть зарплаты представляет собой фиксированную (оклад, тарифная ставка), а переменная часть – надбавку, размер которой зависит не только от результатов труда отдельного работника, но и от результатов труда коллектива, в котором он работает, и доли его участия в общих результатах коллектива. Особенность предлагаемой системы оплаты заключается в том, что она не только стимулирует труд самих работников, но и обеспечивает для руководства предприятия возможность оперативного управления и стабилизации необходимой эффективности труда работников при неконтролируемых изменениях доходов предприятия.

Стимулирование работников за повышение производительности труда на предприятии имеет преимущество, поскольку чётко определяется связь между результатами и затратами труда.

При распределении коллективного фонда поощрения индивидуальную производительность труда можно определить для сдельщиков через процент выполнения норм выработки, для повремёнщиков – через выполнение нормированных заданий.

Премиальный фонд предприятия распределяется между всеми подразделениями в соответствии с эффективностью труда каждого из них. Фонд подразделения между работниками аналогично.

Для совершенствования материального стимулирования помимо основной тарифной ставки (оклада) работникам необходимо выплачивать следующие вознаграждения:

1. Вознаграждение за выслугу лет.

Выплата вознаграждения за выслугу лет работникам должна производится в виде ежемесячных процентных надбавок к должностному окладу в зависимости от непрерывного стажа работы, дающего право на получение вознаграждения.

Таблица 8 – Вознаграждение за выслугу лет

№ п\п	Стаж работ, дающий право на получение вознаграждения за выслугу лет	Размер годового вознаграждения за выслугу лет в долях месячной тарифной ставки (оклада)
1	от 1 года до 3 лет	0,05
2	от 3 до 5 лет	0, 15
3	от 5 до 10 лет	0,2
4	от 10 до 15 лет	0,3
5	свыше 15 лет	0,4

Начисление и выплата вознаграждения за выслугу лет в указанных размерах производится ежемесячно за фактически отработанное время при наличии собственных средств.

Стаж работы исчисляется один раз на начало года. В стаж работы, дающий право на получение вознаграждения за выслугу лет, включается только время работы на Псковском филиале ООО «ГК «Статут».

Руководители имеют право снижать работникам размер вознаграждения за выслугу лет за производственные упущения в работе, но не более чем на 50%:

- при нарушении трудовой и технологической дисциплины;

- при опоздании на работу и преждевременный уход с работы;

- за дисциплинарное взыскание;

- за привлечение к административной и уголовной ответственности;

- за упущения в работе.

2. Премирование работников.

Ежегодно и ежемесячно производить премирование работников ООО «ГК «Статут». Премия должна начисляться путем распределения приработка по коэффициентам трудового участия (КТУ).

Сумма приработка – это остаток фонда заработной платы (ФЗП) после начисления основной и других видов заработной платы.

Таблица 9 – условия увеличения/снижения КТУ

№ п\п	Показатели	Величина повышения/понижения КТУ
1.	Показатели, повышающие КТУ
1.1	Проявление инициативы в работе	0,3
1.2	Досрочное и качественное выполнение особо важных заданий	0,2
1.3	Участие в работе по повышению квалификации рабочих	0,1
1.4	Выполнение наряду со своими обязанностями обязанностей работника, отсутствующего по болезни, в отпуске и т. п.	0,5
1.5	Наставничество в отношении молодых специалистов	0,1
1.6	Объявление благодарности в приказе, занесение на Доску почета, награждение Почетной грамотой	0,1
2	Показатели, понижающие КТУ
2.1	Нарушение установленного распорядка рабочего дня	0,2
2.2	Нарушение установленных сроков сдачи отчетности и выполнения порученных заданий	0,3
2.3	Несвоевременное доведение инструктивных материалов (заданий) до исполнителей	0,1
2.4	Ложная информация	0,2
2.5	Невыполнение распоряжении руководства	0,2
2.6	Некачественное, несвоевременное выполнение производственных заданий, безынициативность в работе	0,2

КТУ представляет собой обобщенную оценку трудового вклада коллектива и отдельных работников в общие результаты работы организации.

После внедрения мероприятия планируется увеличение производительности труда на 10 %.

2. Мероприятие по оптимизации численности управленческого персонала в Псковском филиале ООО «ГК «Статут».

В Псковском филиале ООО «ГК «Статут» используется линейная организационная структура. Численность персонала составляет 8 человек, включая директора, бухгалтера и отдел декларирования, состоящий из 6 декларантов. При такой организационной структуре директор филиала излишне перегружен функциями, что не может не сказаться на производительности всего филиала. Должностная инструкция руководителя подразделения представлена в Приложении А. На сегодняшний день структура управления выглядит так, как показано на рисунке 3.1. Для повышения эффективности работы организации я предлагаю добавить функциональное подразделение по работе с клиентами, а так же отдел по маркетингу.

Отдел декларирования

Бухгалтер

Директор

Декларанты

Рис. 3.1. Организационная структура ООО «ГК «Статут»

Увеличение числа работников организации будет способствовать улучшению производительности труда и эффективности в принятии управленческих решений, в виду того, что некоторые функции директора возьмут на себя менеджеры по маркетингу и работе с клиентами. Это позволит руководителю подразделения сосредоточиться на управлении персоналом и на принятии наиболее важных решений. На рисунке 3.2. представлена модель организационной структуры с планируемыми изменениями.

Директор

Директор

Менеджер по работе с клиентами

Менеджер по маркетингу

Бухгалтер

Отдел декларирования

Декларанты

Рис. 3.2. Модель измененной организационной структуры

Обязанности менеджера по работе с клиентами:

• Выявляет потенциальных клиентов, осуществляет анализ потребностей клиентов, их уровень и направленность.

• Проводит переговоры с клиентами, знакомит покупателей с продукцией и её потребительскими свойствами, ценами, скидками, условиями продажи, порядке проведения расчётов, выдачи и погрузки товара.

• Следит за наличием полного ассортимента продукции и демонстрационных образцов.

• Разрабатывает методики поиска клиентов, схемы привлечения клиентов и общения с ними.

• Поддерживает постоянный контакт с существующими клиентами, организует работу с ними.

• Выезжает на место совершения сделки и оформляет документы на покупку товара, также совершает расчет итоговой стоимости покупки с учётом действующих скидок.

• Применяет политику конкурентов во взаимоотношениях с клиентами.

Обязанности менеджера по маркетингу:

• Менеджер по маркетингу руководит коммерческо-сбытовой деятельностью предприятия.

• Согласовывает действия всех отделов по созданию коммерческой политики предприятия.

• Предлагает идеи по улучшению сети сбыта предприятия. Использует для анализа коммерческую информацию по конъюнктуре рынков сбыта.

• Следит, чтобы расходы предприятия были экономически обоснованы. Разрабатывает план, чтобы снизить себестоимость.

• Посредством статистической отчётности, обследованиям и опросам анализирует спрос на продукцию. Занимается проведением рекламных мероприятий.

Обязанности менеджера по маркетингу:

Менеджер по маркетингу подчиняется непосредственно директору. Менеджер по маркетингу назначается и освобождается от занимаемой должности директором.

Основные цели деятельности:

1. Сбор, обработка и анализ информации о рынке, спросе на товар.

2. Активное формирование покупательского спроса и стимулирование сбыта.

3. Предотвращение расходов, связанных с представлением на рынок товаров и услуг, не пользующихся спросом.

4. Минимизация расходов, связанных с достижением целей фирмы.

5. Формирование условий для повышения имиджа фирмы.

Общие функции:

• Исследование, анализ и прогноз в торговой, товарной, сбытовой, рекламной, ценовой и других сферах деятельности фирмы.

• Оценка конкурентоспособности товара, цен, фирмы в целом.

• Разработка и/или выбор каналов сбыта и товародвижения, способов продажи товара.

• Прогноз и участие в планировании товарооборота.

• Предложения по разработке системы поощрения клиентов и стимулированию продавцов и посредников.

• Разработка рекламных компаний, PR-акций, и мероприятий, направленных на формирование и поддержание имиджа фирмы.

Должностные обязанности:

1. Ситуационный анализ:

• изучение деятельности за прошедший (отчетный) период с учетом достижений и неудач;

• выявление причин, под влиянием которых менялась ситуация на рынке;

• изучение запросов клиентов, и получение информации о рынке (о вкусах, развитии спроса, новых товарах, новых технологиях, и т.д.)

• составление маркетинг-прогноза;

• предложение целей стратегического развития;

• оценка целей с учетом коньюктуры рынка.

2. Стратегическое планирование:

• предложения по выбору направлений деятельности, обеспечивающих наибольшую прибыль;

• определение целевого рынка;

• позиционирование товара;

• разработка маркетинговых средств, обеспечивающих привлечение покупателей (реклама, PR-акции, директ-маркетинг, и т.д.).

3. Тактическое планирование:

• определение потребности в новых товарах и групп потенциальных покупателей;

• оценка конкурентоспособности товара;

• изучение ассортимента, цен, и деятельности конкурентов;

• предложения по обновлению ассортимента;