10. Понятие организационной структуры управления. Уровни, звенья, связи.

Структура управления определяется составляющими ее звеньями и иерархическими ступенями управления. Структура должна обеспечивать единство установленных связей между ее составляющими и надежное функционирование системы в целом.

Организационная структура управления-совокупность упр-х подразделений, между которыми существует система управляемых взаимосвязей, обеспечивающих выполнение необходимых функций для достижения целей организации.

К элементам структуры управления относят:

- Звено управления-обособленное подразделение со строго очерченными функциями (в качестве звена может выступать определенное подразделение, выполняющее часть функций управления; отдел, бюро планирования и т.д.)

Звенья управления различаются размером и структурой, объемом полномочий, масштабами и трудоемкостью решаемых задач, потребностью в информации. Совокупность звеньев, занимающих определенную ступень в управленческой иерархии, определяется какуровень управления.

-Уровень управления- совокупность звеньев, находящихся на определенном уровне иерархии

Структура управления характеризуется наличием связей между элементами:

• горизонтальные связи (межфункциональные или кооперационные) носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми;

• вертикальные связи – это связи подчинения, которые возникают при наличии нескольких уровней управления, вертикальные связи бывают линейными и функциональными.

Управленческие структуры обладают тремя основными функциями:

• эффективного достижения целей (направлены на то, что производят организации);

• сведения к минимуму или по крайней мере регулированию влияния индивидуального поведения и организации(структуры вынуждены обеспечивать согласование людей, входящих в организацию, с ее требованиями, а не наоборот);

• осуществления властных функций, принятие решений и действий организации.

11. Широкий и узкий масштаб управления и их характеристики.

При проектировании организации происходит группирование людей и работ по какому-то принципу или на основе какого-то критерия. В ходе группирования наступает этап, когда необходимо принимать решение относительно того, сколько людей или работ непосредственно может быть эффективно объединено под единым руководством. В организации каждый из руководителей ограничен временем, знаниями и умениями, а также максимальным количеством решений, которые он может принять с достаточной степенью эффективности.

Руководитель имеет дело с тремя типами межличностных контактов: прямые двусторонние; прямые множественные; комбинация тех и других. Первые — это отношения между руководителем и конкретным подчиненным. Вторые — это отношения руководителя с двумя или более подчиненными. Третьи — это отношения между подчиненными.

Большая разница в масштабах управляемости для уровня директора (высшее звено) и уровня бригадира (нижнее звено) объясняется не тем, что бригадир способнее директора для контроля за деятельностью подчиненных, а тем, что отношения координации на уровне директора и его подчиненных (обычно это его заместители и прямо выходящие на него начальники цехов или отделов) и отношения координации на уровне бригадира и рабочих очень сильно различаются как по содержанию реализуемых прав, так и по характеру информационного обмена. Поэтому при продвижении от нижних этажей организационной иерархии к верхним количественно значение оптимального масштаба управляемости становится меньше, подтверждая тем самым факт того, что, с точки зрения прав и обмениваемой информации, удельный вес одной пары отношений возрастает. Существует ряд методик более точного определения масштаба управляемости применительно к конкретной организации. В основе их лежит измерение ряд организационных переменных. Например,переменные фактора выполняемой работы, как схожесть работ, территориальная разобщенность, сложность работ, потребность в руководстве и контроле, потребность в координации, уровень планирования работ.

Ограничения, задаваемые масштабом управляемости в ходе роста организации, если не меняются ее организационные переменные, вынуждают ее руководство постоянно увеличивать количество уровней иерархии. Вертикальный рост организации имеет известные недостатки, приводящие в конечном итоге к снижению общей эффективности ее функционирования. Попытки решить эту проблему привели к выделению двух типов масштаба управляемости — узкому и широкому (рисунки 7.16 и 7.17).

Рис. 7.16. Схема узкого масштаба управляемости

Узкий масштаб управляемости характеризуется минимальным количеством подчиненных у одного руководителя. В результате, чтобы соединить нижние звенья организации с высшим звеном, увеличивается количество иерархических уровней. Такое группирование людей и работ имеет ряд преимуществ. При меньшем количестве подчиненных руководителю легче осуществлять контроль за их работой, и поэтому у него появляется возможность делать это более качественно. Он также может быстрее обмениваться информацией с меньшим количеством подчиненных. Однако при таком построении связей имеются и недостатки. У руководителя, очень загруженного контролем небольшого числа работников, может появиться стремление к вмешательству в их непосредственную работу. Кроме того, многоуровневость делает связи громоздкими, длинными и дорогими.

Рис. 7.17. Схема широкого масштаба управляемости

Широкий масштаб управляемости имеет характеристики, противоположные узкому: максимально возможное количество подчиненных у одного руководителя и минимальное количество уровней иерархии.

Такое группирование людей и работ характеризуется следующими преимуществами. Имея много подчиненных, руководитель вынужден делегировать свои полномочия, чтобы их всех загрузить работой. Делегирование же полномочий само по себе — факт положительный. Наделяя своих подчиненных правами по выполнению работы, руководитель должен быть уверен, что они с ней справятся, и поэтому чаще всего в таком случае подбирается сильная и квалифицированная команда. К недостаткам широкого масштаба управляемости можно отнести ранее упоминавшийся «эффект бутылочного горла», приводящий руководителя к перегруженности в решении рутинных задач. Развитие ситуации в этом направлении может привести к потере контроля над подчиненными, находящимися за пределами возможностей руководителя. Все это предъявляет к руководителям очень высокие требования, которыми не все из них обладают.

Обследование ряда организаций показало, что не существует устойчивой взаимосвязи между типом масштаба управляемости (узкий или широкий) и типом решаемой проблемы (плохо структуризованная и хорошо структуризованная). Причиной этого, как считают многие специалисты, является слишком большое количество переменных, влияющих на данный выбор.. В небольших группах широкий масштаб управляемости помогает развить сплоченность группы, повысить ответственность каждого за общее дело. По мере роста группы постепенно вводится узкий масштаб управляемости. Практические подходы чаще представляют собой ситуационный баланс этих двух крайностей.

Если определять масштаб управляемости указанного выше типа исходя из знания руководителем каждого члена организации по имени, то число работников обычно должно быть ограничено 100— 150 человек, так как нормально развитый человек, имеющий опыт множественных контактов, в состоянии легко вспомнить в пределах данного числа имя работника, с которым он хочет установить рабочий контакт. В ряде организаций, где нельзя по тем или иным причинам свести число занятых до упомянутого размера, работники носят на головных уборах, одежде или держат на рабочем месте указатели со своим именем, а если требуется, то и с указанием своей должности.

11. Понятие нормы управляемости. Факторы, влияющие на нормы управляемости.

Норма управляемости — количество работников, приходящихся на одного руководителя.

Необходимость определе­ния норм управляемости обусловлена тем, что для со­здания современных высококачественных изделий не­обходим труд большого числа людей и один человек оказывается не в состоянии планировать, организовы­вать и контролировать их деятельность. Поэтому руководитель вынужден формировать иерархические уров­ни управления, что порождает следующие проблемы: 1) возникает необходимость увеличения затрат на управление, которые идут на установление горизонталь­ных и вертикальных связей и на координацию дея­тельности различных уровней управления; 2) увеличиваются потери и искажения информа­ции при передаче ее с одного уровня на другой; 3) увеличивается время на принятие управленчес­ких решений, организацию их исполнения и контроль за исполнением.

 Возникает совокупная проблема сто­имости уровня управления, которая неизбежно ставит вопрос о том количестве подчиненных, которым эф­фективно может управлять руководитель.

Теория Грайкунаса. Некоторое представление о степени возрастания сложности управленческой дея­тельности в зависимости от количества подчиненных дает теория связей "руководитель — подчиненный", предложенная французским консультантом по управ­лению Грайкунасом. Согласно этой теории, между руководителем и под­чиненными существуют три вида связей. 1. ^ Прямая единичная связь, т.е. непосредственная связь руководителя с каждым из его подчиненных. 1. Прямая групповая связь, которая существует между руководителем и любой возможной комбинацией под­чиненных, т.е. руководитель может работать с одним подчиненным в присутствии другого (или других) или со всеми вместе.

3. Перекрестная связь, когда подчиненные работают друг с другом под контролем руководителя. Безусловным достоинством теории Грайкунаса яв­ляется то, что она позволяет установить степень услож­нения управленческой деятельности при увеличении числа подчиненных. Основной ее недостаток - отсут­ствие учета интенсивности и продолжительности свя­зей "руководитель - подчиненный".

Следует отметить, что умение сокращать количество и временную нагрузку должностных контактов явля­ется одним из важнейших личностных качеств руково­дителя, которое во многом зависит от его характера и управленческого опыта. Основными факторами, влияя на которые, руководитель могут сократить частоту и продолжительность служебных контактов, являются, следующие.

Норма управляемости зависит от следующих факторов:

• вид деятельности организации;

• расположение объектов управления — из-за географической разнесённости филиалов или отделений организации в ряде случаев невозможно добиться оптимальных показателей управляемости;

• квалификация сотрудников — уровень контроля за деятельностью сотрудников зависит от навыков и мотивации сотрудников, так согласно теории X и Y в случае когда сотрудники избегают работы они должны быть под пристальным наблюдением, для чего необходима иерархическая структура с пониженной нормой управляемости на каждом уровне.

• тип организационной структуры (иерархическая, матричная, проектная),

• уровень стандартизации задач.

• уровень автоматизации деятельности и др.

Для руководящих должностей в подразделениях могут применяться следующие значения показателей нормы управляемости:

• при значительном объёме нестандартных работ требующих высокой квалификации сотрудников — 5-7 человек;

• в подразделениях с устоявшимися стандартизованными процедурами — 10-12 человек;

• для стандартизованных типовых работ (управление рабочими в цехах и т. п.) — 15-17 человек.

Взаимоотношения полномочий. Средством, с помо­щью которого руководитель распределяет задачи меж­ду подчиненными, является делегирование, т.е.делеги­рование — это передача задачи и полномочий, доста­точных для ее решения, должностному лицу, которое принимает на себя ответственность за решение дан­ной задачи . делегирование представляет собой акт, превращающий человека в руководителя. Делегирование тесно связано с ответственностью, которая представляет собой обязательство, во-первых, выполнять стоящие перед должностным лицом задачи, во-вторых, отвечать за полученный результат перед тем, кто делегировал соответствующие полномочия. Важным моментом является то, что ответствен­ность не может делегироваться без полномочий. Ру­ководитель не может перекладывать всю ответствен­ность на подчиненных. Причем лицо, на которое возло­жена ответственность за выполнение какой-либо рабо­ты, не обязано всю ее выполнять самостоятельно, а про­сто несет ответственность за полученный результат.

Все существующие полномочия можно разделить на линейные и штабные (или аппаратные). Линейные полномочия непосредственно передаются от начальника к подчиненному и далее к другим под­чиненным.  Штабные полномочия можно разделить на рекомен­дательные, полномочия обязательного согласования, функциональные. Рекомендательные, или консультативные, полно­мочия возникают тогда, когда линейные руководители сталкиваются с какими-либо проблемами и приглаша­ют соответствующих специалистов на временной или постоянной основе.