5.2.1. На этом этапе первоначально исследуется внутренняя среда организации (предприятие) как закрытой системы.

Основное внимание сосредотачивается на анализе внутренних ресурсах и факторов организации (предприятие), её конкурентных преимуществах, ключевых факторах конкурентного успеха, стратегических конкурентных перспективах.

Структурно выделяются и анализируются следующие ресурсно-факторные возможности организации (предприятия):

• организационная структура управления,

• персонал организации (предприятия),

• производственно-технологическая база организации (предприятия),

• системаорганизация маркетинга и рыночные позиции,

• система управления финансами и финансово-экономическое состояниеорганизации (предприятия).

На базе анализа организации (предприятия) как закрытой системы студент обязан исследовать экономику и систему организации оперативной внутрифирменной производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Следует учитывать, что сильные стороны модели организации как закрытой системы - это возможность эффективного установления технико-экономических связей и зависимостей между различными факторами производства. Слабые стороны – стратегические перспективы и влияние человеческого фактора практически не просчитываются.

5.2.2. После обобщения анализа внутренней среды организации (предприятия) как закрытой системы она исследуется рассматривается как открытая система.

Такой подход к организации (предприятию) предполагает ее анализ как системы, находящейся во взаимодействии с внешней средой. Оценка эффективности управления проводится по способности организации к саморегулированию и самоорганизации, а также к достижению целей при изменении внешних условий. В центре внимания при оценке эффективности менеджмента оказываются ресурсы, получаемые из окружающей среды.

Подход корганизации (предприятию) как к открытой системе предполагаетпринятие управленческой стратегии ограниченной оптимизации, взаимозависимости целей; достижение какой-либо одной цели лимитируется требованием выполнять другие. При этом должен соблюдаться баланс между такими разными по значению целями, как объем продаж, прибыль, интересы персонала и местных органов власти, защита окружающей среды.

Структурно выделяются и анализируются следующие аспекты взаимодействия организации (предприятия) с внешней средой:

• Общая оценка макроэкономической внешней среды косвенного воздействия на организацию (предприятие),

• Общая характеристика конъюнктуры и текущего состояния отраслевого рынка, на котором предприятие реализует свою предпринимательскую деятельность,

• Характеристика деловой среды предприятия – потребители, поставщики, конкуренты, товары-заменители, государственные институты.

• Выявление возможностей и угроз воздействия внешней среды на организацию (предприятие), перспектив реализации её конкурентных преимуществах, ключевых факторах конкурентного успеха, стратегических конкурентных перспективах.

• Стратегическое позиционирование компании (предприятия): положение на отраслевой рыночной нише и оценка стратегических перспектив её предпринимательской деятельности.

На базе анализа организации (предприятия) как открытой системы во взаимодействии с ее внутренними ресурсами студент обязан исследовать стратегические перспективы и возможности социально-экономического (предпринимательского) поведения организации с учетом возможностей и угроз изменяющейся внешней среды менеджмента.

Общим результатом рассчетно-аналитической части преддипломной практики должно стать обобщение, анализ и матричная систематизация сильны и слабых сторон внутренней среды, возможностей и угроз внешней среды организации, а затем определение ее стратегической позиции и перспектив на своей рыночной нише.

Анализируя и формулируя сильные и слабые стороны исследуемой организации, студент должен определить ее конкурентные преимущества, ключевые факторы конкурентного успеха и стратегические конкурентные компетенции (перспективы) с учетом специфики организационных, производственно-технологических, кадровых, финансовых и маркетинговых ресурсов управляемой компании или ее подразделения.

Анализируя возможности и угрозы внешней среды исследуемой организации, важно охарактеризовать отраслевой конкурентный рынок, на котором организация занимается своей бизнес-деятельностью, определив характер динамики его конъюнктуры, то есть этот рынок является расширяющимся (инновационным), стабильным или стагнирующим (сокращающимся). Необходимо определить товарную специфику рыночной ниши организации – рынок сырья (промышленного, сельскохозяйственного, лесного), рынок готовой продукции (производственного или потребительского назначения), рынок услуг (обычных или традиционных). Следует так же отметить в чем особенности внутриотраслевой и межотраслевой конкуренции на этом рынке.

Рассматривая положение компании на отраслевом рынке, необходимо определить - она занимает на нем лидирующие, сильные, стабильные или слабые (аутсайдерские) позиции. Конкурентное поведение компании (организации) нацелено на расширение, удержание или подготовку сдачи своих позиций. Для организации характерным является наступательная, оборонительная или наступательно-оборонительная линия конкурентного поведения. При этом также необходимо учесть особенности и перспективы макроэкономической динамики и устойчивости внешней среды косвенного воздействия на конкурентное поведение организации (компании).

Исходя из тенденций и перспектив изменений внешней конкурентной среды организации, позиций на рынке и возможностей ее внутренней среды, формируются прогнозные линии стратегического поведения управляемой компании (организации). Это линии стратегического поведения - корпоративного (расширение или сокращение), конкурентного (лидерство в ценах, дифференциация или фокусирование), инновационного (виолентное, патиентное, эксплерентное, коммутантное), функционального (производственное, кадровое, финансовое, маркетинговое, организационное). С учетом перспектив динамики отраслевого рынка – это линия стратегического поведения на расширяющемся, стабильном или стагнирующим рынке. С учетом перспектив макроэкономической динамики национального рынка – это линия стратегического поведения в период криза и депрессии, на фазе оживления или фазе подъема.

Применив экономическую матрицу для комплексного обобщения сильных и слабых сторон внутренней среды организации, возможностей и угрозы ее внешней среды, студент должен сделать качественный анализ конкурентной позиции компании в конкурентной среде соответствующей рыночной нише (отраслевом рынке).

5.2.3. Опираясь на матричный анализ конкурентной позиции компании в конкурентной среде соответствующей рыночной нише, студент должен построить экономическую модель исследования взятой проблемной ситуации, с помощью которой можно было бы, используя количественный анализ взятой проблемной ситуации, определить специфику и направления решения выявленной и поставленной управленческой проблемы.

В процессе преддипломной практике студент должен практически реализовать метод экономического моделирования для систематизации и обобщения экономической информации, для анализа рыночного поведения и решения проблем конкурентного развития управляемой социально-хозяйственной организации.

Экономическая модельпредставляет собой упрощенное отражение функционирования управляемой экономической системы с помощью вербального описания, графиков и уравнений (символов), концентрированно выделяющее наиболее существенные взаимосвязи её внутренних и внешних переменных.

Внешние (экзогенные) переменные вводятся «извне». Они характеризуют условия, в которых управляемая организация достигает поставленных целей. К ним относятся ресурсы внутренней среда организации (организационно-информационные, кадровые, производственные, финансовые, маркетинговые) и факторы внешней среды (деловое окружение, возможности и угрозы).

Внутренние (эндогенные) переменные вводятся «изнутри». Это цели, которые менеджмент организации ставит перед ней. Достижение этих целей выступает результатом решения стоящих перед организацией проблем.

Задача модели – выяснение того, как внешние (экзогенные) переменные функционально влияют на внутренние (эндогенные) переменные управляемой социально-экономической системы. При этом экономическая модель должна содержать целевую функцию и ограничители ее использования.

Используя экономическое моделирование, студент должен определить и выделить рамки и ограничения решаемой проблемы, следовательно, масштабы и характер ее анализа, контуры и направленность разрабатываемого решения. Он должен определить – решаемая проблема является оперативной и, следовательно, требует оперативного анализа и разработки управленческого решения оперативного уровня или это проблема стратегического характера и, следовательно, предполагает применение методов стратегического анализа и разработки управленческого решения стратегического уровня.

Оперативный анализконцентрирует свое внимание на текущем исследовании процессов функционирования компаний как производственных систем, привлекая, прежде всего, данные бухгалтерских отчетностей, производственную статистику отдельных предприятий и сосредотачивая свои усилия на решении вопросов рентабельности бизнеса компании.

Стратегический анализконцентрирует свое внимание на долговременном исследовании процессов функционирования компаний, широко привлекая, прежде всего, макроэкономическую статистику и сосредотачивая свои усилия на решении вопросов конкурентоспособности организации.

Разработав матрицу стратегического анализа компании в конкурентной рыночной среде и определив перспективы ее стратегического поведения, построив экономическую модель исследования проблемной ситуации, в которой находится организация, очертив границы и специфику поставленной проблемы, студент подходит к ключевому этапу преддипломной практики – к разработке экономико-управленческого решения выявленной и очерченной управленческой проблемы.

5.3. Исходя из полученных качественных результатов анализа матричной систематизации сильны и слабых сторон внутренней среды, возможностей и угроз внешней среды организации, ее стратегической позиции и перспектив на своей рыночной нише, используя полученные с помощью экономического моделирования количественные результаты анализа взятой проблемной ситуации, на третьем этапе преддипломной практики студент должен осуществить разработку управленческого решения выявленных проблем управления организацией (предприятием) и оформить его в соответствующей проектно-программной форме.

На этом этапе преддипломной практики студент должен стажировку по выбранной специализации:

• Корпоративный менеджмент

• Инвестиционный менеджмент

• Инновационный менеджмент

Прохождение практики на данном этапе по специализации осуществляется по специальной программе, прилагаемой к Программе преддипломной практики. С учетом особенностей своей специализации студент разрабатывает соответствующие рекомендации и предложения (стратегии, планы, проекты, программы) по совершенствованию управления организации (предприятия).

Соответственно студентом должны разрабатывать корпоративные, инвестиционные и инновационные решения стратегического или оперативного масштаба, определенной функциональной направленности (производственные, финансовые, кадровые, организационные, маркетинговые, логистические, антикризисные, управления качеством и т.д.), нацеленные преимущественно на повышение эффективности использования материально-технических ресурсов или на повышение эффективности мотивации персонала и развитие человеческих ресурсов организации. Разработанные управленческие решения должны находить свое оформление в виде соответствующих планов, проектов, программ, стратегий. В этих планах, проектах, программах, стратегиях должны находить свое отражение использование методов «древо целей», матриц реализации ресурсов для решения поставленных задач, сетевых графиков, схем жизненных циклов проектов и программ, организационно-экономических механизмов реализации стратегий и проектов.

Для решения проблем оперативного управления ключевое значениеприобретает выявление резервов сокращения затрат ресурсов на производство и реализацию товаров, повышения их качества как главного фактора достижения успеха в текущей конкурентной борьбе.

Для решения проблем стратегического управления ключевое значениеприобретает выявление резервов наращивания конкурентных преимуществ, ключевых факторов конкурентного успеха и развития стратегических конкурентных компетенций компании как главного фактора достижения успеха в долгосрочной конкурентной борьбе.

В своей работе студент должен разграничить эти аспекты совершенствования управления организациями (предприятиями) в рыночной экономике, обозначив, с одной стороны, основную сферу своего внимания, а с другой стороны, постараться обеспечить их органическую взаимосвязь на необходимом уровне.

Соответственно управленческое решение (или его варианты) должна разрабатываться либо в виде соответствующей стратегии, стратегического плана, стратегической программы, стратегического проекта, либо в виде соответствующего оперативного плана, проекта, рекомендательного комплекса.

С функциональной точки зрения как оперативное, так и стратегическое решение может быть производственным, маркетинговых, финансовым, логистическим, кадровым, антикризисным, экологическим, технологическим, в сфере управления качеством и т.д.

Решая поставленную управленческую проблему, то есть, структурируя и упорядочивая её, студент не должен бросаться в крайности, рассматривая решаемую проблему либо как абсолютно структурируемую - абсолютно сводимую к системе взаимосвязанных количественных показателей и уравнений, либо как абсолютно неструктурируемую - исключающую использование количественных показателей и экономико-математических уравнений.

В реальной общественно-экономической действительности управленческие проблемы, как правило, являются слабоструктурированными (или относительно структурированными). Ключевая задача дипломника в процессе осуществления своего экономико-управленческого исследования попытаться, как можно более точно, выявить степень относительности структурирования решаемой проблемы и определить необходимые пределы применения инструментов количественного экономико-математического анализа для ее решения в сочетании с вербальным (словесно-описательным) и графическим (структурно-схематическим) видами анализа решаемой проблемы.

При этом следует учитывать, что, решая стоящую проблему, менеджер согласно теории «Х» и «У» объективно сталкивается с двумя взаимосвязанными и в то же время – противоположными задачами.

С одной стороны, с задачей повышения эффективности использования внутренних ресурсов бизнеса, производства организации, получения максимальной прибыли в ближайшее время. Это в свою очередь требует обстоятельного анализа финансово-экономической деятельности менеджмента компании.

С другой стороны, перед ним встает задача достижения результатов на основе повышения эффективности стимулирования и мотивации персонала организации, развития её человеческих ресурсов как основы повышения конкурентоспособности и саморазвития в изменяющейся внешней рыночной среде в долгосрочной перспективе. Отсюда в реализации менеджмента организации сталкиваются два интереса: интерес к производству (прибыли, рентабельности) и интерес к людям как к главному фактору динамики производства. Это порождает два различных подхода к персоналу согласно теории «Х» и «У». Как следствие, в менеджменте организации реализуются различные стили руководства – авторитарный, демократический, либеральный, смешанные. В результате возникает необходимость анализа организационно-мотивационной деятельности менеджмента компании, развития в ней организационной культуры и уровня управления организационным поведением.

5.4. Разработанное и сформулированное студентом управленческое решение поставленной и проанализированной экономико-управленческой проблемы должно быть в конечном счете направлено на достижение главной цели менеджмента организаций (компаний) в динамичной конкурентной среде рыночной экономики – повышение конкурентоспособности управляемой организации (предприятия).

Конкурентоспособность - это совокупность качеств субъекта (объекта), обеспечивающих его превосходство над аналогичными субъектами (объектами). Различают конкурентоспособность продукта, фирмы (предприятия), национальной (региональной) экономики, которые взаимосвязаны между собой. Менеджмент организаций концентрирует свое внимание на конкурентоспособности фирм (предприятий).

Конкурентоспособность фирмы как производственной системы – это характеристика ее жизнестойкости, показывающая, что та может создавать продукт, превосходящий другие, удовлетворять запросы потребителей на более высоком, чем у соперников, уровне, противостоять их действиям, а следовательно, обеспечить себе лучшее положение относительно них. В основе конкурентоспособности лежит конкурентный потенциал, позволяющий сохранять или увеличивать ее в долгосрочной перспективе.

Конкурентоспособность фирмы представляет собой синтез ее позиционной конкурентоспособности, обусловленной господством на рынках ресурсов и готовой продукции, обладанием уникальным управленческим опытом, а также динамической конкурентоспособности, определяемой набором так называемых метанавыков (способностей к самообучению, инновациям, изменениям).

Факторы, обеспечивающие конкурентоспособность, для компании бывают внешними и внутренними.

Внешние (макроэкономические) факторы, в свою очередь, можно разделить на: глобальные, отраслевые и территориальные.

Основными внутренними для компании (микроэкономическими) факторами конкурентоспособности фирмы являются: передовой технический и технологический уровень производства; высокое качество продукции при сравнительно низких издержках на всех ста днях производственного цикла; применение современных методов организации и управления, информационных технологий; квалифицированный персонал; активная инновационная деятельность; наличие финансовых ресурсов; четкая организация сбыта (собственная сеть, эффективная реклама, широкий товарный ассортимент, красивая упаковка, надежное гарантийное обслуживание); обладание уникальными авторскими правами, патентами, лицензиями, ноу-хау, зарегистрированными моделями, коммерческими секретами, опытом; наличие высокой организационной культуры, благоприятной репутации, имиджа.

Конкурентный потенциал конкурентоспособности фирмы как производственной системы формирует совокупность ее конкурентных преимуществ.

Под конкурентными преимуществами понимаются факторы, использование которых в конкретной ситуации (на данном рынке или сегменте, в определенный срок и пр.) позволяет фирме обрести более высокий, чем у соперников, уровень рентабельности и конкурентоспособности. В разных секторах рынка требуются разные преимущества, достижение которых является главной целью конкурентной стратегии и стимулом к обновлению всех сторон деятельности компании.

Теорию конкурентных преимуществ разработал М. Портер. Она пришла на смену теории сравнительных преимуществ Давида Риккардо, который считал, что те обусловлены использованием страной или отдельной фирмой находящихся в изобилии факторов производства - трудовых и сырьевых ресурсов, капитала и пр. Но НТР и глобализация привели к тому, что преимущества на базе изобилия непрочны, а концентрация внимания на них тормозит научно-технический прогресс и внедрение его достижений.

Теория конкурентных преимуществ основывается на описанной выше концепции ценностной цепочки, которая рассматривает фирму как совокупность взаимосвязанных видов деятельности: основных (производство, сбыт, обслуживание, доставка) и поддерживающих (кадры, снабжение, развитие технологий и пр.).

Причем фирма не только осуществляет цепочку таких видов деятельности, но и одновременно сама является элементом большой сети, образованной сплетением цепочек других компаний в национальном и даже мировом масштабе.

Преимущества, по мнению М. Портера, во многом зависят от четкой организации такой цепочки, умения извлечь выгоды из каждого звена и дать покупателям некую ценность за меньшую цену.

Возможность этого облегчает анализ, позволяющий выявить сильные и слабые стороны компании, оценить конкурентную позицию ее и соперников, оптимизировать саму цепочку, сформировать стратегии конкурентной борьбы, реализуемые обычно подразделениями.

Конкурентные преимущества организации (предприятия) классифицируются следующим образом.

С точки зрения состояния в каждый данный момент они могут быть потенциальными и реальными

С точки зрения источника конкурентные преимущества могут рассматриваться как внешние и внутренние. Внешние связаны с высоким качеством товара, имеющим особую ценность для покупателей (лучше или с меньшими затратами может удовлетворять их потребности). Это позволяет продавать его по повышенной цене и извлекать дополнительную прибыль. Внутренние конкурентные преимущества базируются на низких издержках производства и сбыта, обеспечивающих фирме при существующем уровне цен более высокую, чем у других, рентабельность.

Эти два типа конкурентных преимуществ имеют разную природу, достигаются разными путями (внешние - преимущество на основе стратегии дифференциации; внутренние - стратегии низких издержек), поэтому обычно они несовместимы.

С точки зрения периода существования конкурентные преимущества могут быть стратегическими, сохраняющимися не менее двух-трех лет, и тактическими, обеспечивающими текущее превосходство на период до года.

С точки зрения происхождения конкурентные преимущества делятся на основные, или естественные (природные и климатические ресурсы, неквалифицированная и полуквалифицированная рабочая сила), и развитые, искусственные (высококвалифицированные кадры, важная техническая и экономическая информация, передовые технологии, высокий уровень качества продукции и пр.).

С точки зрения характера использования конкурентные преимущества можно разделить на общие (развитая инфраструктура, персонал с высшим образованием и пр.) и специализированные, имеющие более высокий порядок (уникальное оборудование, технологии, специалисты). Именно они сегодня определяют успех в конкуренции.

Выделяют следующие конкретные источники конкурентных преимуществ (в различных отраслях и странах они могут быть разными).

Обобщая все виды источников конкурентных преимуществ, М. Портер выделил основные из них (детерминанты), которые создают деловую среду, где действуют фирмы данной страны, взаимно усиливая друг друга. К ним он отнес:

1. Конкретные факторы конкуренции(относятся: людские, материальные, финансовые ресурсы, знания, инфраструктура).

2. Условия спроса,которые необходимо оперативно изучать, правильно распознавать и истолковывать.

3. Наличие или отсутствие родственных или поддерживающих отраслей,прежде всего поставщиков ресурсов и оборудования. Без них фирмы не могут удовлетворить потребности покупателей. Поставщики, работающие на уровне мировых стандартов, повышают конкурентоспособность потребителей.

4. Характер конкуренции.Новые конкуренты усиливают конкуренцию, поэтому нужно облегчать их появление, ибо без сильной конкуренции быстрый рост приводит к самодовольству.

Эти детерминанты, создающие конкурентную среду и взаимно усиливающие друг друга, можно изобразить в виде ромба. Конкурентные преимущества на основе первой или второй детерминант возможны в отраслях с сильной зависимостью от природных ресурсов и с простыми технологиями. Удержать их долго не удается.

Анализ конкурентного преимущества предполагает рассмотрение его жизненного цикла, который состоит из трех фаз: формирование; использование и развитие; разрушение.

Конкурентные преимущества отражают потенциальное превосходство данной фирмы над остальными по тому или иному фактору, рассматриваемому изолированно. Не всегда и все эти факторы могут реализоваться в полной мере. Из общего состава конкурентных преимуществ организации выбираются ключевые факторы конкурентного успеха. Это такие конкурентные преимущества фирмы, по которым она реально и бесспорно превосходит соперников в данный момент

Ключевые факторы конкурентного успеха различны для разных отраслей и рынков, постоянно меняются, с трудом поддаются копированию, позволяют компании на деле быть прибыльной, конкурентоспособной, захватить рынок. По этой причине они кладутся в основу разработки ее стратегии, и их выбор становится важнейшей задачей ее руководства.

Обычно существует 5-6 таких факторов, обеспечивающих успех компании, которые постоянно усиливаются за счет вовлечения людей в творчество. Для развития ключевых факторов конкурентного успеха у не требуется много затрат.

Как и конкурентные преимущества, ключевые факторы конкурентного успеха бывают:

1. технологическими производственными (низкие затраты, высокая эффективность и качество работы, выгодное местоположение, широкий ассортимент продукции; возможность работать по индивидуальным заказам);

1. сбытовыми(развитая торговая сеть и сервис, низкие расходы, аккуратное быстрое исполнение и доставка заказов);

2. маркетинговыми(глубокое знание рынка и потребностей клиентов; владение искусством продаж, привлекательный дизайн и упаковка, низкие цены, эффективная реклама);

3. профессиональными(уникальная квалификация персонала, его способность быстро осваивать новинки, обмениваться информацией и опытом, осуществлять самообучение);

4. организационными:уровень развития информационной системы, способность быстро реагировать на изменяющуюся ситуацию, большой опыт в области управления, поощрение новаторства;

5. экономическими(обладание значительными финансовыми ресурсами).

В тесной связи с ключевыми факторами конкурентного успеха находится стратегические конкурентные способности (или стержневые конкурентные компетенции).

В основе стратегических конкурентных способностей лежат, во-первых, уникальные ресурсы, которыми располагает компания, во-вторых (и это главное), сложные нематериальные (интеллектуальные) активы.

Стратегические конкурентные способности индивидуальны, свойственны только одной фирме; не поддаются копированию. На их основе компания создает набор хозяйствующих единиц (СХЕ), специализирующихся на выпуске определенных стратегических продуктов, имеющих более высокую ценность по сравнению с имеющимися аналогами.

Управленческое решение, предложенное в дипломной работе, должно нести в себе выбор тех конкурентных преимуществ, ключевых факторов конкурентного успеха, стратегических конкурентных способностей организации (предприятия), на которые ее менеджмент должен сделать ставку, планируя свое конкурентное поведение в той рыночной внешней среде, в которой она ведет свой бизнес. На базе этого выбора должна разрабатываться и строиться стратегия и тактика управления компанией.

При этом следует учитывать, что в основе конкурентоспособности лежит производительность общественного труда и эффективность общественного производства, которые в конечном счете обуславливаются экономией рабочего времени и экономией материальных затрат на единицу продукции. Поэтому управленческое решение в конечном счете должно нацеливаться на повышение производительности общественного труда и эффективности общественного производства, лежащие в основе повышения эффективности общественно-хозяйственного управления.

В то же время при анализе вопросов и разработки прогнозов повышения эффективности управления организацией (предприятием) следует различать понятия «экономичность управления» (функционирования) производственно-хозяйственной системы и «эффективность управления».

«Экономичность управления» (функционирования)производственно-хозяйственной системы – это соотношение между объемом выпуска производимой в организации продукции (услуг) и затратами на обеспечение этого производства ресурсов. Эта категория сосредотачивает свое внимание на показателях и характеристиках связей внутренней среды организации между получаемыми результатами и затрачиваемыми ресурсами.

«Эффективность управления» (функционирования)производственно-хозяйственной системы учитывает наряду с «экономичностью» еще и характер взаимодействия системы с внешней средой, то есть показатели и характеристики её устойчивости и развития в динамично изменяющейся внешней среде.

Формулируя предлагаемое решение, студент должен обозначить в его содержании финансово-хозяйственный (производственная эффективность, связанная с уменьшением материальных затрат производства на единицу выпускаемой продукции) и организационно-мотивационный (социальная эффективность, связанная с активизацией личного фактора совершенствования производства) аспекты менеджмента организации (предприятия).

Формулируя комплексную оценку ожидаемой эффективности предлагаемого управленческого решения, следует учитывать, что эта оценка призвана системно учесть финансово-экономические и социально-организационные затраты на реализацию и получаемые результаты, социально-экономический эффект от развития персонала, влияние на организационную культуру компании, ожидаемое повышение престижа фирмы и т. д.

Разработанные студентом управленческие решения, нацеленные на повышение эффективности или совершенствование менеджмента организации (предприятия) могут быть конкретизированы в виде планов, проектов, целевых программ, стратегий, оперативных схем (графиков) по следующим направлениям и аспектам:по совершенствованию системы управления персоналоморганизации (предприятия),по совершенствованию системы планирования и организации производства, по совершенствованию системы управления маркетингаорганизации (предприятия), по совершенствованию системы управления финансами и инвестициямиорганизации (предприятия),по совершенствованию системы стратегического управленияорганизации (предприятия),по совершенствованию отдельных функциональных направлений менеджментаорганизации (предприятия).

Управленческие решения (стратегии, планы, проекты, целевые программы, оперативные схемы) по совершенствованию менеджмента организации (предприятия) по согласованию с преподавателем могут разрабатываться как в комплексе, так и поего отдельным функциональным направлениям.

При разработке рекомендации и предложения по совершенствованию менеджмента организации (предприятия) необходимо реализовать методологию процесса принятия управленческого решения на примере выбранной самостоятельно студентом проблемы, которая выявилась в ходе прохождения практики на предприятии (в организации) и изложить этапы этого процесса в отчете по следующей схеме:

• постановка и формулирование выявленной экономико-управленческой проблемы;

• выявление факторов и условий решения проблемы;

• выработка вариантов решения проблемы;

• выбор наиболее рационального варианта;

• определение источников ресурсов для решения проблемы;

• организация выполнения решения и его оценка.