Тема 6: Принципы достижения целей

При постановке целей необходимо учитывать четыре основных принципа их достижения.

Обсуждение целей. Работа по достижению целей будет намного более эффективной, если подчиненные, которые несут ответ­ственность за это, примут участие в их постановке. Цели базиру­ются на анализе, предложениях, предпосылках и интуиции отно­сительно будущих событий. Сами цели, их уровень, временные рамки и т.д. — это предмет для споров и расхождений во мнениях. Вовлечение же подчиненных в процесс обсуждения целей ведет к увеличению их ответственности по отношению к своим обяза­тельствам.

На индивидуальном уровне участие в постановке целей вызы­вает в человеке повышенное чувство ответственности, на группо­вом — облегчает общение между взаимозависимыми подразделе­ниями. В конечном итоге обсуждение, проходящее сверху вниз по всем уровням управления, помогает обеспечить последователь­ность выполнения общих и специфических целей. Польза от об­суждения целей может быть увеличена подписанием соответству­ющих документов и отчетностью.

Определение приоритетов. Организации и менеджеры, которые возглавляют их, ставят огромное число целей. Опытные менедже­ры из стоящих перед ними целей выделяют приоритеты. Необхо­димо фокусировать свое внимание на целях в тех сферах, где ре­зультаты имеют решающее значение. Вместо того чтобы попасть в ловушку, руководствуясь принципом «делай все правильно», не­обходимо применять принцип «делай то, что правильно».

Обеспечение регулярной обратной связи. Практика показала, что более высокие результаты могут быть достигнуты, если обеспечи­вается обратная связь. Работники хотят знать, на какой стадии достижения цели они находятся. Этот простой принцип часто не соблюдается менеджерами: они во время ежегодной фазы плани­рования ставят цели и больше к ним не возвращаются. Наилуч­ший способ учета этого принципа — разбить процесс достижения цели на этапы и осуществлять обратную связь (устно или через отчеты) на каждом таком этапе.

Связь целей с системой поощрения. Эффективность постановки целей возрастает, когда их достижение связывают с системой по­ощрения.

Тема 7: Стратегия организации

Стратегия организации — это рассчитанная на перспективу си­стема мер, обеспечивающая достижение намеченных целей. Сущ­ность выработки и реализации стратегии состоит в том, чтобы выбрать нужное направление развития из многочисленных аль­тернатив и направить производственно-хозяйственную деятель­ность по избранному пути. Система стратегического управления, получившая развитие на современном этапе, предусматривает: выделение ресурсов на стратегические цели; созданиецентров руководства каждой стратегической целью; оценку и стимулирование производственных подразделений и их руководителей по степени достижения стратегических це­лей.

Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне уп­равления и основана на решении следующих задач: разработка стратегических целей; оценка возможностей и ресурсов органи­зации; анализ тенденций в области маркетинговой деятельности; оценка альтернативных путей деятельности; определение страте­гии на перспективу; подготовка детальных оперативных пла­нов, программ и бюджетов; оценка деятельности организации на основе определенных критериев с учетом намеченных целей и планов.

Исходя из необходимости решения перечисленных задач, в процессе разработки стратегии производятся: оценка потенциала организации, ее возможностей и ресурсов для достижения общих целей; анализ внутренних факторов, обеспечивающих рост и ук­репление позиций организации, — коммерческих, технологи­ческих, социальных; анализ внешних факторов, требующих при­нятия мер, направленных на приспособление к изменившимся условиям и возникшим ситуациям; оценка альтернативных на­правлений деятельности фирмы и выбор оптимальных вариантов для достижения поставленных целей; принятие решений по раз­работке долгосрочных планов функционирования и развития организации.

На основе проведенного анализа происходит формирование стратегической концепции через обсуждения и согласования с уп­равленческим линейным аппаратом путей развития организации, возможностей создания новых изделий, совершенствования вы­пускаемой продукции. Формируются проекты целей, подготавли­ваются директивы для долгосрочного планирования, а также раз­рабатываютсястратегические планы и мероприятия по контролю за их выполнением.

В связи с возможностями возникновения неожиданных ситуа­ций (меры правительства, действия иностранных конкурентов и т.д.) необходимо ранжирование стратегических задач по очеред­ности их решения:

- самые срочные и важные, требующие немедленного рассмот­рения;

- важные средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового периода;

- важные, но несрочные, требующие постоянного контроля;

- не заслуживающие внимания и не требующие принятия ре­шений.

В зависимости от приоритетности целей применяют различ­ные виды стратегий.

Продуктово-рыночная стратегия направлена на определение видов конкретной продукции и технологий, которые фирма будет разрабатывать; сфер и методов сбыта; способов повышения уров­ня конкурентоспособности продукции.

Стратегия маркетинга предполагает гибкое приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям с учетом позиции то­вара на рынке, уровня затрат на исследование рынка, комплекса мероприятий по форсированию сбыта, а также распределение средств, ассигнованных на маркетинговую деятельность, между выбранными рынками.

Конкурентная стратегия направлена на снижение издержек производства, индивидуализацию и повышение качества продук­ции, определение путем сегментации новых секторов деятельнос­ти на конкретных рынках.

Стратегия управления набором отраслей предполагает, что выс­шее руководство фирмы постоянно держитпод контролем виды деятельности и номенклатуру продукции в целях их диверсифика­ции за счет новых отраслей и исключения тех из них, которые не согласуются с целями фирмы и ее ориентирами.

Стратегия нововведений (инновационная политика) предполага­ет объединение целей технической политики и политики капита­ловложений и направлена на внедрение новых технологий и видов продукции. Она предусматривает систематический поиск новых технологических возможностей.

Стратегия капиталовложений заключается в определении от­носительного уровня капиталовложений на основе расчета масш­табов выпуска отдельных видов продукции и деятельности орга­низации в целом, ее конкурентных позиций, выяснении возмож­ностей организации по результатам деятельности.

Стратегия развития направлена на реализацию целей обеспе­чения устойчивых темпов развития и функционирования как организации в целом, так и ее филиалов и дочерних компаний. По ключевым направлениям — разработка новых видов продукции, расширение вертикальной интеграции, повышение конкуренто­способности фирмы, увеличение экспорта, создание смешанных предприятий за рубежом, расширение зарубежных капиталовло­жений — стратегию развития филиалов и дочерних компаний оп­ределяет материнская компания.

Стратегия поглощения предполагает приобретение акций дру­гих компаний, характеризующихся быстрым ростом и научно-тех­ническими достижениями, с целью повышения эффективности деятельности организации путем проникновения в новые отрасли.

Стратегия зарубежного инвестирования направлена на создание за рубежом собственных производственных предприятий — сбо­рочных и по разработке сырьевых ресурсов.

Стратегия ориентации на расширение экспортной деятельности предполагает разработку мер, которые могли бы обеспечить целе­сообразность развития такой деятельности, снизить до минимума возможные риски и оценить выгоды. Стратегия экспорта предус­матривает ориентацию производства на удовлетворение потребно­стей зарубежных потребителей и наиболее часто используется крупными компаниями, выпускающими сложное оборудование на основе заказов, а также средними и небольшими фирмами, вы­пускающими новейшую малогабаритную продукцию (часы, фото­аппараты, бытовые электроприборы) и сбывающими ее на тех рынках, где транспортные издержки невелики, а риск зарубежных инвестиций, напротив, велик.

Стратегия внешнеэкономической экспансии предполагает созда­ние заграничного производства, экспорт в третьи страны товаров и услуг, заграничное лицензирование.

Выбор стратегии предполагает сравнение перспектив развития организации в различных видах деятельности, установление при­оритетов и соответствующее распределение ресурсов.

В случаях, когда виды деятельности, которыми организация за­нимается, перестают соответствовать ее целям, осуществляются анализ путем диверсификации и определение новых видов дея­тельности, к которым следует перейти.