Тема 17: Подбор и оценка кадров управления

Управленческие кадры чаще всего назначаются. Тут может быть три варианта: набор, выдвижение, ротация.

Набор — это назначение, связанное с вовлечением в сферу уп­равления кадров, ранее в ней не работавших. Предполагается, что кандидат до перехода в сферу управления обязательно где-то уже работал. Сегодня большое внимание уделяется наличию у работ­ника специальной подготовки. При наборе происходит оценка общей пригодности кандидата к деятельности в системе управ­ления.

Выдвижение — назначение работника, уже работающего в сис­теме управления, на новый более высокий пост. Исключительно важное значение имеют назначение на руководящие посты, пере­ход работника из категории специалистов в категорию руководи­телей.

Ротация — это назначение, при котором либо название долж­ности остается прежним, а меняется место работы, либо изменя­ется должность, но уровень поста остается тем же. Это перемеще­ние по горизонтали в отличие от выдвижения, совершаемого по вертикали.

Выдвижение и ротация — это перемещение работников внутри системы управления. До этого перемещения работник пребывает в резерве. Это еще один участок подбора кадров. Именно резерв должен стать основным источником кадров для выдвижения и ро­тации.

Работник не только приходит в систему управления, но и ухо­дит из нее. Освобождение от должности — компонент подбора кадров. Он создает вакансию, то есть завершает данный цикл под­бора кадров и служит началом нового цикла.

В системе планирования подбора кадров должны реализовываться принципы, которым подчинен процесс в целом.

Принцип ситуации — необходимо учитывать не только общее соответствие кандидата должности, но и конкретную ситуацию.

Принцип сочетания работников из своей организации и со сторо­ны — «свои» работники знают организацию, привыкли к ней, в том числе и к ее недостаткам; «чужие» трудно вписываются в кол­лектив, особенно в систему неформальных связей, но приносят свежий взгляд, новый опыт, новые идеи. Поэтому только сочета­ние тех и других определяет успех подбора кадров. Если надо кру­то изменить ситуацию или если возникли новые, ранее неизвест­ные проблемы, затянулся межличностный конфликт, без внешних кадров не обойтись. И все же основа подбора кадров — свои вос­питанные во время пребывания в резерве работники.

Принцип сочетания «старых и молодых кадров» — первые — но­сители опыта, традиций, обеспечивают преемственность и устой­чивость руководства; вторые, как правило, более активны, охотнее идут на эксперименты, в ряде случаев лучше вооружены совре­менными знаниями. Сочетание обеих групп работников обеспе­чивает необходимую эффективность работы управленческого кол­лектива.

Принцип компенсации — отрицательные качества одного работ­ника должны компенсироваться соответствующими положитель­ными качествами другого.

Принцип динамизма — сочетание стабильности и мобильности. Стабильность позволяет проводить долгосрочные мероприятия, эффект от которых наступает не сразу, но по своим масштабам он очень значителен. Она ориентирует работника на устойчивые, перспективные результаты, позволяет уменьшить потери, неиз­бежные при смене должности. В то же время стабильность чревата привыканием к сложившейся ситуации, в ряде случаев порождает самоуспокоенность. Стремясь не трогать заслуженных работни­ков, руководитель при возникновении новых проблем начинает добывать дополнительные штатные единицы для привлечения не­обходимых специалистов. Мобильность — это планомерно орга­низованное движение кадров, включающее и набор, и выдвиже­ние, и ротацию.

В силу особенностей деятельности кадров управления оценить результаты их работы непросто. Поэтому в оценку управленческих кадров включают еще два компонента: оценку труда данного ра­ботника и оценку личных качеств работника.

На практике существует два основных подхода к оценке уп­равленческих кадров. В соответствии с одним из них смысл оценки состоит в контроле за деятельностью работника с пос­ледующим поощрением, продвижением по службе или наказани­ем. Другой подход предполагает поиск путем совершенствования работы и самореализации сотрудника аппарата управления.

В первом случае оценка осуществляется в форме аттестации членами экспертной комиссии, в сущности наделенными судейс­кими функциями, которые ограничиваются заслушиванием отчета и вынесением «приговора». Во втором случае оценку осуществля­ет непосредственный руководитель, выступающий прежде всего как советник, пытающийся вместе с подчиненным найти его ошибки, пути их преодоления и решения стоящих перед ним за­дач. Оценка руководителя предопределяется прежде всего объек­тивным, доброжелательным отношением к аттестуемому, хоро­шим знанием его, ясностью целей, четкостью критериев и показа­телей оценки, которые сегодня часто определяются совместно ру­ководителем и подчиненными на основе перечня служебных обязанностей и личных целей.

Показатели, с помощью которых осуществляется оценка, могут быть количественными и качественными, причем последние вы­ражаются как в реальных величинах, так и в условных баллах. К показателям предъявляются требования полноты и достоверности отражения результатов, индивидуальности, обеспечения сопоста­вимости как с предыдущим периодом, так и с достижениями дру­гих лиц.

Результат оценки — либо присвоение квалификации, либо признание работника соответствующим или не соответствующим своей должности с определенными рекомендациями на будущее о сохранении должности, повышении, понижении или увольнении.