Тема 20: Организация труда руководителя

Под организацией управленческого труда следует понимать си­стему действий по объединению, согласованию, упорядочению, приведению в стройную систему работы аппарата управления, направленную на решение стоящих перед ним задач. Ее суть в за­креплении процессов разделения и кооперации кадров управле­ния, регламентировании их деятельности и обеспечении условий для нормальной работы.

Организация управленческого труда требует научного подхода. Под научной организацией управленческого труда (НОУТ) пони­мают систематический процесс совершенствования существую­щей организации труда на основе применения достижений науки и передовой практики. Конечная цель научной организации труда в перерабатывающих предприятиях — получение нужной обще­ству продукции в наибольшем количестве и наилучшего качества с наименьшими затратами труда и материальных средств.

Научная организация управленческого труда — сложный и многофакторный процесс, предусматривающий соблюдение ос­новных принципов организации труда: специализации, пропор­циональности, параллельности, прямоточности, непрерывности и ритмичности.

Принцип специализации предусматривает концентрацию од­нородных работ в специализированном подразделении, на ра­бочем месте конкретного исполнителя. Управленец достигает наилучших результатов, если сосредоточивает свои усилия на конкретном виде деятельности, выполняет строго определен­ную функцию.

Принцип пропорциональности выражает необходимость установ­ления правильных пропорций между элементами аппарата управ­ления или отдельными исполнителями.

Принцип параллельности означает одновременное выполнение различных трудовых операций с целью сокращения продолжи­тельности работ (например, параллельная работа различных под­разделений и служб предприятия над соответствующими раздела­ми бизнес-плана или годового отчета ускоряет процесс разработки данных документов).

Принцип прямоточности предусматривает кратчайший путь продвижения информации по каналам. Он обеспечивается рацио­нальной планировкой служебных помещений, продуманным раз­мещением мебели и оргтехники, рабочих мест, совершенствова­нием средств связи.

Принцип непрерывности определяет необходимость организа­ции управленческого труда с минимумом перерывов или вообще без них. Непрерывная взаимосвязь процессов, обусловленная разделением и кооперацией труда, предъявляет требования к не­прерывности их осуществления, поскольку несвоевременное вы­полнение одной операции влечет за собой задержку всех после­дующих. Необходимое условие непрерывности процесса управ­ленческого труда — строгое соблюдение установленного порядка выполнения каждым исполнителем закрепленных за ним обязан­ностей.

Принцип ритмичности — это требование равномерного выпол­нения всех операций или нескольких связанных между собой тру­довых процессов, осуществление их в едином темпе (ритме).

Соблюдение принципов организации труда — одно из важных условий его рациональной организации. Все они тесно связаны и взаимообусловлены, каждый из них имеетсамостоятельное значе­ние и вместе с тем применяется во взаимодействии с другими принципами.

Анализ организации управленческого труда предполагает изу­чение затрат рабочего времени работниками управления. Оно проводится различными методами. Наиболее распространенные из них — анкетирование, устный опрос, фотография рабочего дня, самофотография, хронометраж, моментные наблюдения.

Важное условие рационального использования рабочего време­ни — планирование работ руководителя. Проблема состоит в пра­вильном выборе форм участия в решении задач производства, организации оптимальных взаимосвязей с вышестоящими органа­ми, установлении рационального режима труда и отдыха. Фонд рабочего времени дня, недели, месяца распределяется для наибо­лее эффективного решения этих задач.

План руководителя способствует нормальному ритму работы всего аппарата управления, избавляет от необходимости, не за­кончив одну работу, приступать к другой, позволяет выделить время для творческой деятельности, изучения и обобщения пере­дового опыта, повышения квалификации. Руководитель получа­ет возможность компетентно и своевременно заниматься поста­новкой и решением стратегических задач, работать менее напря­женно и более производительно. Отсутствие у него личного пла­на неизбежно создает нервозность в аппарате управления, ведет к некачественному решению задач, снижает производительность труда.

Для эффективной деятельности аппарата управления на пред­приятиях должны разрабатываться индивидуальные распорядки рабочего дня, общий распорядок работы предприятия, графики взаимозаменяемости, личные творческие планы и т.д. Распорядок рабочего дня позволяет упорядочить работу руководителей и спе­циалистов в течение рабочего дня, недели, месяца; установить об­щую координацию и согласованность работы аппарата управле­ния; повысить оперативность управления, согласованность и рит­мичность работы предприятия.

В индивидуальном распорядке рабочего дня руководителя предприятия планируется время на посещение производственных объектов, контакты с подчиненными, решение текущих и перс­пективных вопросов, выполнение общественных поручений, вы­езды в другие организации, участие в различных совещаниях. С ним согласуются распорядки работы заместителей, главных спе­циалистов и т.д.

Индивидуальные распорядки рабочего дня составляют в опре­деленной последовательности. Вначале деятельность по должнос­тям расчленяется на трудовые операции (элементы) и разрабаты­вается структура рабочего времени. Путем экспертной оценки ус­танавливают необходимые затраты рабочего времени на выполне­ние отдельных работ. С учетом рациональной структуры рабочего времени и фактически сложившегося распорядка рабочего дня со­ставляют график индивидуальной работы. В индивидуальный рас­порядок рабочего дня руководителя в первую очередь необходимо включить выполнение общих работ (участие в совещаниях, наря­дах), а затем другие работы, характерные для того или иного руко­водителя предприятия.

Принципы планирования рабочего времени следующие.

1. Необходимо исходить из требований системного подхода, то есть план рабочего времени надо рассматривать как систему взаи­мосвязанных трудовых операций, направленных на согласованное функционирование управляющей и управляемой систем.

2. В распорядке рабочего дня следует фиксировать самые важ­ные работы по основной деятельности; как правило, это трудовые операции, периодически повторяющиеся. Однако встречаются та­кие виды работ, которые выполняются редко; для них оставляют определенный резерв времени.

3. Надо исходить из нормативной продолжительности рабочего дня, не допуская перегрузок. Для обеспечения непрерывности производственного процесса в субботу и воскресенье должно ра­ботать минимальное число руководителей и специалистов. Со­ставляется график взаимозаменяемости в выходные и празднич­ные дни.

4. Распорядок рабочего дня должен быть четким, не допускаю­щим разных толкований, реальным; в случае необходимости его можно уточнять.

5. Необходимо обратить внимание на то, чтобы процессы, в выполнении которых участвуют многие работники, были запла­нированы на одно и то же время.

Индивидуальные распорядки рабочего дня руководителей и специалистов включают виды работ, их очередность, время вы­полнения управленческих работ по основной деятельности пред­приятия.

Немало времени руководитель затрачивает на деловые беседы, совещания, собрания.

Беседа с людьми — необходимый элемент деятельности руко­водителя, позволяющий получить и передать информацию. В бе­седе нужно стимулировать активность подчиненного, то есть за­ставлять его думать и брать на себя ответственность за предлагае­мый способ решения стоящих задач. Следует воспитывать у под­чиненных привычку обращаться к руководителю только по важным вопросам.

Главные недостатки деловых бесед — многословие, неумение выделить главное, переключение на вопросы, не имеющие отно­шения к решаемой проблеме.

Совещание необходимо проводить лишь тогда, когда компе­тентное решение вопроса невозможно без коллективного обсуж­дения. Особенности этой формы работы с людьми заключаются в следующем:

- максимально использовать информацию, на качественное вос­приятие которой требуется наименьшее время; так, письменная информация воспринимается в 3—10 раз быстрее, чем устная, по­этому целесообразно участникам совещания доклад, проект реше­ния или другую информацию, подлежащую обсуждению, предста­вить в отпечатанном виде;

- совещание с большим числом руководителей и специалистов целесообразно проводить не ранее чем через час после начала ра­бочего дня, чтобы руководители подразделений и специалисты ус­пели организовать исполнителей на выполнение дневного плана; оптимальная продолжительность совещания до 2 ч; опоздания на совещания недопустимы, для максимального со­кращения затрат времени его участники при необходимости обес­печиваются транспортом;

- выступления должны быть краткими и конкретными; чтобы уложиться в регламент, следует в первую очередь сформулировать предложения, затем аргументировать их.

По характеру решаемых вопросов деловые совещания подраз­деляются на информационные, оперативные (диспетчерские), дискуссионные и др.

Информационное совещание проводится в случаях, когда необходимо довести до трудящихся новую служебную информа­цию, указания вышестоящих органов, инструкции, только что принятые решения. Самым распространенным видом деловых совещаний являются оперативные совещания (диспетчерские, летучки, планерки и т.д.), на которых обсуждаются производ­ственные вопросы. На дискуссионных совещаниях обсуждают­ся, как правило, проблемные и перспективные вопросы техно­логического,технического, экономического и социального развития организации.

Совещание требует тщательной подготовки: определяются за­дачи и тематика, повестка дня, устанавливается состав участни­ков, уточняются дата, время начала и продолжительность. До на­чала совещания важно разработать тезисы доклада и проект реше­ния. Каждый участник должен быть ознакомлен заранее со всеми нужными материалами. Обязательное условие успешного прове­дения делового совещания — правильный отбор участников: необ­ходимо привлекать только тех работников, которые будут испол­нителями принимаемых решений или дадут информацию, необ­ходимую для выработки правильного решения. Выбор времени проведения совещания согласуется с распорядками работы его участников. Предпочтительна вторая половина рабочего дня. Опе­ративные совещания целесообразно проводить в конце рабочего дня, когда уже известны его основные итоги и можно спланиро­вать задачи на следующий день.

Совещания проводят в определенном порядке. Как правило, его начинают со вступительного слова, которое произносит руко­водитель или кто-либо другой по его поручению. В нем излагается конкретная цель совещания. Затем выступает докладчик, освеща­ющий суть проблемы, возможные пути ее решения, он же форму­лирует предложения для обсуждения. После этого начинается об­суждение. Председатель совещания должен обеспечить участни­кам возможность высказать по существу и коротко свои мнения и совместно разобраться в них. Основное содержание выступлений и формулировка принятых решений фиксируются в протоколе, который ведет секретарь совещания. В протоколе необходимо так­же указать должностных лиц, несущих персональную ответствен­ность за своевременное выполнение решений. Контроль за вы­полнениемрешений, принятых на совещании, возлагается на ру­ководителя.

Среди мер, направленных на повышение эффективности уп­равленческого труда, особое место занимает нормирование. Нор­мирование труда необходимо для правильного построения аппа­рата управления, организации и оплаты труда его работников, ра­ционального распределения обязанностей и ответственности, рас­становки кадров, определения оптимальных нагрузок и создания объективных условий для производительной работы управленчес­кого персонала.

Переход к рынку резко обострил проблемы нормирования вследствие усиления процессов специализации труда в управле­нии. Появление новых профессий и видов управленческой дея­тельности, связанных с маркетингом, менеджментом, финансиро­ванием, сбытом и переработкой сельскохозяйственной продук­ции, усложнение функциональных обязанностей управленческих кадров, в том числе из-за сокращения аппарата управления, рез­кое увеличение объема принимаемых управленческих решений повлекли за собой рост трудоемкости в этой области. Возникла объективная потребность в пересмотре норм управленческого тру­да и их научном обосновании.

Мера труда может быть выражена либо непосредственно в за­тратах времени работника требуемой квалификации на выполне­ние единицы работы, либо через численность работников, кото­рая необходима для выполнения определенной функции управле­ния. Сложность нормирования управленческого труда определя­ется его особенностями: разнообразием функций управления и видов работ в пределах одной функции, связью через труд других людей с конечными результатами функционирования организа­ции, интеллектуальным и творческим характером. Все это не по­зволяет создать какие-либо универсальные нормы затрат труда, пригодные для всех функций и видов управленческих работ. В связи с этим подход к нормированию управленческого труда дол­жен быть дифференцированным.

Оплата труда в условиях рынка предельными размерами не ог­раничивается и зависит только от финансового положения орга­низации, целевых ориентиров и стоимости рабочей силы. Рыноч­ная стоимость рабочей силы сводится к стоимости определенной суммы жизненных благ, которые работник должен получить в об­мен на свой труд.

Важными принципами оплаты управленческого труда сегодня становятся:

- поддержание конкурентоспособного уровня заработной платы, позволяющего набирать и удерживать в организации квалифици­рованные кадры;

- регулирование заработной платы на основе коллективно-дого­ворных отношений;

- зависимость оплаты от результатов хозяйственно-финансовой деятельности, эффективности работы организации и количества затраченного труда;

- обоснованные соотношения между заработной платой высше­го, среднего и низшего звеньев управления;

- ориентация на повышение средней заработной платы, сопро­вождающееся опережающими темпами роста эффективности про­изводства;

- установление рационального соотношения между постоянной (оклад) и переменной (премии) частями заработной платы; индивидуальный подход к стимулированию труда. В отношении управленческого труда в основном применяется повременная форма оплаты — по затраченному времени с учетом квалификации работника и условий труда. Ее основа — месяч­ный должностной оклад, который устанавливают согласно штат­ному расписанию. Размер окладов, а также соотношения между работниками различных профессионально-квалификационных групп определяются тарифными соглашениями, положениями об оплате труда, коллективными договорами, трудовыми кон­трактами.

Повременная форма оплаты, с одной стороны, обладает рядом положительных качеств: развивает творческий подход к работе, снижает риск необоснованных колебаний заработной платы, уменьшает степень социального напряжения, связанного с жест­ким измерением результатов труда, характерным для сдельной формы. С другой стороны, в этом случае заработная плата не свя­зана с производительностью труда, ослабевает стимул к эффектив­номутруду. Для решения этой проблемы применяют разнообраз­ные системы доплат и премий. В структуре заработной платы вы­деляю две части: основную (постоянную), представляющую собой должностной оклад, и дополнительную (переменную) в виде сти­мулирующих выплат (доплат, надбавок, премий).

Доплаты зависят от специфических условий труда руководите­лей и специалистов, выплачиваются за совмещение должностей, расширение зон обслуживания или увеличение объема выполняе­мых работ, выполнение обязанностей временно отсутствующего работника.

Надбавки устанавливают за высокую квалификацию, выполне­ние особо важной работы на срок ее проведения, непрерывный стаж работы в организации, ученую степень.

Премии выплачивают по текущим результатам хозяйственной деятельности — за хорошую организацию труда, своевременное и качественное проведение работ, внедрение в производство про­грессивных технологий, качественный ремонт техники и машин, экономию прямых затрат, другие конкретные показатели по ито­гам работы за год (выполнение и перевыполнение плановых зада­ний, договорных обязательств, предусмотренных коллективным договором или трудовым контрактом, и т.д.).

Взаимосвязь элементов заработной платы — основной части и доплат, надбавок, премий — устанавливается через систему опла­ты труда. В традиционной системе оплаты управленческого труда определяющей считается основная часть — оклад. Его устанавли­вают по тарифной системе, которая базируется на разделении уп­равленческого труда в зависимости от сложности и ответственности выполняемых работ и определении квалификационных кате­горий. Основной документ для присвоения квалификационных категорий — Единый тарифно-квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и служащих (ЕТКС). На основе ЕТКС и фонда оплаты труда формируются должност­ные оклады работников управления.

Активно разрабатываются и используются новые системы оплаты труда, сочетающие материальные и мотивационные факторы.

53