Маркетинг, Ноздрёва

Торгово-сбытовая деятельность приобрела для «В & С» более комплексный характер: основной упор она должна была сделать на увеличение в общем объеме сбыта телевизоров доли своей продукции, сократив реализацию товарных марок, известных покупателям. Поскольку покупатели возвращаются на рынок за новой покупкой, нужно было убедить их в необходимости изменить свой выбор в пользу продукции новой фирмы. Таким образом, «В & С» должна была продемонстрировать все преимущества своих телевизоров по сравнению с конкурентами. Из большого числа характеристик товара, определяющих его положение на рынке, фирма должна была выбрать наиболее важные: цену, технические особенности товара, надежность, условия обслуживания и т.п.

Рис. 5.4.1. Соотношение цены и качества цветных телевизоров отдельных фирм на канадском рынке

По оценке экспертов, в 1993 г. наиболее существенными факторами позиционирования цветных телевизоров были: цена, стоимость эксплуатации и опыт приобретения первого телевизора. «В & С» занимала последнее место по стоимости эксплуатации телевизора, а дилеры и потребители были недовольны ценой. Кроме

651

того, покупатели были плохо осведомлены о товаре фирмы. Поэтому «В & С» должна была уделить особое внимание соотношению цены и качества (рис. 5.4.1) (по вертикальной оси учитывается изменение качества телевизоров от низкого к высокому, по горизонтальной оси – изменение цен от низких к высоким).

Приведенный пример показывает, что диапазон изменения качества цветных телевизоров в Канаде в начале 90-х годов был узок и стремился к лидеру отрасли – «Music Master», а диапазон цен расширялся за счет выпуска на рынок более дешевых телевизоров (портативный цветной телевизор за 388 долл. фирмы «Luxeria»). Потребительское восприятие фирмы «В & С» ассоциировалось со слишком высокими ценами для данного уровня качества, хотя и высокого. В первой половине 90-х годов в Канаде увеличилось число людей, обращающих внимание на цену телевизора при его покупке (молодежь, люди с низким уровнем доходов, покупатели второго телевизора для дома).

К майскому совещанию менеджеров эксперты подготовили доклад по состоянию рынка цветных телевизоров в Канаде, по оценке позиций конкурентов и фирмы «В & С». Отдельные положения доклада и некоторые выводы приведены в табл. 5.4.1.

Таблица 5.4.1. Ситуация на рынке цветных телевизоров Канады и ее восприятие фирмой «В & С»

652

653

654

655

По оценке экспертов, в ближайшие годы на рынке Канады для фирмы «В & С» могут представлять интерес следующие не освоенные ею сегменты рынка:

1)крупные магазины и магазины, предоставляющие скидки покупателям;

2)покупатели дешевых цветных телевизоров (по цене ниже 500 долл.);

3)покупатели, которые при приобретении телевизора в первую очередь обращают внимание на «лучшую стоимость»;

4)покупатели, которые никогда не слышали о фирме «В & С».

Принятие первого направления означало, что руководство «В & С» удовлетворено существующим положением, и маркетинговая стратегия фирмы требует лишь незначительного уточнения. Если же фирма ставила своей целью стать лидером по продаже цветных телевизоров в Канаде, то все элементы маркетинговой программы необходимо было пересмотреть.

Задания

1.Проанализируйте исходную информацию и сформулируйте проблемы, стоявшие перед фирмой «В & С» в начале 90-х годов.

2.Оцените положительное и отрицательное влияние факторов макро- и микросреды на рыночную позицию фирмы «В & С».

3.Охарактеризуйте основные перспективные сегменты рынка цветных телевизоров Канады.

4.Разработайте рекомендации по позиционированию цветных телевизоров на рынке Канады в начале 90-х годов.

5.Сформулируйте основные направления товарной, сбытовой, ценовой, коммуникационной, кадровой политики фирмы «В & С» в начале 90-х годов. Что, по Вашему мнению, явилось причиной тех проблем, с которыми столкнулась фирма?

6.Определите, какие перспективные цели фирмы могут быть сформулированы

656

руководством «В & С»?

7. Сформулируйте альтернативные стратегии фирмы на канадском рынке. Проанализируйте и обоснуйте их. Проведите сравнительный анализ различных стратегий.

5.5.Программа развития гостиницы

Вначале 90-х годов на рынке гостиничных услуг Москвы сложилась следующая ситуация.

Тенденции в политической и экономической жизни России способствовали тому, что интересы иностранных деловых кругов в значительной степени сместились от центра к бывшим республикам Союза и регионам Российской Федерации.

Поскольку спрос на услуги отелей находится в прямой зависимости от внешнеэкономической деятельности иностранных фирм на российском рынке, то стала четко прослеживаться тенденция к снижению его заполняемости. В меньшей степени этот процесс затронул спрос на квартиры для долговременного проживания

иофисы. По данным фирм-посредников, функционирующих на московском рынке недвижимости, сохранился спрос на оборудованные и необорудованные офисы. Правда, возросло предложение частных квартир, но и этот источник не мог удовлетворить спрос.

Этот сектор рынка не остался не замеченным конкурентами. Вступил в строй 330- квартирный «Парк Плейс», располагающий всей необходимой инфраструктурой и отличной системой безопасности.

Ведущая роль в гостиничных услугах принадлежит новым гостиничным комплексам: «Аэростар», «Славянская-Рэдиссон», «Пента», «Пульман», «Балчуг- Кемпински», «Метрополь», «Москоу Палас» благодаря использованию достижений современного западного менеджмента при подборе и подготовке кадров, повышению

657

качества обслуживания, методам материального стимулирования персонала, рекламной и маркетинговой деятельности. Эти гостиницы оказывают услуги на более высоком уровне при сравнимых ценах, что находит отражение в показателях их работы. Исследование показало, что в 1992 г. средняя загрузка этих гостиниц составляла 70-85%. Все отели с иностранным участием пользовались в первую очередь бронированием по своей сети отелей, а также авиабронированием благодаря услугам своих учредителей- авиакомпаний.

Прослеживается четкая тенденция к росту конкуренции в гостиничном бизнесе. Загрузка номерного фонда в большей степени связана с перечнем предлагаемых услуг и их качеством, уровнем цен на номера. Все обследованные гостиницы Москвы имели различные показатели средней годовой загрузки, что объясняется в основном ценой номера (табл. 5.5.1), длительностью присутствия на рынке, категорией принимаемых гостей и, конечно, активностью и целенаправленностью поиска

клиентов.

Таблица 5.5.1. Сравнительные цены на номера в отелях в 1992 г.

658

Во всех отелях, имеющих оздоровительные комплексы (нет их только в «Президент-отеле» и «Даниловском»), существует дополнительный счет, оплачиваемый клиентом при выезде. В барах, кафе, ресторанах принимают в оплату только кредитную карту отеля, чтобы устранить платеж наличными.

Во всех обследованных отелях имеются бизнес-центры, обеспечивающие проживающим такие услуги, как факсимильная связь, телексная связь, фотокопирование, машинопись, перевод, пользование компьютером. Эти услуги пользуются значительным спросом.

Все отели Москвы высшей категории имеют определенные площади, предназначенные для проведения массовых мероприятий типа конгрессов, симпозиумов, семинаров, переговоров и презентаций, одновременно с ресторанными услугами и предоставлением полного набора технических средств.

Анализ деятельности ведущих гостиничных комплексов Москвы позволил сделать вывод о расширении спектра предоставляемых клиентам услуг. Помимо традиционных, обязательным стал еще целый ряд услуг: оздоровительные комплексы, бизнес-центры, проведение массовых мероприятий.

Для отеля высшей категории коэффициент количества персонала на один номер находится в пределах 1,4–1,7. Везде применяется принцип разделения заработной платы на две части – рублевую (фиксированную) и валютную (переменную). Во всех отелях при наборе персонала проводится обучение профессиональным навыкам в соответствии с требованиями менеджеров. В отелях «Пульман», «Пента», «Палас» все

659

служащие отеля имеют бесплатный обед в день работы. Все сотрудники имеют фирменную одежду, нагрудный знак со своим именем, перемещаться они могут только в своей рабочей зоне. Перемещения по отелям разрешаются только по служебным лифтам и лестницам.

Несмотря на рост предложений со стороны новых отелей и частного сектора, эксперты считали, что в ближайшее время сохранится устойчивый спрос на услуги четырех-пятизвездочных гостиниц, однако при условии политической и экономической стабилизации в России.

Анализ деятельности «Отеля»

В1992 г. обозначилась тенденция падения объемов реализации работ и услуг. Это было связано с ухудшением конъюнктуры рынка, введением новых налогов и снижением спроса на услуги «Отеля». Контрольный показатель реализации был выполнен на 82% и составил 9 млрд. руб. (здесь и далее по курсу 500 руб./долл.). Размер валовой прибыли достиг 11 млрд. руб. Фактические расходы по себестоимости за 1992 г. составили 30 млрд. руб., или 140% к запланированному уровню. Дебиторская задолженность – 3,5 млрд. руб.

В1993 г. «Отель» имел ряд конкурентных преимуществ на рынке, связанных с длительностью пребывания на нем, определенным опытом работы, достаточно квалифицированными кадрами и известностью торговой марки. Однако низкий уровень услуг по сравнению с вновь появившимися на рынке конкурентами привел к снижению его доли на рынке и падению загрузки. Рентабельной можно считать 70%-ную загрузку «Отеля». Однако этот важнейший показатель в 1992 г. снизился до

47%.

Поданным опроса, проводившегося среди клиентов «Отеля», значительные нарекания вызывали состояние подъездных путей к зданию, сложности со стоянкой

660