Маркетинг, Ноздрёва

к этому времени были весьма высокими.

После неудачной попытки закрепиться на рынках в США и Канаде «Sketchley» решила совершенствовать эту часть своего бизнеса на внутреннем рынке. Большинство химчисток компании было модернизировано, открыто несколько отделений, планировалось открытие в рамках сети бакалейных магазинов известной фирмы «Stimsbury».

Руководство фирмы поставило перед маркетинговым отделом задачу определить пути расширения ассортимента услуг химчисток и направления совершенствования их работы. Руководитель отдела маркетинга поручил своим специалистам разработать программу маркетинговых исследований, чтобы на основании их результатов определить стратегию фирмы, направленную на привлечение большого числа рыночных сегментов и расширение объема операций.

Исследование показало, что очень немногие любят заниматься уборкой и стиркой, еще меньше людей признают необходимость химической чистки. Домохозяйки не считают, что чистка одежды в домашних условиях может быть произведена должным образом. Бизнесмены признались, что носят костюмы только потому, что этого требует приличие, и с неохотой платят за их чистку. Химчистка рассматривается как необходимая, но с неохотой используемая услуга. Считалось, что после химчистки белье не выглядит как новое, но срок его службы несколько продлевается. Химчистка сравнивалась с необходимостью ремонта обуви или посещения дантиста.

Основными причинами обращения в химчистку были невозможность избавиться от пятен или запаха в домашних условиях; опасение испортить одежду стиркой; желание хорошо выглядеть и чувствовать себя комфортно; особый случай (свадьба, юбилей и др.).

Основные сдерживающие факторы – расходы, низкое качество услуг, возможная порча одежды, текущие проблемы. Следовало также учесть, что увеличилось число женщин, предпочитающих покупать одежду, которая не нуждается в химчистке и

511

легко поддается стирке.

При выборе химчистки люди учитывают часы работы, местонахождение, репутацию компании, высокое качество услуг и приемлемую цену, обходительность персонала. Часто это приводило к выбору местной независимой химчистки, а не крупной безликой компании, особенно если потребителя устраивало ее местоположение, обходительность персонала и отношение его к работе.

Задания

1.Разработайте основные задачи для программы маркетинговых исследований компании. Предложите метод (методы) сбора информации. Сформулируйте вопросы для проведения опроса и предложите форму опроса.

2.Предложите рыночную стратегию и новые виды услуг для потребителей с учетом результатов опроса.

3.Какие способы продвижения на рынок новых видов услуг Вы могли бы предложить компании?

4.Назовите преимущества и недостатки компании «Sketchley» на рынке услуг химчистки по сравнению с конкурентами.

3.7.Экспортная стратегия фирмы

Венгерская фирма «Emex» экспортирует основные продукты питания. На одном из потенциальных внешних рынков сбыта сложилась ситуация неудовлетворенного спроса. Таким образом, выход на новый рынок для «Emex» оказался очень легким. В первый год покупателями товаров «Emex» выступали почти исключительно частные предприниматели; 80% реализации составляли массовые товары, остальное пришлось на долю защищенных патентом и товарным знаком фирменных изделий

512

(набор изделий состоял из 25 наименований, из которых фирменными были 80%). На следующий год экспорт вырос в 3,1 раза. Здесь уже 88% продукции закупила

государственная организация-импортер. Количество наименований изделий увеличилось до 45, из них фирменные изделия составили уже 44%.

На третий год также намечалось расширение продаж.

При заключении новых сделок необходимо было принимать во внимание, что:

•в данном случае речь идет о рынке развивающейся страны;

•товары, поставленные по заключенным на второй год работы на рынке сделкам, попадут к конечному потребителю не раньше II квартала следующего года, поскольку отгрузки осуществляются в IV квартале года заключения контрактов;

•рынок при возрастании конкуренции постепенно начал насыщаться;

•покупатели из частного сектора начали работать во всех районах страны, и они профессионально разбираются в вопросах сбыта товара;

•государственная организация-импортер из-за отсутствия специалистов и сбытовой сети с трудом реализует товары;

•для сбыта фирменных изделий необходимы значительные усилия по их продвижению;

•в интересах развития местной промышленности государственная организация- импортер заботится об импорте полуфабрикатов («Emex» экспортирует и их).

«Emex» организовала в стране-импортере выставку, где крупнейшие специалисты могли ознакомиться с уже экспортируемыми и шестью новыми фирменными изделиями. С рекламной точки зрения выставка хорошо удалась. Далее «Emex» командировала на рынок специалиста, чтобы он организовал для представителя фирмы службу по работе с покупателями, которая могла бы, кроме всего прочего, помочь государственной организации реализовать импортируемое продовольствие.

513

Задания

1.Определите причины, по которым фирмой «Emex» было принято решение о выходе на рынок развивающейся страны.

2.Оцените положение, которое удалось занять фирме на рынке продуктов питания через два года.

3.Сформулируйте, какие меры приняла фирма «Emex» для укрепления своих позиций на внешнем рынке.

4.Разработайте основные направления рыночной политики «Emex» на рынке развивающейся страны на ближайшие три года.

3.8.Автозавод предлагает свои автомобили

В ноябре 1995 г. в центральных газетах России было опубликовано следующее рекламное объявление:

Автозавод «Москвич» (АЗЛК) предлагает автомобиль «Москвич-214122» с отсрочкой поставки и со скидкой до 50%:

отсрочка 3 мес. – цена 27 625 тыс. руб. 6 мес. – 22 750 тыс. руб.

12 мес. – 16 250 тыс. руб.

Завод-изготовитель является гарантом сохранности Ваших сбережений. Оформление происходит в Мосфильмовском отделении «Пробизнесбанка» Вы боитесь доверить деньги посреднику?

Доверьте их заводу-изготовителю!

Вы оплачиваете производство СВОЕГО автомобиля!!!

Тел. 143-57-03, 143-28-44.

514

В период публикации объявления АЗЛК имел огромное затоваривание по готовой продукции и был вынужден остановить свой главный конвейер. Соответственно он испытывал острую нехватку оборотных средств.

Стоимость модели «Москвич-214122» в ноябре 1995 г. составляла 32 млн. руб.

Задание

1. Выскажите Ваше мнение о рыночной стратегии АЗЛК, основываясь на опубликованном рекламном объявлении.

3.9.«Визирь» на европейском рынке

В1987 г. европейские отделения «Procter & Gamble» обеспечивали половину всех прибылей от зарубежной деятельности компании. Рынок стиральных средств в Европе огромен – объем продаж превышал 3 млрд. долл. «Procter & Gamble» удерживал лидирующие позиции на рынке, но другие крупные компании, такие, как «Unilever», «Henkel» и «Colgate», а с ними и множество небольших фирм вели жесткую конкурентную борьбу за рынок.

Вусловиях жесткой конкуренции решающий фактор успеха – лучшее понимание желаний потребителей и возможность первым выйти на рынок с товаром, отвечающим этим желаниям. Добиться этого чрезвычайно сложно. Привычки, традиции, вкусы потребителей, бытовая техника, которой они располагают, а также ожесточенность конкурентной борьбы сильно различаются в разных странах.

Жидкие компактные синтетические моющие средства (CMC) пользовались большим спросом в США, но все попытки вывести их на европейский рынок не увенчались успехом. Конкуренты «Procter & Gamble» понесли значительные убытки

515

на провалившихся пробных продажах жидких CMC в европейских странах. Основной просчет заключался в том, что они пытались копировать свой опыт работы на рынке США, не учитывая, что европейские потребители отличаются от американских и имеют другие требования к CMC.

Европейские стиральные порошки, например «Ариэль», объединяли в своих формулах и поверхностно-активные вещества, очищающие обычную грязь с ткани, и отбеливатель, и энзимы, биологически разрушающие пятна белкового происхождения. В США отбеливатель и энзимы не входили в химический состав CMC – обычно они были представлены на рынке только в качестве отдельных товаров.

Высокая стоимость электроэнергии и широкое распространение синтетических тканей привели к тому, что в Европе стирали в основном при низких температурах моющего раствора. Таким образом, от CMC ожидали достаточно специфических качеств. Пятна белкового происхождения, например кровь, выводятся достаточно легко и при низкой температуре стирки, но все намного сложнее с пятнами, содержащими жиры. Американские жидкие CMC технологически уступали европейским стиральным порошкам в решении этих важных проблем, возникающих в процессе стирки.

Благодаря сложившейся в начале 80-х годов на рынке моющих средств Европы ситуации любая компания, сумевшая разработать новую формулу жидкого CMC для европейского рынка, отвечающую требованиям потребителей, и представившая на рынке Европы жидкое CMC с кардинально новыми возможностями, получила бы очевидное стратегическое преимущество перед конкурентами.

Сотрудники Европейского технического центра « Procter & Gamble» взялись за работу. Самым сложным было найти такой энзим, который бы оставался стабильным в жидкой среде. И решение было найдено: новое жидкое CMC великолепно отстирывало белковые пятна. Также в формулу было добавлено повышенное число

516

поверхностно-активных веществ, превосходившее их содержание в обычных стиральных порошках. И пятна с содержанием жиров более не представляли угрозы для нового CMC. Также были решены три другие проблемы – для нового CMC подобрали компонент, успешно заменивший обычный отбеливатель, другой ингредиент обеспечивал хорошие результаты стирки в жесткой воде Европы, смогли также нейтрализовать воздействие рН моющего раствора, приводящее к разрушению ткани.

Результат превзошел все ожидания. Тесты показали, что европейцы предпочитали новое жидкое CMC стиральным порошкам.

Теперь брэнд-менеджер (brand – фабричная марка) мог заняться разработкой рекламной кампании. Рекламный ролик должен был соответствовать трем требованиям:

во-первых, сконцентрировать внимание на уникальной способности нового жидкого CMC, которое было названо «Визирь», удалять сложные пятна с содержанием жиров при невысокой температуре стирки. Это было основой позиционирования «Визиря» – тем ключевым качеством, в котором он превосходил все существовавшие на рынке CMC;

во-вторых, добиться того, чтобы потребители видели в «Визире» моющее средство, идеальное для повседневной стирки, а не специализированное CMC, используемое лишь в особых случаях. Это было решающим, чтобы превратить «Визирь» в действительно известный брэнд;

в-третьих, победить скептицизм потребителей по отношению к жидким CMC в целом, выработавшийся после неудачных попыток вывести их на европейский рынок.

Отделение «Procter & Gamble» в Германии создало первый рекламный ролик «Визиря», отвечавший всем означенным требованиям. Однако разработка нового необходимого товара и его рекламной кампании не гарантирует успех на рынке.

517

Решающий фактор – время. «Procter & Gamble» и его конкуренты всегда выводили свои новые товары на рынок сначала одной страны или нескольких стран, а потом постепенно охватывали и другие страны региона. Иногда этот процесс растягивался на несколько лет, и на вновь осваиваемых рынках кто-то из конкурентов опережал «Procter & Gamble» с аналогичным товаром. Необходимо было найти способ, как избежать ситуации, когда конкуренты где-нибудь, но опередят.

Одним из важнейших решений того времени было рассматривать всю Европу как единый рынок, а не концентрировать внимание на какой-нибудь конкретной стране. Уже в 1981 г. «Procter & Gamble» анализировал возможное развитие рынка до 1992 г. В команду брэнд-менеджеров «Визиря» набрали людей из различных европейских отделений «Procter & Gamble». Вместе они искали те уникальные особенности каждого отдельно взятого рынка, которые были бы важными при выводе на них «Визиря». Также в их задачи входил анализ внедрения «Визиря» на конкретном рынке, возможности наладить его местное производство, предполагаемых финансовых изменений, включалась разработка маркетинговых планов для каждой страны.

Команда «Визиря» приняла решение для проведения пробных продаж ограничиться Францией и Германией как репрезентативными для всей Европы рынками. Так как результаты исследований, проведенных среди потребителей, были многообещающими, в производство «Визиря» еще до проведения пробных продаж были инвестированы значительные финансовые вложения. Это было залогом быстрого выходя «Визиря» на европейские рынки и минимизировало риск опережения конкурентами.

В феврале 1981 г. пробные продажи начались в Бонне, через полгода «Procter & Gamble» начал пробные продажи в Ницце. Результаты продаж были чрезвычайно успешными и превзошли все ожидания. Компания сразу осознала очевидную победу пробных продаж, как, впрочем, и ее конкуренты.

518

Сначала планировалось дождаться результатов 12 месяцев пробных продаж, а потом уже принимать решение об экспансии на другие рынки. Но развитие событий давало основания отказаться от выжидания и приступить к активному внедрению «Визиря» на рынок Европы.

Итак, всего лишь через 8 месяцев пробных продаж «Визирь» пошел в продажу по всей территории Германии. И буквально на несколько дней опередил появление на немецком рынке аналогичного жидкого CMC, произведенного конкурирующей компанией и запущенного в продажу вообще без каких-либо пробных продаж.

Началось активное соперничество, но «Визирь» все равно вырвался вперед. К тому времени результаты продаж во Франции подтвердили обоснованность того, что пришло время начинать экспансию «Визиря» по всей Европе. В конце 1981 г. и в первых месяцах 1982 г. продажи «Визиря» полностью охватили территорию Австрии, Швейцарии и Франции.

Так началось победное шествие «Визиря»: в этих странах он моментально завоевал признание потребителей и стал лидером среди жидких CMC. Это был полный успех: новейшее технологическое решение, правильный план маркетинга позволили «Procter & Gamble» обойти конкурентов и вырваться в лидеры в этой товарной категории на европейском рынке.

Но вот первая эйфория прошла, и было замечено, что развитие бизнеса идет довольно неожиданно. В каждой стране ситуация складывалась крайне своеобразно. Доля рынка, захваченная «Визирем» во Франции, вдвое превышала долю рынка в Германии. В Бельгии доля рынка была в 3 раза больше, чем в Голландии. И очевидных объяснений этим фактам не существовало.

«Procter & Gamble» вновь провел тщательное исследование специфики рынков, типов используемых потребителями стиральных машин, обычных объемов стираемого белья, распространенности смягчителей тканей, содержания маркетинговой политики, пересмотрел отведенные рекламные бюджеты, оценил

519

соотношение цен между жидкими CMC и стиральными порошками, сбыт различных фасовок товаров и многие другие факторы. Все сделанные выводы сводились к тому, что залогом успеха «Procter & Gamble» был временной фактор. «Визирь» значительно преуспел на рынках, где конкуренты были медлительны и выпускали аналогичные CMC с запозданием. Также анализ исследований показал, что воплощение маркетинговой политики в некоторых странах было лучше, чем в других. К примеру, телевизионная реклама «Визиря», акцентирующая внимание на том, что с ним отлично стирать, приносила больший успех, нежели реклама, сконцентрированная на его высокой эффективности при выведении пятен, что создавало «Визирю» имидж специализированного CMC.

«Procter & Gamble» принял эти выводы к сведению, и до конца 1982 г. «Визирь» успешно наращивал свою долю рынков по Европе. Однако в 1983 г. продажи стали слабее, и их объем сократился на 15%, в следующем 1984 г. – еще на 15%.

Компания была сильно встревожена складывающейся ситуацией. Если бы не был найден первоисточник проблем, то вскоре «Визирь» пришлось бы вообще уводить с рынка Европы. И вновь сбыт на рынках разных стран крайне различался: все шло хорошо во Франции и Бельгии, а вот в Германии, Австрии, Голландии и Швейцарии дела обстояли все хуже и хуже.

Конечно, много неприятностей доставляли конкуренты. Жидкое CMC, выпущенное компанией «Henkel», завоевывало все большее число потребителей в Германии и Швейцарии. Во Франции и Бельгии конкуренты были куда пассивнее, к тому же результаты рекламной кампании, проводимой «Procter & Gamble» в этих странах, свидетельствовали о ее высокой эффективности.

Но «Procter & Gamble» не мог довольствоваться объяснением проблем «Визиря» деятельностью конкурентов. И дальнейшее изучение ситуации показало, что ключевая проблема заключалась отнюдь не в конкуренции. Товар просто не отвечал ожиданиям потребителей. Исследования показали, что химическая формула

520