Маркетинг, Ноздрёва

которые могут и сами предоставлять услуги по ремонту и пр.

4.Быстрая подборка (fast-fit) – гаражи и мастерские, предоставляющие ограниченный ассортимент несложных деталей по низким ценам.

5.Обслуживание по прейскуранту (menu servicing) – независимые мастерские, занимающиеся ремонтом и предоставляющие сервис по фиксированным ценам.

6.Независимые гаражи (independent garages) – небольшие гаражи, которые не связаны с конкретным производителем автомобилей и специализируются на автомобилях «старше трех лет».

7.Розничные фирмы (retailers) – занимаются продажей запасных частей для автомобилей.

8.Аварийные станции (breakdown organisations) – организации, оказывающие помощь в экстремальных (кризисных) ситуациях.

Задания

1.Выявите конкретные разделы программы маркетинга компании «Авто-маркет», опишите их структуру и дайте критическую оценку.

2.Проанализируйте комплекс маркетинга компании и сформулируйте свои предложения по его совершенствованию.

5.2.Маркетинг и возрождение популярности товарной марки

Историческая справка

Австрийская фирма «Schlumberger» с 1842 по 1973 г. принадлежала семье Шлумбергер. Наследник – доктор Роберт Шлумбергер – продал ее фирме

«Underberg» в апреле 1973 г.

641

Фирма «Underberg, Gmbh» в 1973 г. торговала различной продукцией: неалкогольным пивом, кормом для домашних животных, желудевым ликером

«Koenigsbacker» и ликером «Karosbader Backerobka». Фирма «Karl В. Guertler und Co., Gmbh» с 1972 г. –дочерняя фирма группы, возглавляемой «Underberg». Ее ассортимент в 1973 г. включал такие группы продукции, как «Cognac Martell», «White Label Whisky» и т.д. Этот ассортимент придавал солидность деятельности фирмы на рынке алкогольных напитков, хотя в нем и отсутствовало шампанское. Покупкой фирмы «Schlumberger» в 1973 г. интересовалось очень много фирм, ибо она пользовалась хорошей репутацией. В конце концов доктор Шлумбергер продал свои винные погреба фирме «Underberg». В его решении, кроме всего прочего, очень большую роль сыграло то, что «Underberg» пообещала в дальнейшем использовать при производстве очень сложную и дорогую методику «Champagne», которую фирма «Schlumberger» успешно применяла в производстве.

После продажи фирма «Schlumberger» стала производственным отделением фирмы «Guertler». Сбытом шампанского «Schlumberger» с этого времени стало заниматься торговое отделение фирмы «Guertler».

Структура рынка шампанского в Австрии. Предложение

Потребление шампанского на душу населения в Австрии было в 7–8 раз ниже, чем в соседней Германии. Поэтому ожидалось благоприятное развитие рынка. В 1973 г. в Австрии было продано около 5 млн. бутылок шампанского, соотношение дешевых и дорогих сортов было одинаково. Группа дорогих сортов (2,5 млн. бутылок) состояла из следующих марок: «Kattus» – около 12 млн., «Henkel» – около 0,8 млн., «Schlumberger» – около 0,2 млн., остальные – около 0,3 млн. бутылок.

Ассортимент фирмы «Schlumberger» в 1973 г. состоял из: «Goldeck Trocken», «Goldeck Halbsues», «Sparkling Extra Dry». Конкуренты выпускали следующие марки: «Hochriegel Halbsuesses», «Hochriegel Trocken», «Alte Reserve» и «Grosses Jahrgang».

642

Фирма «Henkel» производила «Henkel Trocken» и «Henkel Brut».

Средняя цена в 1973 г. составляла около 40 шиллингов. Исходная оптовая цена: прейскурантная цена минус 15%-ная скидка. Затем предоставлялись срочные скидки для поддержания торговли.

В Восточной Австрии распространение шампанского «Schlumberger» не было затруднено, а западная часть, по существу, не была обеспечена поставками вообще или почти (в восточной части страны сеть распределения охватывала примерно только 15% территории, а в западной – менее 5%). В области общественного питания ситуация была еще хуже.

Фирма-конкурент «Kattus» обслуживала примерно 55% мелких магазинов. Сеть распределения «Henkel» обеспечила западную часть Австрии почти на 100%. На 1973 г. расходы на рекламу шампанского «Schlumberger» вообще не предполагались, несмотря на то что уже 20 лет это шампанское вообще не рекламировалось. Поэтому для переговоров с потребителями срочно была подготовлена рекламная листовка

(Schlumberger-Sales-Folder), информирующая о том, что шампанское «Schlumberger» –

одно из тех редких марок шампанского, которое производится по классической методике «Champagne». Продавцы при переговорах использовали аргументы, свидетельствующие о том, что фирма «нашла свой правильный путь», на котором она сможет добиться своего прежнего положения на рынке. Единственной рекламой в такой ситуации была только реклама «из уст в уста» и экскурсии по винным погребам с гидом и дегустацией (особенно для дистрибьютерских компаний и оптовиков).

Спрос

Количественные данные.Структура заказчиков: 30% – общественное питание, 70%

– торговля (потребление в индивидуальном порядке). В Австрии насчитывается около 40 тыс. предприятий общественного питания.

Объем заказов и их ритм: шампанское «Schlumberger» упаковывается в коробки по

643

8 бутылок (0,75 л). Оптовики заказывали в 1973 г. максимум 2 пакета, т.е. около 600 коробок, для сезонной торговли (Рождество, Масленица) и дозаказывали по 3-4 раза мелкие партии. В общественном питании продукция шла небольшими партиями в коробках, а иногда и в штуках.

Объем оборота в 1973 г. составил: «Goldeck Trocken» – около 45%, «Goldeck Halbsues» – около 50%, «Sparkling» – около 5%.

Распределение шампанского «Schlumberger» ориентировано на крупную торговлю, означающую, что крупные торговые магазины обеспечиваются без посредников. Общественное питание представлено «высокой гастрономией» («Sacker», «Hilton» и т.д.), обеспечиваемой напрямую, и предприятиями, которые обеспечиваются продукцией при посредничестве фирмы «С und С».

Качественные данные. Имя «Schlumberger» в 1973 г. было еще известно покупателю благодаря тому позитивному эффекту, который когда-то производила фирма «Schlumberger», занимавшая ведущее положение на австрийском рынке, хотя никакой связи между маркой и редкой производственной методикой «Champagne» тогда у потребителей не существовало. Старшее поколение на востоке знало эту марку хорошо, молодежь – хуже, и поэтому распределение здесь оставляло желать лучшего. В общественном питании преобладало мнение: «Schlumberger» нам не нужно, потому что гости его не заказывают».

Закупки продуктов на предприятиях общественного питания осуществляются по- разному. В крупных ресторанах этим занимается закупочное отделение, в мелких – непосредственно хозяин заведения.

Ограничения

Ограничение объема. В 1973 г. на небольшой сбыт никаких ограничений не было. Сложности были только с поставкой основного вина для склада.

644

Финансовые ограничения. В 1973 г. финансовых средств не было вообще. Поэтому единственным выходом из этой ситуации была только реклама «из уст в уста» и систематическая «обработка» торговли и общественного питания.

Внутренние ограничения. Это соблюдение методики «Champagne», удержание уровня цен (например, исключение поставок в дисконт-магазины, исключение посылочной торговли).

Цели

1.Повышение доли на рынке: с 8% в 1973 г. до 18% в 1981 г. и расширение распределения (десятилетний долгосрочный план). В общественном питании – расширение своего влияния хотя бы на 4 тыс. хороших предприятий. Систематическое продвижение в организованной торговле на основе годовых списков.

2.Продажа марки «Sparkling Extra Dry», являющейся в ассортименте «Schlumberger» самой дорогой, не только в специализированных магазинах напитков, но прежде всего в сфере общественного питания.

Задания

1. Учитывая поставленные фирмой цели, ее возможности и рыночную ситуацию, разработайте предложение к программе маркетинга, обратив внимание на:

товарную политику фирмы; способы продвижения товара на рынок;

сбытовую политику и способы распределения товара; ценовую стратегию.

645

5.3. Разработка рыночной политики

Производство аппаратуры «Hi-Fi» в США было начато в 60-х годах несколькими инженерами, которые, если верить популярной в отрасли легенде, бросили каждый свою работу (в основном в аэрокосмической отрасли) для того, чтобы отдаваться своему хобби – созданию усилителей и акустических систем. К концу 60-х годов основные производители компонентов* стали расширять номенклатуру своей продукции. Потребители могут создавать из компонентов системы, комбинируя по своему выбору: а) входной источник, в качестве которого может выступать проигрыватель, магнитофонная приставка или тюнер; б) управляющий центр, т.е. усилитель или ресивер (усилитель и тюнер в одном блоке); в) выходное устройство, т.е. акустическую систему. По профессиональной терминологии усилители и ресиверы называются «электроникой». Так, фирма «Scott», прежде известная только своей «электроникой», создала себе имя в производстве акустических систем. «Sherwood», другой производитель «электроники», в 1969 г. вывел на рынок автоматический проигрыватель. Фирма KLH, начинавшая с производства акустических систем, примерно в то же время приступила к выпуску стереокомпактов**.

*Компоненты – различные составляющие аудиоаппаратуры, воспроизводящие с высокой точностью запись на пластинке или магнитофонной ленте (high fidelity (hifi) sound).

**Компакты – заводским образом собранные аудиосистемы, обычно состоящие из двух блоков, в один из которых входят проигрыватель, ресивер и(или) плейер, а в другой – пара акустических колонок. Компакт-система обычно стоит дешевле и имеет меньшие размеры, чем система из компонентов. Она воспроизводит стереозвучание, т.е. звук, идущий по двум независимым каналам, но не звучание высокой точности.

646

Тогда же, в конце 60-х годов, на рынок США стали проникать иностранные фирмы, а большинство из тех, кто основал первые американские компании по производству аппаратуры «Hi-Fi», стали уходить из отрасли. Вот что говорил руководитель одной из компаний в интервью журналу:

«Шесть лет назад мы стремились продавать нашу продукцию только некоторой категории избранных потребителей, которые должны были удовлетворять определенным требованиям интеллектуальности и технической грамотности. Мы не хотели продавать подросткам или вообще обычным людям – ориентировались только на людей особенных. Этот подход был по-настоящему элитаристским, и он был очень опасен. Мы его изменили, и из бизнеса для избранных, который, по сути дела, не хотел расширяться, стали промышленностью, которая гордится собой и своей продукцией. Мы говорим теперь: «Наша продукция так хороша, что мы не успокоимся, пока об этом не узнают все».

В 70-е годы рынок товаров «Hi-Fi» испытывал рост, при этом в торговле компонентами контингент покупателей качественно менялся. Среди покупателей стереокомпонентов в 1975 г. (по сравнению с предыдущим годом) стало меньше женщин, больше молодых людей (в возрасте от 18 до 24 лет), больше жителей Тихоокеанского побережья, больше выпускников колледжей и лиц с доходом на семью 25 тыс. долл. и более.

Учитывая сдвиг в демографической структуре покупателей, компания «Playd» предприняла обширные исследования с целью определить: 1) потенциал рынка для аппаратуры «Hi-Fi» по сравнению с аппаратурой менее высокой точности, такой, как компакты и консоли*; 2) стереотипы покупательского поведения среди потребителей товаров «Hi-Fi».

* Консоль – заводским образом собранная в единый блок аудиосистема, имеющая большие размеры, более высокую стоимость и, как правило, худшее качество

647

воспроизведения звука по сравнению с системой из компонентов.

Независимая исследовательская фирма обнаружила, что спрос на компоненты возрастал быстрее, чем спрос на компакты или консоли. Однако по объемам продаж на то время компакты значительно превосходили как консоли, так и компоненты. В 1975 г. в США было продано 3,5 млн. единиц компактов, тогда как компонентных систем – 1,5 млн., а консолей – 400 тыс. Для фирмы «Playd» это означало, что рынок «Hi-Fi» потерял 3,9 млн. покупателей США. Купив компакты или консоли, эти потребители вряд ли собирались менять их на аппаратуру «Hi-Fi» – по крайней мере в течение нескольких лет.

«К тому же, – говорил руководитель фирмы, – каждый раз, когда продается компакт или консоль, мы лишаемся потенциального покупателя на дополнительную акустическую систему, магнитофонную приставку, усовершенствованный ресивер, тюнер, проигрыватель и т.д.».

Исследование поведения покупателей показало, что потребители различных аудиосистем испытывают влияние разных факторов. Основные из них (в порядке убывания важности) были следующими.

Для покупателей компонентов:

•естественный звук;

•превосходная электроника;

•возможность наращивать систему;

•символ социального положения. Для покупателей консолей:

•эстетичность;

•достаточно хорошая электроника;

•несложная система подключения;

•при данной цене большая потребительская ценность.

648

Для покупателей компактов:

•более низкая цена;

•меньшие размеры;

•несложная схема подключения;

•простота обращения.

Исследование также выявило, что покупатели компонентов:

•сильно зависели от советов родных и знакомых;

•считали, что их знаний в области «Hi-Fi» едва ли достаточно, чтобы управляться с аппаратурой (только 8% считали, что они знают «много»);

•прежде чем совершить покупку, особенно первую, тратили значительное время на посещение магазинов;

•на покупку своей первой системы тратили 350-400 или 650-750 долл.;

•заменяли или наращивали компоненты примерно через год-два после совершения начальной покупки.

На основании анализа руководство фирмы «Playd» пришло к выводу, что необходимо разработать -новую маркетинговую стратегию. Перед фирмой была поставлена задача удвоить в следующем году число людей, которые бы имели или покупали компоненты «Hi-Fi» какой-либо из марок.

Задания

1.Проанализируйте ситуацию, сложившуюся на рынке товаров «Hi-Fi» в США в 70-е годы. Каковы тенденции развития рынка?

2.Охарактеризуйте основные целевые сегменты для производителей стереокомпонентов в США в 70-е годы.

3.Разработайте альтернативные маркетинговые стратегии для фирмы «Playd». Проведите их сравнительный анализ.

649

4. Разработайте рекомендации для фирмы по основным направлениям товарной, ценовой, сбытовой и коммуникационной политики.

5.4. Усиление позиций на рынке: новые направления рыночной политики

«Broron and Compane Ltd» («В & С») – дочерняя фирма группы компаний «Electronics», образованная для ввоза, распределения и сбыта их продукции (цветных телевизоров) в Канаде. Как и большая часть конкурирующих фирм, «В & С» не занималась в Канаде производственной деятельностью.

Вмае 1993 г. Джеймс Вильямс, президент «В & С», созвал своих менеджеров для обсуждения вопроса об эффективности деятельности компании на рынке Канады. Срочность в проведении такого совещания была вызвана сокращением и без того незначительной доли рынка фирмы, слабой осведомленностью канадских покупателей о продукции компании. Руководство должно было разработать новую стратегию фирмы.

В1993 г. в Канаде отмечалось падение спроса на товары потребительского назначения, в результате снизился объем продаж цветных телевизоров. По оценке экспертов, эта тенденция должна была сохраниться в ближайшие два года. В этой ситуации увеличить объем продаж своей продукции фирма «В & С» могла за счет увеличения рыночной доли, а не роста первичного спроса на цветные телевизоры.

В1993 г. все большее значение приобретала повторная покупка цветных телевизоров либо вместо старого, либо как второго телевизора в доме. Поэтому возросло значение такого фактора, как приверженность потребителя торговой марке. Для продукции компании «В & С» приверженность торговой марке практически отсутствовала: 95% обладателей телевизоров в Канаде никогда не пользовались телевизорами этой компании. Именно владельцы телевизоров определяли количество будущих покупок.

650