3.4.3. Эффективность организационных коммуникаций

Эффективность организационных коммуникаций оказывает непосредственное влияние на результативность организационной деятельности. Причём это влияние постоянно возрастает в связи с растущей информатизацией общества и общим ускорением всех социально-экономических процессов. Эффективность организационных коммуникаций зависит от множества факторов, которые можно разделить на индивидуальные и организационные.

Индивидуальные факторы связаны с членами (сотрудниками) организации и проявляются через их способность эффективно участвовать в информационном обмене. Очевидно, что для этого члены организации должны уметь говорить и слушать, владеть соответствующим языком и терминологией, а также культурой общения и организационной культурой в целом. Совершенствование индивидуальных факторов производится, главным образом, через обучение, то есть, используя специальные занятия, у членов организации вырабатываются определённые навыки по формулированию своих мыслей, изложению их устно и письменно, по умению слушать и налаживать обратные связи. Также очень важным является обучение членов организации владению современной офисной техникой и информационными технологиями. Соответственно в организации должна развиваться культура, поощряющая владение перечисленными знаниями и навыками.

Организационные факторы связаны с существующей организационной структурой, сложившимися информационными потоками и техническим оснащением. Практически чем больше в организации иерархических уровней, тем больше вероятность потерь и искажений информации. Большое значение имеет статус сотрудников, обменивающихся информацией, так как при определённых условиях возникают психологические барьеры, также способствующие потерям и искажениям. Важным фактором является информационная перегруженность отдельных лиц и подразделений, что требует фильтрации поступающей информации. Фильтрация является очень тонким инструментом вмешательства в управление организацией, так как даже незначительное изменение объёмов и направлений потоков информаций может приводить к серьёзным последствиям для организации.

3.5. Организационная культура

1. Основные понятия организационной культуры

Термин «организационная культура» появился относительно недавно – в середине XX столетия. Мировой опыт тогда показал, что успешные, процветающие организации, как правило, обладают набором неких свойств, качеств, совокупность которых и получила позже название организационной культуры. Организационная культура конкретного предприятия, учреждения всегда тесно связана с общей культурой страны, региона, нации, под которыми понимается совокупность духовных, материальных и социальных достижений людей. Организационная культура – это система общих ценностей, правил и норм поведения, принимаемая подавляющим большинством членов организации. Впрочем, поскольку вопросами организационной культуры стали заниматься относительно недавно, то многое, в том числе и определение организационной культуре разные авторы дают несколько различные.

Параллельно с понятием организационной культуры существует понятие корпоративной культуры. Считается, что его ввёл в оборот германский военный теоретик фельдмаршал Хельмут фон Мольтке во второй половине XIX столетия в приложении к поведению офицерского корпуса (отсюда видна этимология этого термина – корпоративная или корпусная культура). Мольтке объяснял необходимость введения этого понятия в связи с формированием отношения государства и гражданского населения к армии вообще и офицерскому корпусу в частности, причём подчёркивалось именно внешнее восприятие. На современном этапе развитие корпоративной культуры возродилось в 1980-х годах в США в связи со значительным распространением понятия корпорации. Причём была воспринята трактовка понятия, данная именно Мольтке, то есть большое внимание уделялось таким внешним проявлениям как имидж корпорации, приверженность к корпорации, самоидентификация себя как члена корпорации, хотя и всё содержание, вытекающее из данного выше определения организационной культуры, также не отвергалось.

Организационная культура носит двойственный характер. С одной стороны на культуру организации влияют цели, господствующие идей и ценности, конкретные лидеры, принятые нормы, стандарты и правила. С другой – она сама формирует систему организационных ценностей, норм, стандартов и правил и, самое главное, выдвигает своих лидеров.

В основе организационной культуры лежит философия организации, которая разрабатывается в рамках общепринятых законов и положений: декларации прав человека, конституции, гражданского и трудового кодексов, коллективных договоров, уставов предприятий, религиозных учений и т.д. Философия организации представляет собой систему основных принципов, которые определяют протекающие в организации процессы и в соответствии с которыми организация формирует свою деятельность. Эти принципы (сформулированные в терминах "как", "каким образом") служат основой для разработки форм взаимоотношений между действующими субъектами – норм взаимоотношений между сотрудниками организации, норм отношения к клиентам, конкурентам, партнерам, системы стимулирования и мотивации персонала и т.д.

При разработке философии организации, как правило, учитывается национальный состав персонала, количество и индивидуальный культурный уровень работающих, региональную и отраслевую специфику, уровень жизни и т.п. Единая философия объединяет различных людей. Пренебрежение ею ведёт первоначально к снижению имиджа организации, а затем к снижению качества функционирования и в итоге к кризису.

Организационная культура является продуктом взаимодействия философии организации с отдельными индивидуумами, различными социальными группами и внешней средой. Причём все они предъявляют свои специфические требования к самой организации и её философии. Вместе с тем можно выделить ряд признаков организационной культуры, которые выполняются всегда:

• Всеобщность организационной культуры, то есть она пронизывает всю структуру организации, охватывает все виды действий и процессов. С одной стороны, она создаёт форму, в которой протекают все действия и процессы (производственные, финансовые, кадровые, сбытовые и т.п.), с другой – она наполняет содержанием эти действия и процессы. Очевидно, что организационная культура формирует микроклимат в организации.

• Неформальность организационной культуры, то есть её действия, влияние не связано с официальными распоряжениями, приказами, уставами, служебными инструкциями. Неформальность организационной культуры проявляется также и в том, что результаты её воздействия невозможно как-то измерить. В лучшем случае их можно только качественно оценить (лучше – хуже, интересно – неинтересно и т.д.).

• Устойчивость организационной культуры связана с формированием традиций, в которые включаются определённые оценки, нормы и правила, принятые в этой организации. Очевидно, что формирование традиций требует достаточно длительных усилий со стороны менеджмента и всего коллектива организации (иногда это усилия нескольких поколений). Впрочем, в современной быстро меняющейся среде глубоко укоренившиеся традиции нередко становятся тормозом в развитии организации. Нередко бывают случаи, когда организация, обладающая сильной организационной культурой, проявляет склонность к игнорированию изменений в окружающей среде. Организационная культура такой организации оказывается слишком консервативной и может привести к стратегическим ошибкам. Таким образом, организационная культура при всей своей устойчивости должна не мешать, а помогать организации вписываться в контекст природы и общества.

Очевидно, что организационная культура каждой организации отличается своей спецификой и, вообще говоря, их трудно между собой сравнивать. Вместе с тем процедура сравнения является достаточно востребованной. Для этого предложено несколько подходов. В частности американский социолог С. П. Роббинс предлагает использовать для сравнения культур различных организаций ряд характеристик:

• степени ответственности, свободы и независимости, которыми обладает человек в организации;

• готовность работника пойти на риск;

• координация и согласованность действий людей внутри организации;

• помощь и поддержка со стороны управленческих служб;

• виды контроля и наблюдения за поведением работников;

• степень отождествления работника со своей организацией;

• формы учёта выполненных работ и системы поощрения;

• готовность сотрудников открыто выражать своё мнение и идти на конфликт;

• соотношение формальной иерархии и подчинённости с неформальными взаимоотношениями.