Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление логистическими системами. Учебное пособие.pdf
7. ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ СЛУЖБАМИ В ЛОГИСТИКЕ
ДИРЕКТОР
Снабжение
Сбыт
– Контроль состояния
– Контроль запасов на
производства
– Контроль запасов ГП
7.1. С
ИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ МАТЕРИАЛЬНЫМИ ПОТОКАМИ
НА ПРЕДПРИЯТИИ
На рис. 16 представлен традиционный вариант управления матери-
альными потоками на предприятии, принципиальный недостаток которого – отсутствие системности управления. Так, связи между логистическими операциями, соответствующими разным функциональным областям,
четко не определены, зачастую устанавливаются не целенаправленно,
а случайно. Отсутствуют организация, объединение логистических операций в единую общую для предприятия функцию управления МП, а также
носитель этой функции, который должен ее реализовывать.
Производство
запасов МР
– Транспортировка
сырья
– Выполнение погрузочно-разгрузочных и транспортно-складских работ
– Размещение складов
снабжения
– Подготовка бюджета
закупок
Рис. 16. Традиционная система управления МП на предприятии
В результате нет, как таковой, оптимизации сквозного МП в рамках
предприятия и соответствующего экономического эффекта, т. е. у традиционной системы управления МП отсутствуют интегративные свойства. Поскольку логистические функции тесно переплетаются с другими видами де-
всех стадиях технологического процесса производства и управление ими
– Производственное планирование
– Производственное складирование
– Внутрипроизводственная транспортировка MP
– Подготовка бюджета
и управление ими
– Выполнение операций
на складах ГП
– Транспортировка ГП
– Размещение складов
в сбытовой сети
– Подготовка бюджета
сбыта
ятельности на предприятии, это часто приводит к их распределению по разным службам (маркетинг, снабжение, сбыт, складское хозяйство, производ-
101
ство и т. д.). При этом непосредственные цели этих служб могут не совпа-
Управляющий МП
Снабжение
Производство
Сбыт
– Оперативно-календар-
– Контроль бюджета
– Управление операциями
– Прогнозирование
ДИРЕКТОР
дать с целью рациональной организации сквозного МП на предприятии
в целом. Поэтому для эффективного решения логистических задач необходимо создание отдельного подразделения – логистической службы.
Основные задачи логистической службы:
1. Развитие, формирование, реорганизация ЛС.
2. Разработка и реализация логистической стратегии предприятия.
3. Внутренняя и внешняя логистическая интеграция:
1) формирование взаимодействий, гармоничных и продуктивных ра-
бочих отношений между сотрудниками различных функциональных подразделений, которые обеспечат достижение цели ЛС, организация их совместной работы;
2) координация деятельности в функциональных областях логистики
на предприятии и в ЛЦ.
4. Управление материальными, информационными, финансовыми по-
токами, начиная от формирования договорных отношений с поставщиком
и заканчивая доставкой покупателю ГП.
5. Логистический реинжиниринг.
На рис. 17 представлен один из возможных вариантов реализации логистического подхода к организации системы управления МП.
ное планирование выпуска ГП
– Планирование транспортных процессов
– Планирование складской сети
на складах
– Управление операциями
на транспорте
– Управление операциями
в процессе обслуживания
производства
спроса
– Контроль запасов
сырья, полуфабрикатов,
ГП и управление ими
Рис. 17. Возможный вариант реализации логистического подхода
к организации системы управления МП на предприятии
102
В принципе для построения организационной структуры логистического управления на предприятии можно использовать одну из типовых
структур управления. В действительности существуют самые разнообразные варианты организации службы логистики на предприятии, зависящие
от масштабов и специфики деятельности конкретных компаний (ассортимент продукции, техническая сложность, уровень затрат на функциональные области логистики и др.), степени достигнутой на предприятии внутренней логистической интеграции, рыночной среды. Они различаются
уровнем внутренней интеграции на предприятии, степенью централизации
логистического управления, организационной структурой самой службы
логистики, характером полномочий и их распределением между логистической службой и другими подразделениями и др.
7.2. СТАДИИ ЭВОЛЮЦИИ ЛОГИСТИЧЕСКИХ СТРУКТУР
И ВИДЫ ОРГАНИЗАЦИИ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ СЛУЖБЫ
Эволюция логистических структур на предприятиях проходит три стадии.
На первой стадии основная функция логистики – доставка продукции
предприятия в розничную сеть. Логистические функции распределены
между различными подразделениями, но появляются тенденции к их объединению в организационные подсистемы.
На второй стадии к функции доставки продукции в розничную сеть
добавляются и другие: организация хранения на складах, оптимизация запасов, обслуживание клиентов и т. д. Происходит не только расширение
логистических функций, но и объединение большинства логистических
операций, создание системы доставки товаров по заказам клиента.
На третьей стадии происходит полное объединение всех логистических операций на предприятии. В набор логистических задач включаются
построение ЛС, участие в планировании производства и прогнозировании
продаж, организация закупок МР для предприятия, организация поставок
товаров за рубеж и др.
103
Рассмотрим возможные организационные структуры логистической
службы.
1. Матричная структура характерна для крупных компаний в англо-
саксонских странах. Это классический ответ на потребность в интеграции
всех операций, связанных с МП. Центральной логистической службе подчинены несколько служб, ответственных за определенный этап процесса
физического перемещения продукции. Поскольку сама служба логистики
не располагает собственными операционными средствами, то ее функция
становится исключительно координационной. Происходит уточнение конечных целей и согласование деятельности структур, выстроенных по горизонтали (торговля, производство, закупки, исследования) и по вертикали (финансы, информация, контроль за качеством, логистика). Руководство каждой логистической операционной единицы отчитывается перед
этими структурами в той части своей деятельности, которая касается их.
2. Структура, основанная на принципах обратной связи, также при-
водит к интеграции операций, но при этом не создается двусмысленного
положения, когда одно и то же подразделение несет двойную ответственность. Центральная логистическая служба получает информацию от торгового отдела в виде прогнозов продаж, четких указаний и показателей
стоимости, рентабельности. Все это она сводит в специальный перечень
заданий, особый для каждого этапа логистического процесса. После этого
задания доводятся до функциональных подразделений компании (магазины, транспортные подразделения, производственные единицы и т. д.).
3. Структура, основанная на внутреннем логистическом контроле,
устанавливает внутри компании четкую систему приоритетов и свод процедур. Логистическая служба отвечает за соблюдение правил перемещения материалов и товаров. Роль логистики в данном случае уменьшается,
но зато ее прекрасно понимают все сотрудники. Работа руководства
на каждом уровне оценивается, в том числе с позиции логистической эффективности, уровень которой предварительно обсуждается и устанавливается по инициативе службы логистического аудита. Данная структура
требует специального логистического обучения всего персонала фирмы.
104
Периодически в связи с изменением логистических задач должны проводиться занятия по повышению квалификации при сохранении преемственности в обучении для формирования новых навыков на базе предыдущих.
Все эти три разновидности организационной структуры могут налагаться друг на друга или порождать множество промежуточных вариантов.
7.3. РАБОТА С ПЕРСОНАЛОМ И УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ
Одним из подходов к организации деятельности службы логистики
является межфункциональная командная работа, в процессе которой специалисты различных функциональных подразделений предприятия занимаются коллективным решением общих логистических задач предприятия
или ЛЦ. Ее преимущества:
• объединение знаний, навыков, умений сотрудников различных под-
разделений предприятия;
• перекрестное (по вертикали и горизонтали) владение задачами
и проблемами;
• повышение качества принимаемых решений;
• повышение уровня взаимодействия между специалистами различ-
ных подразделений и развитие сплоченности команды;
• ускорение определения и решения логистических задач и др.
Выделяют следующие условия эффективной работы межфункциональных команд:
• состав команды не превышает 10 человек;
• членство в команде является добровольным;
• группу возглавляет специалист по логистике;
• объем документации будет минимальным;
• руководитель и члены команды разделяют идеи, составляющие
суть логистической деятельности;
105
• команда имеет ясные цели в области логистики, которые можно до-
стичь только совместной работой;
• перед командой ставятся конкретные задачи в области логистики;
• существует потребность в каждом члене команды;
• деятельность каждого члена команды подчинена ее целям;
• команда получает адекватную отдачу от своей деятельности;
• предусмотрены конкретные виды поощрений за деятельность всей
команды, а не отдельных членов.
Рассмотрим требования, предъявляемые к специалистам по логистике.
Они должны обладать системным мышлением и иметь представление
о ресурсах предприятия. Специалисты по логистике делятся на тактиков,
которые имеют хорошие знания и навыки работы (компьютерная грамотность, знание ИС, складского оборудования, транспортных средств
и т. д.), и стратегов, которые обладают высокими аналитическими способностями, способностями к коммуникации, владеют навыками планирования, организации и управления.
Для эффективного решения логистических задач специалист должен:
• иметь доступ ко всем видам и уровням информации;
• иметь должность с официальными полномочиями в иерархии уп-
равления предприятием, что позволит ему принимать решения, в том числе кадровые;
• подчиняться напрямую одному из заместителей генерального ди-
ректора или непосредственно генеральному директору, чтобы иметь относительную независимость от руководителей других функциональных подразделений предприятия;
• обладать высоким личностным и профессиональным авторитетом;
• быть хорошим менеджером.
При внедрении логистического управления на предприятии возникают трудности, связанные с сопротивлением как рядовых сотрудников
функциональных подразделений, так и их руководителей. Развитие логистики требует серьезного подхода к мотивации персонала. Мотивация яв-
106
ляется необходимым условием успешного формирования и развития ЛС.
Большинство людей не любит изменений, т. к. для их осуществления требуются: большие усилия, отказ от старых и привычных приемов, овладение новой квалификацией, изучение новых способов действий, отработка
незнакомых ранее процедур, формирование новых отношений.
Сотрудники функциональных подразделений сопротивляются измене-
ниям, которые лишают их чувства собственной безопасности. Это происходит, когда они не ориентируются в направленности изменений; вынуждены
принимать риск на себя; опасаются оказаться в результате изменений ненужными; считают, что не справятся с новыми обязанностями; не способны
и (или) не желают обучаться новым навыкам и новому поведению.
Руководители функциональных подразделений оказывают сопротив-
ление, когда изменения ставят под угрозу их позиции и власть. Это случается, если уменьшается их доля в доходах предприятия; уменьшается их
влияние на принятие решений; сокращаются их возможности контролировать ресурсы предприятия; наносится ущерб их репутации.
Таким образом, изменениями необходимо управлять. Разобравшись,
какие именно усовершенствования необходимы, следует убедить персонал в их необходимости и полезности (используя теорию мотивации)
и организовать внедрение изменений.
Одна из важных характеристик изменений – темпы их осуществления.
Например, британская компания Morgan Motor Company производит спортивный автомобиль Morgan с базовой конструкцией 1930-х годов и всячески подчеркивает свою стабильность. А компания Intel действует на рубежах передовых технологий и постоянно разрабатывает новые виды продукции.
Различают два основных подхода к управлению изменениями:
1. Непрерывное совершенствование – поток относительно небольших
изменений, которые предприятие может принять без крупных для себя потрясений. При этом существенно снижается риск, т. к. от неудачных нововведений легко отказаться и вернуться к прежнему варианту.
107
2. Реинжиниринг бизнес-процессов – фундаментальное изменение
мышления и радикальное перепроектирование бизнес-процессов, позволяющее добиться значительного улучшения важных показателей деятельности предприятия (затраты, качество, уровень обслуживания и скорости
реагирования). Идея реинжиниринга состоит в том, что организация не
ищет возможностей для совершенствования текущих операций, а начинает создавать новый процесс с самого начала.
Выбор подхода зависит от ситуации. Если на предприятии плохая ЛС,
то, возможно, не стоит тратить время на небольшие улучшения, а следует
разработать новую систему с самого начала. Примерами удачного использования реинжиниринга являются компании Ford of America (повышение
производительности на 400 %), IBM Credit Corporation (увеличение выхода продукции в 100 раз). Хотя по статистике три четверти организаций,
использовавших реинжиниринг, не смогли добиться того прогресса, на
который рассчитывали.
К другим проблемам организации логистического управления на
предприятии относятся: отсутствие специалистов по логистике с необходимым опытом работы, авторитетом, непонимание высшим руководством
целей и потенциала логистического управления.
Вопросы для самоконтроля
1. Перечислите задачи, которые решаются службой логистики сов-
местно с другими службами предприятия. Докажите необходимость их
совместного решения.
2. Расскажите о традиционной системе управления МП на предприя-
тии.
3. Назовите основные задачи логистической службы.
4. Опишите один из возможных вариантов реализации логистическо-
го подхода к организации системы управления МП на предприятии.
5. Перечислите требования к специалистам по логистике.
6. Назовите два основных подхода к управлению изменениями.
108
8. ОТДЕЛЬНЫЕ ВИДЫ ЛОГИСТИКИ
8.1.
ЗАКУПОЧНАЯ ЛОГИСТИКА
Закупочная логистика – это управление материальными потоками в процессе обеспечения предприятия материальными ресурсами (сырьем, материалами, комплектующими, товарами).
Выделение функции закупок определяется экономической целесообразностью специализации, т. к. не существует предприятия, которому было бы выгодно производить все ресурсы, используемые в собственном
производственном процессе. Поэтому любое предприятие (производственное, торговое), в котором обрабатываются МП, имеет в своем составе службу снабжения, осуществляющую закупку, доставку и временное
хранение ресурсов.
Цель закупочной логистики – удовлетворение потребностей производства в ресурсах с максимально возможной экономической эффективностью. Ее основу составляет поиск и закупка необходимых материалов
удовлетворительного качества по минимальным ценам.
Основные задачи закупочной логистики:
1) информационные:
а) определение продуктов и услуг, которые лучше приобрести на стороне (задача «сделать или купить»);
б) поиск, оценка и выявление лучших поставщиков, цен, способов доставки продуктов и услуг (задача выбора поставщика);
2) реализационные:
а) соблюдение обоснованных сроков закупки сырья и комплектующих;
б) обеспечение точного соответствия между количеством поставок
и потребностями в них;
в) соблюдение требований производства по качеству сырья и комплектующих.
Общей проблемой для большинства компаний является определение
порядка осуществления производственной программы: либо путем проч-
109
ного, но не всегда экономически эффективного обеспечения материалами,
либо задержкой выпуска продукции в связи с затратами дополнительного
времени на закупку экономически выгодных материалов.
Развитие новых областей экономики и расширение предложения товаров на рынках промышленно развитых стран усложняют функции сферы закупок сырья и материалов. Успешное осуществление закупок предполагает наличие обширной информации о рынках, где они проводятся.
Исходным пунктом исследования рынка должна быть точная постановка проблемы. Толчком к проведению исследования могут стать соображения относительно размеров затрат, изменений в собственной программе сбыта, использования результатов технического прогресса, повышения доли фирмы на рынке, конкуренции, ненадежности поставщиков,
неясности размеров предложения в будущем и др.
Важнейшей частью информационных задач является исследование
рынков закупок:
1) непосредственных рынков (обеспечивающих в настоящее время
потребности в ресурсах);
2) опосредованных рынков (используемых поставщиками);
3) рынков заменителей (полностью или частично заменяемых про-
дуктов);
4) новых рынков.
Информацию полезно предоставлять в трех аспектах:
• современный анализ рынка («моментальный снимок»);
• динамика изменения конъюнктуры рынка;
• прогнозы изменения рынка.
Изучение рынка с целью закупок сырья и комплектующих изделий,
как правило, проводится параллельно с разработкой новой продукции.
Например, в машиностроении оно начинается и осуществляется на стадии
конструирования изделий. Органы снабжения обеспечивают конструкторов необходимыми каталогами, описаниями. Но каталоги и описания
обычно не содержат информации о ценах, а без этого трудно добиться
экономически выгодных решений по материалам и конструкции будущих
110