Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Социально ориентированное управление инновационными проектами. Монография

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

08.09.2026

Размер:

2 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 2 34 / 134 5 6 7 8 9 10 11 12 13 > Следующая >>>

Монография

участвовать представители линейных и функциональных подразделений организации, ответственных за выполнение возложенных на них заданий.

Рис. 1.6. Проект как процесс перехода системы из исходного состояния в конечное [155]

Для эффективного управления проектами система должна быть хорошо структурирована. Суть структуризации сводится к разбивке проекта и системы его управления на подсистемы и компоненты, которыми можно управлять.

Существуют три принципиально отличные формы организации реализации инновационных проектов: последовательная, параллельная и интегральная [62].

Последовательная форма реализации инновационных проектов предполагает поэтапное проведение запланированных инновационных мероприятий поочередно в каждом функциональном подразделении. После окончания этапа в конкретном подразделении результаты передаются руководству компании, которое принимает решение о целесообразности продолжения проекта.

К основным достоинствам данной системы относится повторяемость оценки проекта на каждой стадии и как следствие – снижение рисков, а также упрощение системы контроля, так как на каждом этапе существует лишь однородный вид деятельности (НИОКР, сбыт и т. д.).

СОЦИАЛЬНО ОРИЕНТИРОВАННОЕ УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИОННЫМИ ПРОЕКТАМИ

Однако недостатков у последовательной системы реализации про-

екта наблюдается гораздо больше:

· предыдущие подразделения уже не имеют возможности улучшить и спроектировать свой этап работы после передачи его следующей группе специалистов;

· последующие специалисты не могут внести свои идеи в проект на предыдущих стадиях (так, специалисты отдела маркетинга не имеют возможности консультировать отдел НИОКР относительно изменившихся со времени принятия инновационного решения потребительских предпочтений, например к размеру или упаковке продукта);

· с каждым этапом происходит рост стоимости исправления предыдущих дефектов;

· происходит удлинение сроков реализации проекта из-за необходимости принятия решений после каждой стадии проекта;

· если последующее подразделение высказывает принципиально важные замечания к предыдущим этапам и руководство эти замечания принимает, то весь процесс начинается заново с первого звена цепи.

Данная форма реализации проектов используется в основном мелкими и средними компаниями, где инновации скорее являются исключением, а не основой конкурентной стратегии.

Параллельная организация реализации инновационного проекта предполагает проведение всех работ по проекту одновременно во всех подразделениях.

В данном случае для корректировки работ достаточно направить проект на изменение лишь в соответствующий отдел. К основным недостаткам этой формы реализации относятся: отсутствие координирующего органа, сложность контроля за выполнением каждого этапа, необходимость одновременного анализа результатов высшим руководством компании. Как правило, такую форму реализации проектов используют средние и мелкие фирмы с горизонтальной структурой управления и небольшим числом функциональных отделов.

При всех положительных чертах последовательной и параллельной организации реализации инновационных проектов существует важный негативный фактор их использования – частичная переориентация всех участвующих подразделений на деятельность по проекту, при этом эффективность выполнения повседневных функций по традиционной хозяйственной деятельности предприятия может снижать-

ся. Чтобы избежать такого положения, многие компании (в частности, телекоммуникационные) постепенно внедряют на постоянной основе

Ушвицкий Л. И., Калюгина С. Н., Макарьева В. Ю.

Монография

в свою организационную структуру интеграционные формы реализации инновационных проектов, которые часто называют «методом совместного конструирования».

Самой распространенной разновидностью интеграционной фор-

мы реализации проектов является матричная система организации.

Ее суть состоит в том, что наряду с традиционными функциональными и производственными подразделениями создаются временные проектные целевые группы во главе с руководителем проекта, выполняющим функцию координации. При принятии очередного инновационного решения руководитель проекта создает целевые подразделения, куда на время осуществления проекта приглашаются специалисты из различных подразделений компании. При этом они состоят в двойном подчинении: как руководителю проекта, так и начальнику своего подразделения. Однако в данном случае не возникает конфликта соподчиненности, так как существует четкое разделение функций каждого руководителя. Руководитель проекта определяет задачи, необходимые для выполнения решения высшего руководства, а функциональные и линейные руководители выполняют функцию организации, распределяя обязанности, и осуществляют текущий административный контроль за всем ходом работ.

К основным достоинствам матричной системы организации реализации проектов относятся: сокращение сроков реализации проекта; возможность оперативного реагирования на любые внешние изменения; упрощение системы контроля; заинтересованность членов целевых групп в результативности проекта; тесная взаимосвязь между всеми участниками проекта; возможность перемещения наиболее талантливых служащих из одной группы в другую.

Основным условием оптимизации функционирования данной формы является четкое установление функций и ответственности всех членов целевых групп.

Прежде всего, необходимо установить коллективное принятие решений по выполнению задач реализации проекта, причем в матричных структурах существует возможность привлечения специалистов со стороны. Далее следует четко установить ответственность всех групп, вовлеченных в процесс реализации проекта. Каждый специалист и каждая группа несут ответственность за качественное выполнение всего проекта в установленные сроки, а провал работ на одной стадии означает провал всего проекта. И, наконец, для обеспечения выполнения указанных выше условий руководство компании должно

СОЦИАЛЬНО ОРИЕНТИРОВАННОЕ УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИОННЫМИ ПРОЕКТАМИ

установить особую систему стимулирования и вознаграждения всех членов целевых подразделений, ориентированную на достижение конечного результата.

Жизненный цикл проекта (промежуток времени между моментом появления, зарождения проекта и моментом его ликвидации, завершения) является исходным понятием для исследования проблем финансирования работ по проекту и принятия соответствующих решений. Жизненный цикл проекта можно разделить на следующие основные фазы:

· концептуальная фаза, включающая формулирование целей, анализ инвестиционных возможностей, обоснование осуществимости (технико-экономическое обоснование) и планирование проекта;

· фаза разработки проекта, включающая определение структуры работ и исполнителей, построение календарных графиков работ, бюджета проекта, разработку проектно-сметной документации, переговоры и заключение контрактов с подрядчиками и поставщиками;

· фаза выполнения проекта, включающая работы по реализации проекта, в том числе строительство, маркетинг, обучение персонала;

· фаза завершения проекта, включающая в общем случае приемочные испытания, опытную эксплуатацию и сдачу проекта в эксплуатацию;

· эксплуатационная фаза, включающая приемку и запуск, замену оборудования, расширение, модернизацию, инновацию.

Обычно как факт начала работ над проектом, так и факт его ликви-

дации оформляются официальными документами.

Обобщение разнообразных трактовок содержания и последовательности этапов инновационного проекта [62, 104, 155, 165] позволило сделать вывод о том, что он должен включать следующие стадии.

1. Формирование инновационной идеи и постановка цел и пр о ек та . С одной стороны, инновационная идея составляет основу, суть инновационного проекта, находящую отражение в постановке генеральной цели проекта (идея создания нового продукта или услуги, организационных преобразований в отрасли, регионе, на действующем предприятии и т.п.). С другой стороны, под формированием инновационной идеи понимается определенный способ достижения цели проекта. Уже на этом этапе определяются альтернативные варианты решения проблемы.

К средствам формирования инновационных идей относятся мето-

ды экспертных оценок, такие, как методы выявления мнений (метод

Ушвицкий Л. И., Калюгина С. Н., Макарьева В. Ю.

Монография

интервью, метод анкетирования); «мозговая атака»; морфологический анализ и т. д.

2. Маркетинговое исследование идеи проекта. На этом этапе осуществляются следующие действия: устанавливаются возможные потребители целевого продукта проекта; анализируются возможности и экономическая целесообразность замены производимой продукции новыми видами продукции; изучается структура отраслей, обеспечивающих реализацию проекта сырьем, энергоресурсами, комплектующими изделиями и т. д.; анализируются новые сферы использования конечного продукта проекта; исследуются экономические и социальные последствия реализации проекта.

3. Планирование инновационного проекта. Его основная цель – интеграция всех участников проекта для выполнения комплекса работ, обеспечивающих достижение конечных результатов проекта. План реализации инновационного проекта представляет собой детальный, развернутый во времени, сбалансированный по ресурсам и исполнителям, взаимоувязанный перечень научно-технических, производственных, организационных и других мероприятий, направленных на достижение поставленной цели.

Планирование проекта включает в себя следующие этапы:

1) разработка технического задания (ТЗ), которое включает в себя – определение конечного результата проекта, четкое описание промежуточных результатов работы на каждой стадии (например, на 1-й стадии – разработка документации, на 2-й – образец продукции и т. д.), контрольные точки, технические требования. ТЗ должно разрабатываться под руководством управляющего проектом и согласовываться с заказчиком. ТЗ оформляется соответствующим образом и используется заказчиком и участниками проекта для планирования и измерения успеха проекта. ТЗ должно представлять намеченные результаты в конкретном и поддающемся измерению виде;

2) расстановка приоритетов, так как успех проекта зависит от того, насколько удовлетворены ожидания заказчика по отношению к стоимости, времени и результатам проекта. Различные ситуации заставляют менеджера проекта управлять соотношением между этими критериями. Поэтому менеджер должен обсудить приоритеты проекта с заказчиком и высшим уровнем управления. Для этого можно использовать матрицу приоритетов проекта (рис. 1.7). Например, время выхода на рынок с новым товаром имеет особое значение, поэтому управляющий проектом получает задание использовать любую воз-

СОЦИАЛЬНО ОРИЕНТИРОВАННОЕ УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИОННЫМИ ПРОЕКТАМИ

можность для сокращения срока завершения работ. При этом можно, хотя и нежелательно скорректировать смету. Но нельзя ничего менять в стандартах выполнения работ;

3) структурирование работ по этапам. После того, как в ТЗ определены основные промежуточные этапы, их делят на более мелкие элементы. Процедуру повторяют до тех пор, пока не выделят самый мелкий неделимый, поддающийся управлению результат, за который будет отвечать только один человек;

4) определение подразделений организации, ответственных за выполнение конкретных работ;

5) определение затрат (финансовых, материальных ресурсов, рабочего времени и др.);

6) кодирование структуры работ для информационной системы. Наиболее часто используется числовое обозначение работ (1.0, 1.1,

1.1.1, 1.1.2 и т. д.) могут использоваться и буквы (М – материалы, И – инженеры).

Время Результаты Стоимость

Ограничить (нельзя менять) Х Улучшить Х Принять (можно, но нежелательно

корректировать)

Рис. 1.7 Матрица приоритетов проекта [62]

4. Реализация проекта.

5. Завершение проекта. Проект считается завершенным после выполнения всех работ по проекту или в результате решения о прекращении работы по незавершенному проекту. Этот этап включает в себя сдачу проекта и закрытие контракта (договора). Все требования к сдаче и приемке работ установлены договоре. Если результатом реализации проекта выступает готовый продукт, то необходимо провести приемочные испытания. Если приемочные испытания покажут, что получена продукция, отвечающая требованиям проекта, оформляется протокол комиссии по приемке готовых объектов. Основные этапы закрытия договора составляют: проверка финансовой отчетности; паспортизация (технические условия, сертификаты и т. п.); выявление невыполненных обязательств; завершение невыполненных обязательств.

Одной из основополагающих задач управления проектом являет-

ся организация его финансирования, что подразумевает обеспечение

Ушвицкий Л. И., Калюгина С. Н., Макарьева В. Ю.

Монография

проекта инвестиционными ресурсами, в состав которых входят не только денежные средства, но и выражаемые в денежном эквиваленте прочие инвестиции.

Финансирование проекта включает следующие основные стадии:

1) предварительное изучение жизнеспособности проекта (опреде-

ление целесообразности проекта по затратам и планируемой прибыли);

2) разработку плана реализации проекта;

3) организацию финансирования, в том числе:

· оценку возможных форм финансирования и выбор конкретной

формы;

· определение финансирующих организаций;

· определение структуры источников финансирования;

4) контроль выполнения плана и условий финансирования. Финансирование проектов может осуществляться следующими

способами:

· самофинансирования;

· использования заемных и привлекаемых средств.

Реализация проекта происходит в рамках организационной формы, структура которой в значительной степени влияет на сам проект. Переход к проектно-ориентированной форме управления предполагает создание новых или адаптацию действующих организационных структур. Различают следующие схемы решения данной задачи:

1) создание наряду с традиционными, как правило, функционально-ориентированными подразделениями организации новых – проектно-ориентированных структурных образований (проект А, проект Б и др.). новые подразделения могут функционировать как на постоянной, так и на временной основе;

2) использование услуг специализированных фирм – профессиональных управляющих проектами.

Такие фирмы могут создаваться: «на пустом месте» – с учетом реальной деловой конъюнктуры, определяемой на основе маркетинга; на базе проектных институтов; на основе одного из подразделений заказчика. Такое решение может потребовать включения в состав фирмы необходимых специалистов «со стороны».

Инновационная деятельность представляет собой взаимосвязанную совокупность видов работ по созданию и распространению инноваций. Основными видами инновационной деятельности являются:

· научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы

(НИОКР);

СОЦИАЛЬНО ОРИЕНТИРОВАННОЕ УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИОННЫМИ ПРОЕКТАМИ

· технологические работы, подготовка производства и проведение

промышленных испытаний;

· приобретение патентов, лицензий и ноу-хау;

· инвестиционная деятельность, необходимая для реализации ин-

новационных проектов;

· сертификация и стандартизация инновационных продуктов и из-

делий, необходимых для их изготовления;

· маркетинг и организация рынков сбыта инновационной продукции;

· подготовка и переподготовка кадров для инновационной деятель-

ности и др. [106].

Можно выделить две группы факторов, являющихся предпосыл-

ками развития инновационной деятельности: внутренние и внешние.

Причиной нововведений могут стать такие изменения внешней среды, как появление новых конкурентов, насыщение спроса, новые законодательные акты и т. д. Характеристики внешней среды различны для разных отраслей экономики и организаций. Однако исследователи отмечают ряд общих тенденций, вызывающих необходимость адаптации к ним современных компаний путем проведения своевременных и адекватных организационных изменений [56,78, 80, 131, 199, 218, 279]. К таким тенденциям относятся:

· индивидуализация и динамизм поведения потребителей;

· ускорение темпов научно-технического и социального прогресса;

· сокращение жизненного цикла товаров;

· глобализация бизнеса;

· рост конкуренции;

· формирование многообразных рынков, быстрые изменения на

рынках;

· развитие информационных сетей, что позволяет быстро распро-

странять и получать информацию;

· изменение роли человеческих ресурсов;

· рост конкурентной борьбы за ресурсы;

· высокая мобильность факторов производства;

· ухудшение экологической обстановки.

Указанные тенденции являются причиной изменения характеристик внешней среды. Растут подвижность, сложность и взаимосвязанность факторов внешнего окружения компаний [279], что предъявляет новые требования к адаптационным способностям современных орга-

низаций. Более того, исследователи прогнозируют увеличение темпов перемен в среде бизнеса [80, 123, 131, 279]. Появляются новые опас-

Ушвицкий Л. И., Калюгина С. Н., Макарьева В. Ю.

Монография

ности (обострение конкуренции, нарастание темпов деловой жизни и др.) и новые перспективы (укрупнение рынков, сокращение числа барьеров и др.) в деятельности компаний [131].

На рис. 1.8 представлены объективные предпосылки инновацион-

ной деятельности хозяйствующих субъектов.

Рис. 1.8. Объективные предпосылки инновационной деятельности хозяйствующих субъектов

Таким образом, современные тенденции, складывающиеся во внешнем окружении компаний, требуют повышения их инновационной активности. Причем факторы деловой среды могут как способствовать, так и препятствовать эффективному осуществлению инновационных процессов. В свою очередь, инновационная деятельность хозяйствующих субъектов оказывает влияние на уровень и качество

СОЦИАЛЬНО ОРИЕНТИРОВАННОЕ УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИОННЫМИ ПРОЕКТАМИ

жизни населения, определяет перспективы социально-экономического развития регионов, стран и всего мирового сообщества. В связи с этим важное значение приобретает исследование воздействия нововведений на потребителей, природу, общество, формирование социально ответственной системы управления инновационной деятельностью.

1.3. Социальные аспекты инновационной деятельности

Инновационные преобразования обычно носят системный характер, то есть изменяют все или многие элементы организации и оказывают влияние на внешнее окружение (потребителей, партнеров по бизнесу, экологические системы, местное сообщество и т. д.). Причем воздействие может быть как положительным, так и отрицательным. В связи с этим принимаемые руководителями компаний стратегические решения опираются на критерии экономической эффективности, законности и представления менеджеров о правильности тех или иных действий с точки зрения морали, то есть имеют не только экономические, правовые, но и этические аспекты.

Проблемы связи экономики и этики, соотношения частных и общественных интересов являлись предметом исследований многих ученых-экономистов, что породило множество теорий, отстаивающих часто диаметрально противоположные точки зрения. Выделяют два подхода к оценке роли этического фактора в экономической среде: консервативный экономический и этико-экономический [198, 218]. Первый подход характерен для исследований А. Смита, Д. Рикардо, Т. Р. Мальтуса, М. Фридмана, П. Хейне и др.; второй – для работ С. Сисмонди, Р. Оуэна, А. Сен-Симона, М. Вебера, А. Маршалла, М. И. Туган-Барановского, С. Н. Булгакова, Ф. Найта, А. Риха и др.

Представители консервативного экономического подхода считают, что проблемы социальной ответственности предпринимателей не существует, а интересы общества и его различных групп реализуются сами собой, благодаря действию объективных экономических законов. Понимание содержания социально ответственного поведения названными учеными ограничивается лишь благотворительными акциями, влияние же основной деятельности организации на общество рассматривается только с точки зрения приращения общественного продукта и предоставления рабочих мест. Наличие множества реальных проблем, связанных с загрязнением окружающей среды, неудовлет-

ворительными условиями труда, размещением в СМИ неэтичной или заведомо ложной рекламы, продажей опасной или вредной для здоро-

Ушвицкий Л. И., Калюгина С. Н., Макарьева В. Ю.

<<< < Предыдущая 1 2 34 / 134 5 6 7 8 9 10 11 12 13 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]