Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Современная наука в теории и практике. Часть IX. Монография
.pdf
педагогический журнал: «Начальная школа плюс До и После». – 2013. - №4.
– С. 30 - 33.
25. Никитина Е. Л. Педагогические принципы взаимодействия семьи и
школы//Личность, семья и общество: вопросы педагогики и психологии: сб.
ст. по матер. XXXVI междунар. науч.-практ. конф. № 1(36). – Новосибирск:
СибАК, 2014. С. 1 – 4.
26. Никитина, Екатерина Леонидовна Педагогические принципы взаимодей-
ствия семьи и школы.⁄⁄Личность, семья и общество: вопросы педагогики и
психологии. 2014. №36. URL:http: .⁄⁄сyberleninka.ru.⁄article.⁄n⁄pedagogicheskie-
printsipy-vzaimodeystviya-semi-i-shkoly (дата обращения 14.07.2020).
27. Новиков, А.М. Педагогика: словарь системы соновных понятий. М.:Ищзда-
тельский центр ИЭТ, 2013. – 268с.
28. Пелагейченко В. Ключевые компоненты компетентности учителя / В. Пелагейченко // Открытый урок: разработки, технологии, опыт. - 2009. - №2. - С.
55-60.
29. Равен Дж. Компетентность в современном обществе: выявление, развитие и
реализация / Дж.Равен; пер.с англ. М.:Когито-Центр, 20202. – 396с.
30. Реутова В.В
профессиональной компетентности педагога // Интернет-журнал «Мир
науки» 2017, Том 5, номер 1 http://mir-nauki.com/PDF/61PDMN117.pdf (доступ свободный). Загл. с экрана. Яз. рус., англ.
31. Рожков, М.И., Ковальчук, М.А., Кузнецова, И.В., Чернявская, А.П., Рукавиш-
никова, Н.Г., Фетискин, Н.П., Анисимова, Н.П. Воспитание
бенка. Дети с девиантным поведением. – под ред. М.И. Рожкова. – М.: Гума-
нитар. Изд. Центр ВЛАДОС, 2006. – 239с.
32. Семья: психология, педагогика, социальная работа / Под ред. А.А. Реана. М.:
АСТ, 2010. — 576 с.
33. Сухомлинский, В.А. Сердце отдаю детям. – Издательство «Радянська
школа». - Киев, 1973.-242с.
34. Тихонова, Ю.В. «Волшебный источник»: Программа психолого-педагогиче-
ской диагностики и коррекционно-развивающей работы с детьми. – Уфа.:
Изд-во БИРО, 2006. – 100с.
35. Третьяк, И.Г. Профессионально-педагогическая компетентность педагога.
Активизация самостоятельной работы студентов. Самарский научный вестник. 2014.№4 (9). С.130-132.
36. Фопель
ское пособие/Пер. с нем. – 3-е изд. – М.: Генезис, 2011. – 240с.
37. Фопель, К. Мастерская историй: Сочинение личных историй в групповой
психологической работе/Пер. с нем. – М.: Генезис, 2013. – 216с.
38. Федорова, Т.О., Жеребятьева, О.О., Михайлова
сионально-психологический портрет преподавателя медицинского вуза. Модернизация регионального образования: опты педагогов Оренбуржья.
Научно-методический журнал: 2016.№4 (12) htt:⁄
⁄www/orenipk.ru⁄nauka⁄metkont.htm. Раздел II. Проблемы качества современного образования. С. 45- 50.
. Теоретические подходы к определению понятия и структуры
трудного ре-
, К. Энергия паузы. Психологические игры и упражнения: Практиче-
Е.А., Киргизова С.Б. Профес-
41
39. Чибисова, М.Ю., Пилипко, Н.В. Психолог на родительском собрании. 2-е изд.
Ключевые слова: стратегический менеджмент,
предприятия, стратегии роста, планирование, проектирование, компании, корпоративная культура,
управление.
М.: Генезис, 2009. - 135с. - (Психолог в школе).
40. Чикер, В.А., Капустина, А.Н., Захарова, А.М., Водопьянова, Т.Н., Пикулева,
О.А., Гаврилко, Т.Н., Курбатова, Т.Н., Почебут, Л.Г., Гуриева, С.Д., Бардиер,
Г.Л., Яничева, Т.Г., Березников, А.А., Чикер, Т.Н., Склярова, Т
.В., Горшечникова, Т.Б., Сафонова, М.В., Пилипевская, Н.В., Мостицкая, Т.А. 18 программ тренингов: Руководство для профессионалов/Под науч.ред. В.А. Чикер. – СПб.: Речь. 2011. – 368с.
41. Щербатюк Л.Б. Профессиональная компетентность будущих инженеров ме-
хаников - сложная динамическая система / Л.Б. Щербатюк, С
.М. Щербатюк
// Вестник Черкасского университета. Серия Педагогические науки. - 2009. -
Вып. 165. - С. 45-49.
42. Шарипова Ш.С. Профессиональная педагогическая компетентность учи-
теля. Молодой учёный. Международный научный журнал. №11 (145) 2017г.
часть V. С. 511 – 513.
43. Хуторской А.В. Ключевые компетентности как компонент личностно-ориентированной парадигмы /А.В.Хуторской // Народное образование. 2003.
№2. С.58-64.
РАЗДЕЛ 2. СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМКО-ПРАВОВОЙ ЦИКЛ
УДК 338.2
ГЛАВА II. СТРАТЕГИЯ РОСТА ПРЕДПРИЯТИЯ:
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ И ЭКОНОМИЧЕСКИЙ МЕХАНИЗМ
РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ РОСТА ПРЕДПРИЯТИЯ
Лавская К.К.
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение
высшего образования «Санкт-Петербургский государственный университет
гражданской авиации», г. Санкт-Петербург
Вклад в развитие стратегического менеджмента внесли представители
школ проектирования и планирования. Представитель школы проектирования А.
Чандлер выявил важный фактор успешной реализации стратегии – «организационное соответствие» фирмы задачам её стратегического развития. Он считал, что
организационная структура компании должна создаваться после того, как был
осуществлен стратегический выбор. К этому выводу А. Чандлер
исследования процессов формирования крупных интегрированных корпоративных структур в эпоху Второй промышленной революции. В ходе работы ученый
42
пришел после
выявил преимущества и недостатки разных видов организационных структур,
дифференцировал процесс управления компанией по уровням стратегического и
оперативного менеджмента.
Единомышленник А. Чандлера К. Эндрюс применил тождественные подходы к исследованию стратегического управления. Компания стала рассматриваться как единое целое с окружающей средой, а не только сквозь призму взаимодействующих структурноменению проблематики содержания стратегического менеджмента. На основе
изменений был создан метод SWOT-анализ, позволяющий разрабатывать стратегию развития бизнеса, отталкиваясь от его сильных и слабых сторон, определения угроз и возможностей. К. Эндрюс предложил отдельно рассматривать корпоративную стратегию и стратегии бизнес-уровня. Он обосновал
стратегии на основе анализа четырех компонент: рыночных возможностей, корпоративных способностей, системы ценностей, идеалов и устремлений индивидуумов и социальной ответственности бизнеса.
И. Ансофф основал школу планирования и предложил новые аналитические модели принятия стратегических решений, среди которых введение стратегического планирования. Все управленческие решения в модели И. Ансоффа
были разделены на три блока: стратегические, административные и оперативные. Концепции стратегического управления И. Ансоффа дали более детальную
проработку вопросов, связанных с формированием стратегии. Однако представители школы планирования уделили недостаточно внимания вопросам реализации стратегии и со временем модели стратегического планирования И. Ансоффа
утратили значимость. На смену им пришли
как система сценарного планирования, введенную компанией Shellв конце XXв.
Понятия стратегия и планирование были четко разделены в начале 1990-х гг. Г.
Минцбергом.
В 1960-е гг. консалтинговая фирма McKinsey обеспечила массовое внедрение на практике идей А. Чандлера о достоинствах дивизиональной структуры и
его
тезиса о том, что структура следует за стратегией. Другая консалтинговая
группа BCG (Boston Consulting Group) создала такие инструменты как: «кривая
опыта», матрица «рост - доля рынка» и др. После применения разработок консалтинговых компаний был выявлен ряд недостатков. Модели не учитывали реальные пограничные состояния компаний, основывались на субъективных оценках рыночной доли, ограничивали
Концепцией, которая носит общепризнанный характер, является стоимостно-ориентированное управление (VBM). Она направлена на увеличение стоимости компании в процессе принятия как текущих, так и стратегических решений. Концепция стоимостного менеджмента берет начало из единого подхода к
оценке будущих и имеющихся активов, путем использования критериев эффективности
первых исследований оценки стоимости компании. Дальнейшее развитие стоимостной подход получил в работах А. Раппапорта, который предложил новый
, основанных на будущих дисконтированных денежных потоках[8].
В работах А. Маршалла, И. Фишера, М. Миллера отражены результаты
функциональных подразделений, что привело к из-
построение
новые подходы к управлению, такие
финансовый потенциал компании.
43
способ решения вопроса соотнесения внутренней стоимости компании и её капитализации.
Американская компания Stern Stewart&Co разработала модель расчета показателя экономической добавленной стоимости (EVA) в 1990-х гг., когда специалисты столкнулись с проблемой моноисточника получения достоверной информации для оценки стоимости компании – финансовой отчетности компании,
которая содержит показатель прибыли. С
казатель не учитывает издержки за пользование собственным капиталом. Согласно концепцииEVAэкономическая прибыль формируется тогда, когда доход
компании полностью покрыл все оперативные издержки компании, налоги и расходы на обслуживание инвестированного капитала.
В конце 1990-х гг. кроме EVA возник новый подход к стоимостному управ-
лению,
новой нового подхода является показатель денежной рентабельности инвестиций (CFROI), расчет которого основан на прогнозных денежных потоках от операционной деятельности организации. Одним из недостатков CVAявляется то,
что предполагается оценка затрат на обслуживание капитала в течение всего
срока полезного использования актива. Как
тивные издержки по использованию капитала текущего периода, что приводит к
сопоставлению показателей разных временных интервалов, искажая оценку
CVA.
управления в рамках концепции стоимостного менеджмента. Сторонники акционерной модели рассматривают в качестве главной стратегической цели максимизацию стоимости для акционеров.
учете интересов всех владельцев финансового и нефинансового капитала. Её сторонники предлагают интегрированную модель управления стоимостью, с лежащей в основе новой целью – повышение стоимости для всех стейкхолдеров, которая опирается на расширение платформы создания стоимости и балансирования множественных интересов стейкхолдеров как условие выбора стратегических инициатив.
Д. Нортоном и Р. Капланом, предполагает оценку эффективности стратегического управления организацией по набору показателей: «Обучение и развитие»,
«Бизнес-процессы», «Клиенты», «Финансы». Отличительные особенности системы управления на основе BSC представлены в трудах Т.В. Тепловой и Т.И.
Григорьевой:
аспектам деятельности (финансы, рынок, производство, будущее развитие);
нии;
концепция стоимостно-ориентированного управления в современной системе
научных взглядов.
основанный на показателе денежной добавленной стоимости (CVA). Ос-
В настоящее время конкурируют акционерная и стейкхолдерская модели
Концепция сбалансированной системы показателей (BSC), разработанная
- в
систему входят показатели, относящиеся ко всем стратегически важным
- причинно-следственная связь показателей и стратегических задач компа-
- связь результирующих показателей и определяющих факторов [10].
Анализ концепций стратегического менеджмента показал, что доминирует
экономической точки зрения этот по-
правило, известны только альтерна-
Стейкхолдерская модель основывается на
44
Рассмотрим вопрос о применении современных инструментов стратегического управления в российских транспортных организациях.
Вступление России во всемирную торговую организацию (ВТО) послужило началом для создания предпосылок использования инструментария стратегического менеджмента отечественными транспортными компаниями. Однако
стратегический менеджмент применяется в крупных компаниях и гораздо реже
в средних. В компаниях, где численность
долгосрочные планы, как правило, не разрабатываются.
Отсутствие стратегии развития компании становится причиной тому, что
управленческие решения различных структурных подразделений организации
имеют разнонаправленный характер, что в свою очередь приводит к снижению
эффективности деятельности организации.
Анализ практики стратегического управления показал, что компании широко используют такие инструменты
бюджетирование, SWOT-анализ, матрицы рыночного позиционирования, модели жизненного цикла и др. Однако помимо несомненных преимуществ существуют и недостатки, ограничивающие возможность применения инструментов
в компаниях России.
Процесс разработки стратегии начинается с миссии, под которой подразумевается смысл существования предприятия. В её формулировке должны содержаться описания
нологии и знания.
Ещё одним важным элементом стратегического управления являются цели
компании, на основании которых формулируются стратегические решения.
Под целью понимается то конечное состояние, которого стремится достигнуть любая компания. Под общими целями понимаются широкие по масштабу и
времени цели, не имеющие четко
Желание предприятия занять определенное место в бизнесе относится к долгосрочной цели.
Перечислим основные характеристики целей:
- конкретность и измеримость;
- горизонт планирования;
- достижимость;
- непротиворечивость.
В процессе разработки целей предприятия необходим системный подход. В
качестве подходящего инструмента можно использовать модель в виде дерева
целей, в
взаимосвязи между ними. Достижение нижестоящей цели становится одним из
средств достижения вышестоящей. Вершиной дерева целей являются стратегические цели, определяемые в рамках стратегии предприятия. Достижение вершины происходит после достижения операционных и проектных целей.
рева. Концепция «дерева целей» была предложена в 1957 году Р. Акоффом и Ч.
Черчменом. Она широко применяется для прогнозирования развития науки, техники и анализа личных целей, помимо целей предприятия. Сама схема,
содержание которой входят описание целей и их характеристик, а также
Своё название эта модель получила за
потребностей покупателей, группы покупателей, действия, тех-
сотрудников не достигает 100 человек,
стратегического менеджмента как: миссия,
выраженных количественных характеристик.
схематичный вид перевернутого де-
45
полученная с помощью модели, представляет собой план по достижение главной
цели, стоящей в верхушке. Кроме того, используя данную модель можно увидеть
результаты достижения какой-либо цели, что позволит скорректировать её для
того, чтобы избежать нежелательных последствий. Формулировки целей
должны состоять из следующих элементов: содержание цели; масштаб цели;
срок выполнения цели.
В конце 1960-х годов экспертами Бостонской консалтинговой группы был
разработан ещё один инструмент, который широко используется в менеджменте,
маркетинге и других сферах по сей день. Матрица BCG (Boston Consulting Group)
используется для выявления стратегических позиций транспортной организации
и распределения ресурсов между зонами хозяйствования в будущем. Отметим,
что матрица BCG стала одним из первых инструментов
Матрица выявляет самые перспективные и самые слабые продукты или подразделения фирмы, предоставляя менеджеру возможность наглядно увидеть области, куда следует направить ресурсы и какие продукты/подразделения следует
вообще ликвидировать.
Построение матрицы начинается со сбора исходных данных. Составляется
список того, что предстоит анализировать (подразделения, товары, компании).
Собираются
логичные данные главного конкурента. Затем происходит расчет годового увеличения объемов продаж/прибыли. После расчета темпа прироста рынка для анализируемых элементов приступаем к подсчету относительной рыночной доли.
Последним этапом становится построение самой матрицы: проводятся две оси
из начала координат (горизонтальная
– темп роста рынка), каждая ось делится пополам (одной половине соответствуют низкие показатели, второй высокие). Для определения центральных значений берутся следующие стандарты: для темпа роста рынка – 110%, для относительной доли рынка – 100%, хотя значения могут быть иными, что зависит от
конкретной ситуации. На
дый оказывается в определенном квадрате.
ния консультационной компанией МакКинзи для фирмы «Дженерал Электрик»
- матрица «Привлекательность отрасли – конкурентная позиция». Она позволяет
оценить целесообразность развития тех или иных направлений деятельности организации, а от каких
области стратегических позиций: область победителей, область проигравших и
средняя область.
Отличительной чертой в сравнении с матрицей BCG является то, что по оси
абсцисс используется показатель «изменение рентабельности», а не сама рентабельность. В сравнении с предшествующим аналогом, матрица позволила дать
более детальную классификацию
во всех фазах циклов спроса и технологий и различных условиях конкуренции.
Набор инструментария стратегического управления пополнился матрицей
Артур Д. Литтл, которая была разработана известной консалтинговой компанией
Артур Д. Литтл. Данная матрица способствовала тому, что концепция
данные по объему продаж/прибыли за определенный период и ана-
В 1970-х гг. был разработан новый инструмент стратегического управле-
портфельного анализа.
– относительная доля рынка; вертикальная
поле матрицы наносятся анализируемые объекты, каж-
направлений стоит отказаться. В матрице выделяют три
сравниваемых видов бизнеса. Она применима
46
жизненного цикла организации дала возможность стратегическому планированию стать более конкретным.
Каждой стадии жизненного цикла свойственны изменения в объемах продаж, производства и прибыли. Всем технологиям и товарам, которые существуют на рынке, свойственны несколько фаз. На этом основана концепция жизненного цикла.
Данная модель актуальна в применении для
лей, так как там зачастую жизненный цикл производимого продукта короткий, а
бизнес рискует не достичь поставленных целей, если не применить необходимую
стратегию. Недостаток этой модели заключается в том, что она ограничена
только теми стратегиями, которые не предполагают изменения жизненного
цикла продукта, хотя в действительности менеджеры могут влиять на него
В 1957 году в ежемесячном научно-популярном журнале «Harvard Business
Review» впервые была представлена ещё одна матрица, автором которой явля-
ется Игорь Ансофф, американец русского происхождения.
Матрица И. Ансоффа применяется для разработки стратегических альтернатив. Она систематизирует информацию о рынке и товаре, показывая правильное направление для развития, учитывая возможности и имеющиеся
Стратегия проникновения на рынок считается высокозатратной и рекомендуется в том случае, если рынок является быстрорастущим, но при этом ещё не
насыщен. Её суть сводится к тому, чтобы максимально быстро расширить присутствие и сбыт товаров на рынке.
Стратегия развития рынка предлагает осваивать новые рынки для товаров и
услуг
, которые уже имеются в производстве компании, чтобы увеличить доход и
прибыль в долгосрочной перспективе. Однако это требует от компании сосредоточенности на развитии своего товара среди новой аудитории покупателей. Данная стратегия считается самой перспективной для развития.
Стратегия развития товара подразумевает производство новых товаров, которые планируется сбывать существующим потребителям
случае служат факты того, что потребители уже знакомы с брендом, а у компании уже есть сложившийся имидж в их глазах. Необходимо расширение товарных линий бренда, которые могут включать в себя: товары в новой упаковке;
новый объем уже выпускаемого товара; усовершенствованные товары и абсолютные новинки
симально возможно исключить каннибализацию товара, который ещё не претерпел изменения. Либо в случае, если новый товар заменит старый, то каннибализация должна быть прибыльной, то есть цена нового товара должна быть выше,
либо его продажа должна осуществляться в более высоких объемах.
Стратегия диверсификации подразумевает создание новых товаров для новых рынков. Данная стратегия весьма рискованная и подразумевает распределение рисков между сферами бизнеса. Это делается для того, чтобы в случае если
один бизнес окажется убыточным, второй обеспечит рост [16].
Основным недостатком данной матрицы является ограниченность применения для стратегического анализа двумя характеристиками (
от бренда. При реализации данной стратегии необходимо мак-
высокотехнологичных отрас-
.
ресурсы.
. Плюсами в данном
рынок и услуга).
47
В модели Д. Абеля этот недостаток был устранен. Д. Абель предложил выявить стратегическую область бизнеса в нескольких измерениях:
- обслуживаемые группы клиентов;
- потребности клиентов;
- технология, используемая при оказании услуг.
Д. Абель развил подход И. Ансоффа, предлагая ещё один фактор – технологию. В самом начале необходимо установить
Производя движение по трем осям, предприятие может выявить другие сегменты
рынка, новое применение продукции или определить возможность сокращения
издержек производства путем изменения технологии производства и сбыта продукции.
Модель «5 сил конкуренции» М. Портера характеризует динамику конкурентной борьбы для стратегической бизнес-единицы. Данная модель говорит о
том,
что на рынке существует пять движущих сил, определяющих возможный
уровень прибыли на рынке.
Модель Портера дает возможность оценить конкурентную обстановку на
рынке и, на основе полученной информации, разработать вариант долгосрочной
стратегии транспортной организации, который обеспечит защиту от воздействия
конкурентных сил и будет способствовать созданию конкурентных преимуществ. В число 5 сил
- рыночная власть покупателя;
- рыночная власть поставщиков;
- угроза вторжения новых участников;
- опасность появления товаров – заменителей;
- уровень конкурентной борьбы или внутриотраслевая конкуренция.
Предложенный Ицхаком Адизесом функциональный подход к пониманию
жизненного цикла организации под названием «код Адизеса» внес своё вклад в
развитие инструментария стратегического управления. Его
печение результативности и эффективности компании в краткосрочном и долгосрочном периодах. Достижение цели будет возможным при своевременном выполнении функций: удовлетворение потребностей рынка и клиентов; гарантия
соблюдения установленных порядков; поощрение предпринимательства; создание в компании атмосферы сотрудничества. Функции на каждом этапе жизненного цикла развиты не одинаково
ния отражает жизненный цикл организации.
Главная идея инструмента экономической добавленной стоимости (EVA)
заключается в том, что инвестор должен получить отдачу на вложенный капитал,
компенсирующую риск, отраженный в стоимости инвестированного капитала.
Компания будет считаться убыточной с точки зрения стратегических инвесторов, если это условие не
ния не должна стремиться к наращиванию капитала, превосходящего потребность в нем, но должна помнить о своей конечной цели – создание стоимости
путем увеличения положительного спреда, умноженного на инвестированный
капитал. Основным преимуществом является то, что сотрудники компании
конкуренции входят:
и последовательность их расцвета и ослабле-
будет выполняться. Согласно данному подходу, компа-
положение исходного бизнеса.
целью является обес-
48
начинают думать, как акционеры, формируя стратегический, стоимостно-ориентированный тип мышления.
Ещё одним инструментом, определяющим новый подход к сбору и анализу
информации, требуемой для разработки и реализации стратегии развития компании, является бенчмаркинг. В том виде, в котором мы его знаем на сегодняшний
день, этот инструмент был разработан в
ческого планирования в Кембридже. Однако основами бенчмаркинга могут считаться исследования научных методов организации труда Фредерика Тейлора.
Цель данного инструмента заключается в изучении других фирм и отборе
в процессе исследования приемов работы из их практики и использование этих
приемов в деятельности собственной фирмы. Этот инструмент
доступом к открытым источникам информации, когда большая часть необходимой информации имеет статус коммерческой тайны. Однако успешный бенчмаркинг предоставляет возможность в кратчайшие сроки усовершенствовать деятельность предприятия с наименьшими затратами. Требуется понимание того,
как функционирует конкурентная фирма, чтобы суметь достичь тех же высот.
Анализируя деятельность других предприятий, можно выработать
тия, в котором будут учтены ошибки, совершенные конкурентами. Важную роль
играет понимание того, как конкурент распределяет свои ресурсы. Ещё одним
важным фактором для изучения является усилие, которое конкурент тратит на
исследования и разработку новшеств, способных изменить стоимость их продукции, а также снизить затраты на маркетинг.
Российские компании
ского управления (формулировка миссии компании, разработка стратегии на
долгосрочную перспективу, создают сбалансированную систему показателей и
систему мотивации персонала и т.п.), но набор инструментов не всегда ориентирован на стратегические цели, а если система стратегического управления и
внедрена, то применяются лишь отдельные элементы. Фактическое отсутствие
механизма
чиной тому, что развитие транспортного комплекса происходит неэффективно.
Для решения этой проблемы необходимо создание экономического механизма
реализации стратегии роста транспортной компании.
щими именно экономическим наукам. В результате исследования экономической теории был установлен факт частого применения термина
чаще в научных работах можно прочесть такие понятия как: хозяйственный механизм, финансовый, рыночный, экономический, механизм развития предприятия и т.п.
Затрагивая исторические аспекты, отметим, что термин «механизм» был
позаимствован экономикой из технических наук. Потребность в введении данного термина была обусловлена в необходимости описания взаимодействия
циальных и производственных процессов. В экономике те механизмы, при помощи которых в технической сфере можно создать систему, преобразуются в
«рычаги управления». Популярность термина «механизм» объяснима потребностью в эффективном управлении и эффективной деятельности различных систем
реализации стратегии роста транспортных компаний становится при-
Экономическая теория изобилует специфическими терминами, прису-
используют широкий инструментарий стратегиче-
США в 1972 году Институтом стратеги-
ограничивается
план разви-
«механизм». Всё
со-
49
страны. В условиях глобальной нестабильности как политической, так и экономической, назревает проблема переосмысления большинства действующих процессов. Необходимы новые пути развития промышленности, налаживания международных отношений и многое другое. Механизмы как раз и призваны осуществлять эффективное управление в различных процессах.
В современных условиях, которые являются экономически не
для нашей страны, роль государственного регулирования становится всё более
значимой и необходимой. Для создания благоприятных условий существования
участникам рынка применяется совокупность рыночных механизмов и государственных. Рыночный механизм представляет собой систему, элементами которой являются предложение, спрос и цена. Государственный механизм представляет собой систему, взаимодействующими звеньями которой являются специ
альные органы и учреждения.
Примером финансового механизма может служить разработанная схема
финансирования студентов и молодых ученых, основывающаяся на системе
грантов. Разработка мер по привлечению дополнительного финансирования в
высшие учебные заведения обусловлена актуальной проблемой. Качественное
образование во все времена имело огромное значение. В эпоху информационных
технологий и колоссального объема информации,
день ото дня, качественное образование становится залогом успешной подготовки выпускников ВУЗов к будущей трудовой деятельности, но финансирование образовательных учреждений снижается с каждым годом. По этой причине
образовательные учреждения должны искать иные способы привлечения капитала. Развитие данного финансового механизма находится в ведомстве системы
эндаумент-фондов, которые
сказываются на всей экономической сфере страны.
Ярким примером расхождения мнений и взглядов в экономической теории,
является термин «экономический механизм». Анализируя современную экономическую литературу, мы сталкиваемся с проблемой отсутствия однозначного
толкования данного термина, что является существенным недостатком в области
объективных научных исследований.
Применяя
отличием его применения от естественных наук. В экономике механизм носит
характер процесса, а со стороны естественных наук – характер ресурса. Это приводит к трудностям в экономических расчетах.
Говоря об экономических механизмах нельзя не отметить факт вручения
Нобелевской премии по экономике в
профессорам Леониду Гурвицу, Роджеру Майерсону и Эрику Маскину за вклад
в теорию экономических механизмов. Теория Леонида Гурвица дает возможность определения условий, при которых рынки осуществляют свою деятельность наиболее эффективно.
Теория экономических механизмов, имея универсальный характер, применяется в различных областях. Это один
лов современной экономики. Исследование экономических механизмов происходит по двум направлениям. Первое направление было заложено Гурвицем,
термин «механизм» в экономике, мы сталкиваемся с очередным
реализуют социальные функции и благоприятно
Стокгольме в Королевской академии наук
из стремительно развивающихся разде-
которое необходимо усваивать
простыми
-
50
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]