Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Планирование карьеры. Курс лекций-1
.pdf
121
В результате, когда они понимают, что их самооценка
не разделяется другими, приходит ощущение невозможности продемонстрировать в полной мере свои способности. Возможны разочарование, неудовлетворенность
профессиональной деятельностью, ощущение невозможности самореализации в труде, восприятие порученных
должностных обязанностей как рутины, смятение в отношении качества выполненной работы, «социальная глухота», конфликт поколений и т.д. В итоге – низкая степень удовлетворенности служебным ростом и самовыражением, возможна смена места работы и даже профессии.
Определенную роль могут сыграть ролевые требования, сложившиеся в коллективе, в который приходит молодой работник. Если личностные характеристики и запросы работника сильно расходятся или являются несопоставимыми с требованиями, предъявляемыми группой
к его должностной роли, то, скорее всего, его карьера в
данном подразделении не сложится. Возможно развитие
ролевых конфликтов, если работник является более сильной личностью.
Нередко на этапе включения в трудовую деятельность причиной неудач молодых сотрудников становится их чрезмерная пассивность: они, как правило, добросовестно выполняют свои обязанности, но вносят в работу
слишком мало инициативы и творчества.
Для организации результатом «шока от реальности»
может быть:
1) низкая производительность;
2) высокая текучесть.
Некоторые компании теряют от 1/3 до 1/2 своих новобранцев в их первый год или два занятости, что выливается в значительные суммы.
80
Программами поддержки на этом этапе должны стать:
предварительное реалистичное информирование о работе, обязательное своевременное и качественное введе-
80
См.: Там же. С. 43.
122
ние в должность, поручение оптимальных по трудности
для данного сотрудника заданий с делегированием ответственности за них и при успешном выполнении этих задании поощрение этого сотрудника перед коллегами. В
целях профилактики проблем на рассматриваемом этапе
необходимо преодолевать сложившееся вокруг сотрудника мнение о его профессиональных или личностных недостатках. В случае низкого статуса молодого сотрудника
в коллективе следует поручать ему те участки работы, которые позволят ему выступать в роли организатора. Кроме того, следует практиковать личные собеседования руководителя с сотрудником с целью определения творческих возможностей последнего, его удовлетворенности
работой, психологическим климатом в организации.
81
Руководители, желающие улучшить сохранение и
развитие молодых талантов, имеют перед собой несколько альтернативных возможностей.
1. Больше уделять внимания вновь принятым работни-
кам, особенно в течение первого года работы. Это наиболее реальный и мощный способ помощи своим молодым сотрудникам в развитии карьеры. Новичкам необходимо предоставить работу, требующую внимания и интереса. Однако предоставление таких работ является скорее исключением, чем правилом. Исследования зарубежных ученых в этой области показали: лишь одна компания из 20 имела официальную политику предоставления
требующих внимания работ со стороны молодых специалистов. Это говорит о «плохом менеджменте».
2. Реалистическая предварительная информация о рабо-
те. Один из основных способов избежать нереалистических ожиданий у новичков – это дать им объективную информацию в ходе найма, а не обещать «золотые горы»,
что бывает очень часто. Практика показывает, что молодой специалист должен знать и плохие, и хорошие стороны своей работы и организации. Такая информация дает
81
См.: Сотникова С.И. Ук. раб. С. 11.
23
личности, а не случайное событие. По его мнению, дости-
жения человека в том или ином виде карьеры зависят от
соответствия между его личностью и обстановкой рабо-
ты. По его теории каждый человек относится к одному из
шести типов личности:
1) реалистический – предпочитающий деятельность,
связанную с манипуляциями инструментов и механиз-
мов (машинист). Это люди, имеющие атлетические или
механистические способности, любящие работать с пред-
метами, машинами. Ориентация на манипулирование
инструментами и механизмами;
2) исследовательский – аналитик, любознательный, ме-
тодичный и точный (ученый-исследователь). Это люди
любящие наблюдать, исследовать, анализировать, ре-
шать. Ориентация на поиск;
3) артистический – экспрессивный, нонкомформист-
ски настроенный, оригинальный, внутренне сосредото-
ченный (декоратор). Это люди любящие работать в не-
формализованных ситуациях, используя свои богатые
способности интуиции, творчества, воображения. Ори-
ентация на эмоциональные проявления, самопрезента-
цию;
4) социальный – любит работать сообща и, помогая
другим, целенаправленно избегает систематической де-
ятельности, включая механическую (консультант). Это
люди, искусные в речах, обладающие даром убеждения,
любящие работать с людьми. Ориентация на взаимодей-
ствие с людьми;
5) предпринимательский – любит деятельность, позво-
ляющую ему влиять на других для достижения целей
(адвокат). Это люди, которые любят оказывать влияние,
управлять людьми ради организационных или экономи-
ческих выгод. Ориентация на влияние на людей;
6) конвенциональный – любит систематическое мани-
пулирование данными, записями (бухгалтер). Это люди,
любящие работать с фактами, данными, обладающие
123
возможность осознать в самом начале не только ожидаемые выгоды, но и возможные затруднения. Те, кто получил такую информацию, сохраняют большую устойчивость на работе и, как правило, большую степень удовлетворенности ею.
Многие проблемы на начальном этапе карьеры происходят именно из-за ошибочных надежд, которые возводятся как организацией, так и отдельным человеком.
3. Инициативное назначение. Руководители вновь наня-
тых специалистов могут поощрять их путем назначения
на наиболее трудные участки. Это требует от руководителя некоторого риска, поскольку он отвечает за исполнение работы своим подчиненным. Поэтому многие руководители стараются не рисковать и продвигать своих
подчиненных медленно, поручая им постепенно усложняющиеся задачи, и то лишь после того, как те продемонстрируют свои возможности. Однако исследования показывают, что молодежь, прошедшая через сложные для нее
испытания, в дальнейшем работает более успешно.
4. Компенсационное назначение. Если работа сама по себе
не требует особой инициативы, можно «сдобрить» это назначение, предоставив молодому специалисту большую
автономию, власть, ответственность, позволить ему самому внедрять свои идеи.
5. Требовательный руководитель. Практика показывает,
что назначение молодых специалистов под начало требовательных руководителей дает хорошие результаты.
Здесь «требовательный» не означает «автократичный».
Он способен направить новичка, которому присуще высокое, но реалистическое мнение о его возможностях. Такие руководители поддерживают в молодых понимание
того, что от них ждут высоких результатов.
Программы, признанные помочь и тем самым удержать молодых специалистов, развивая их возможности,
могут использоваться в отдельности или в сочетании с
другими. В любом случае руководитель должен искать
124
пути к удержанию тех молодых специалистов, которые
имеют высокий потенциал для эффективной работы.
Кризис «середины карьеры» и практика
его преодоления
В середине жизни происходит переоценка представлений об окружающем мире, о своих возможностях, о своей позиции в обществе.
Кризис «середины карьеры» обычно возникает на этапе
стабильности в 40-45(50) лет. В это время продвижение идет
медленнее, чем на начальных стадиях карьеры. Исследователи отмечают две причины замедления продвижения:
1. Чем ближе к вершине организационной пирамиды, тем меньше мест, и даже если менеджер может работать на новом уровне, то нет вакансий.
2. Вакансии могут быть, но менеджер утратил возможность либо желание ее занимать.
При отсутствии четких перспектив профессиональноквалификационного роста для сотрудника на этом этапе
отмечается так называемый «синдром сорокалетних». Последний характеризуется переоценкой жизненных ценностей, сопровождающейся состояниями депрессии или
стресса, снижением эффективности труда и нередко деградацией трудового сознания, из которого вытесняется
все, что имеет отношение к развитию профессиональных
качеств и даже к пониманию необходимости интенсивно
работать ради заработка. Сотрудники, ощущающие себя
стесненно на своей нынешней работе, имеют обыкновение перекладывать все на подчиненных: они перманентно «оставляют» другим свою работу. Такой способ приводит к ухудшению исполнения обязанностей, а в конечном счете – к ухудшению работы организации в целом.
В данной ситуации срабатывает также стереотипное
мышление руководства о том, что вклад в развитие работников на заключительной стадии их карьеры слишком дорого обходится организации и не оправдывает себя, что
21
ном и качественном отношении эти факторы чрезвычай-
но многочисленны, многообразны и разновекторны.
По характеру воздействия среди факторов тормо-
жения выделены факторы сдерживания и сопротивления.
Сдерживающие факторы имеют, как правило, индиви-
дуальное происхождение и определяются недостатком
внутренних ресурсов и способов их мобилизации (низ-
кий уровень потребности, слабость мотивов, недостаток
знаний и опыта, болезни, нарушение волевой сферы, за-
стой в общем развитии). Силы сопротивления в основном
питаются из внешних источников – среды деятельности.
Они могут быть реактогенного характера как ответ на ка-
рьерную активность, детерминироваться дисбалансом в
системе интересов индивида и организации, быть след-
ствием остроты карьерной конкуренции, жесткости по-
рядка продвижения, произвольных препятствий.
По природе происхождения факторы торможения под-
разделены на физические, психологические, социальные
и идеальные.
К физическим относятся те, которые обусловлены со-
стоянием организма, например, дефекты органов чувств,
речи, внешности, низкая трудоспособность в связи с бо-
лезнью.
Психологические факторы связаны с деструкциями в
отношениях субъектов карьеры к себе и окружению, та-
кими состояниями как нерешительность, опасения и дру-
гие формы страха, проблемы интеллекта, резко выражен-
ные акцентуации характера, девиации поведения.
Факторы социальной природы обусловлены дезоргани-
зацией на различных уровнях социального устройства:
– политическом (предпочтительность политической
ориентации);
– государственном (низкий престиж профессии);
– организационно-административном (отсутствие
четких правил продвижения, положения и процедур
оценки и аттестации персонала);
125
более старшие сотрудники недостаточно гибки и трудно
обучаемы, что переобучение данной возрастной категории сотрудников потребует слишком много усилий и затрат ресурсов организации, несоизмеримых с относительно небольшой численностью этой группы работников.
Кризис «середины карьеры», как и кризис «середины
жизни» (более широкое понятие), является реальностью
и оказывает психологическое, а часто и физиологическое
влияние, которое может стать опасным, если не попытаться правильным образом это состояние нейтрализовать.
82
Конечно, не все работники реагируют на такую ситуацию одинаково плохо. Многие, даже большинство,
справляются с такими проблемами конструктивно.
Существует определенная практика преодоления
кризиса «середины карьеры». Основными программами
поддержки профессиональной карьеры на этапе переоценки ценностей являются социально-психологические
(консультации психотерапевта) и экономико-организационные (альтернативные передвижения сотрудников,
досрочное увольнение).
83
Социально-психологические программы предусматривают вербализацию проблем карьеры с профессиональной помощью психологов. Реализация этих программ позволяет четко осознать суть проблем профессиональной карьеры, выявить конструктивный способ их
преодоления для конкретного работника.
1. Консультирование. Многие зарубежные фирмы дер-
жат в штате психологов для того, чтобы помочь работникам справляться с проблемами, связанными с карьерой,
здоровьем, семьей. В контексте таких консультаций менеджеры среднего возраста обеспечиваются профессиональной помощью, если они испытывают депрессию и
стресс. Поскольку менеджеры этого ранга обычно хоро-
82
См.: Кабашов С.Ю. Управление персоналом государственного и муници-
пального аппарата: Учебное пособие. – М., 2005. С. 180.
83
См. подр.: Сотникова С.И. Ук. раб. С. 12-15.
126
шо образованы, им часто достаточно выговориться. Поэтому нужно уметь хорошо слушать. Вербализация (устное
изложение) проблем помогает объективному слушателю
четко осознать их суть, найти способ справиться с ними.
В настоящее время к сотрудникам, испытывающим
кризис «середины карьеры», применяются в основном
три подхода к организации консультационных услуг в
области моделирования карьеры:
а) индивидуальное консультирование, включающее
применение тестов, интервьюирование, а затем последовательную проработку консультантом и заинтересованным работником отдельных вариантов карьеры;
б) различные формы самооценки проблем сотрудника, позволяющие психологу определить суть проблемы и
наметить пути ее преодоления. Этот метод относительно
дешевый, но следует иметь в виду, что многие сотрудники не обладают способностью к объективной самооценке;
в) метод перспективной профессиональной поддержки, сочетающий в себе глубину индивидуального консультирования с экономическими преимуществами групповой оценки работников.
2. Альтернативные перемещения. Эффективное разре-
шение проблем кризиса возможно благодаря использованию альтернативной деятельности. Во многих случаях
необходимо просто предпринять служебные перемещения, даже если они рассматриваются как неприемлемые.
Возможны три типа перемещений, способных вывести менеджеров из кризисной ситуации:
1. Горизонтальное перемещение заключается в передви-
жении на том же уровне из одного сектора предприятия
в другой. Менеджер, «застывший» на производстве, может быть перемещен на близкий уровень в торговый сектор, конструкторский отдел или какую-либо еще область.
Такого рода перемещение требует от менеджера в сжатые сроки изучить новые технические требования, предъявляемые на новом месте, на что уходят определенное время и
19
2. Социально-психологические факторы, т.е. границы
социально-профессиональных возможностей накопле-
ния и использования человеческого капитала. Достиже-
ния человека в том или ином виде профессиональной
деятельности зависят от его потенциала, базирующегося
на природных данных этого человека и определяющего
его пригодность к тому или иному виду профессиональ-
ной деятельности. Карьера в этом случае выполняет не-
кую селективную функцию, сортируя работников по их
потенциальной и фактической производительности тру-
да. Происходит отбор наиболее способных работников с
точки зрения структуры их способностей к профессио-
нальному труду, навыков, взглядов, целей жизни, ценно-
стей и т.п.
3. Социально-экономические факторы: формирование
карьеры определяется уровнем образования и квалифи-
кацией работника, его материальной обеспеченностью.
По данным социологических исследований, наиболь-
шей профессиональной подвижностью отличаются вы-
ходцы из малообеспеченных семей. При этом наиболь-
шая профессиональная устойчивость характерна для
высококвалифицированных профессиональных групп
работников.
4. Социально-демографические факторы: характер и со-
держание карьеры связаны с социальным происхожде-
нием работника, его возрастом, полом и т.п., которые в
свою очередь тесно связаны со скоростью и направленно-
стью карьерного развития. С возрастом в силу биолого-
психологических особенностей работника замедляется
его продвижение в иерархии организации. Это объясня-
ется, с одной стороны, уменьшением количества рабочих
мест по мере приближения к вершине организационной
пирамиды, а с другой стороны, увеличением требований
к работнику в плане сложности работы.
5. Культурные факторы, а именно культура, субкуль-
тура, социальное положение. Например, во многих куль-
127
усилия, отвлекающие от проблем. При этом может снизиться уровень производительности, однако в дальнейшем менеджер получит перспективу в обеих областях деятельности.
2. Понижение (перемещение на более низкий уровень).
Обычно это перемещение ассоциируется с неудачей и
трудно понять, как понижение может быть достойной
альтернативой. Тем не менее, во многих случаях такое перемещение просто необходимо, в частности, если имеет
место хотя бы одно из нижеследующих условий:
- сотрудник может быть согласен на более низкую
должность для того, чтобы переехать на новое место жительства, которое его больше устраивает;
- сотрудник рассматривает понижение в должности
как способ установить и закрепить основу для будущего
продвижения;
- сотрудник стоит перед альтернативой: увольнение
или переход на нижестоящую должность;
- сотрудник чувствует тягу к обретению самостоятельности и возможностей для самовыражения, связанных с внерабочей деятельностью – общественной, политической и пр., и может с удовольствием воспринимать
более низкий уровень ответственности и требований на
новом, более низкого уровня месте.
3. Перемещение на прежнее место. Это относительно но-
вый способ, связанный с уменьшением риска, который
имеется при горизонтальном перемещении и понижении.
Практика заключается в том, что перемещаемый работник может вернуться на прежнее место, если его не
устраивает новое. Организация информирует каждого о
том, что существует определенный риск, связанный с новым местом работы, что можно вернуться и это не будет
считаться «провалом». Это практика «подстраховки» высококвалифицированных специалистов, делающих первые тяги на уровне общего руководства.
Досрочное увольнение, как показывает практика, может
быть единственно приемлемой альтернативой поддерж-
128
ки работника на стадии карьерного развития, связанной
с переоценкой ценностей. Сотрудники, меняющие место
работы, нередко достигают положительных социальноэкономических результатов, полнее реализуя свои способности и квалификацию, удовлетворяя свои потребности в
увеличении заработной платы, улучшении условий жизни, повышении творческого содержания труда.
В качестве мероприятий, направленных на стимули-
рование «добровольного» увольнения или выхода на пенсию, могут быть использованы методы «открытого окна»
и «селективного сокращения». Согласно методу «открытого окна» организация объявляет льготный режим увольнения (выплата повышенного выходного пособия, возмещение издержек на переобучение высвобождаемых работников за счет работодателя и т.п.) на строго определенный
срок. Метод «селективного сокращения» предусматривает
также принятие в организации льготного режима увольнения, но заявления сотрудников действительны несколько
лет, в течение которых работодатель берет на себя ответственность избирательного увольнения по подразделениям и отдельным сотрудникам в зависимости от ситуации.
Все названные выше программы, предпринимаемые
организациями с целью помочь работникам справиться с
кризисом «середины», не исключают ответственности самих работников за себя. Люди, ведущие ответственный и
конструктивный образ жизни, заранее предпринимают
шаги, позволяющие минимизировать риск.
Синдром «профессионального выгорания»
Активная деятельность в профессиональном и должностном продвижении требует запаса энергии и ресурсов. Применительно к практике человеческой деятельности речь идет о способностях на протяжении всей карьеры сохранять в стабильном состоянии свое физическое и
психическое здоровье, уметь рассчитывать свои силы и
17
Функция социального продвижения – один из важных
общественных механизмов, позволяющий по справед-
ливости оценивать реальный вклад каждого из его чле-
нов, устранять у работников ощущение бесперспектив-
ности, застойности их социального положения, что, как
правило, ухудшает отношение людей к выполнению
деятельности, в значительной мере обусловливает пас-
сивность. Недооценка этого механизма есть проявление
неумения использовать в интересах развития организа-
ции ее возможности и резервы. Напротив, там, где меха-
низм социального продвижения сознательно и эффек-
тивно используется, удается вскрыть значительные ре-
зервы роста производительности, укрепления органи-
зации.
Иногда продвижение по ступеням иерархии, не свя-
занной с основным видом деятельности индивида (по
ступеням общественного престижа и отношений власти),
рассматривается в качестве «компенсации» за сохранение
рутинных видов труда. «Компенсаторная» функция име-
ет лишь ограниченное, относительное значение, обеспе-
чивая улучшение субъективного самочувствия работни-
ка, усиление ощущения им своей необходимости для об-
щества, уважения со стороны окружающих.
Информационная функция. Карьерный рост будет ин-
дикатором наличия у индивида соответствующих ка-
честв, необходимых для реализации карьеры, если знать
систему продвижения индивидов в организации (постро-
енная на родственных связях, знакомствах, на компетент-
ности, результатах работы и т.д.).
Административная функция – это непосредственно
сам процесс перемещения индивидов, т.е. повышение по
службе, понижение, перевод, увольнения и т.д.
11
11
См.: Яценко В.Н. Трудовая карьера: формирование и управление. Дисс. кан.
соц. наук. 22.00.08. Уфа, 2003. С. 38-43.
129
контролировать эмоции. Весте с тем, ритм деятельности,
эмоциональная напряженность в современной организации не всегда под силу ее работникам. По данным экспертов, самым опасным фактором в использовании труда
персонала для современного бизнеса стал синдром «про-
фессионального выгорания» (хронической усталости, эмоционального сгорания, психического выгорания) – набор
негативных психических переживаний, истощение от
длительного воздействия напряжения, которые связаны
с интенсивными межличностными взаимодействиями,
сопровождающимися повышенной эмоциональностью.
Данное явление исследуется на Западе уже более 20 лет и
известно под термином burnout. «Профессиональное выгорание» наступает при условиях, если работник: оценивает свою работу как незначительную; не удовлетворен
профессиональным ростом; испытывает ролевую неопределенность вследствие нечетких к нему требований; испытывает перегрузку или недогрузку, затяжные стрессы
и т.п. Следствием падения значимости мотивов труда становится депрофессионализация работников.
Синдром имеет следующие проявления: усталость,
утомление, истощение, психосоматическое недомогание,
бессонница, негативное отношение к коллегам по работе и к самой работе, злоупотребление табаком, алкоголем, кофе, отсутствие аппетита или, наоборот, переедание, агрессивные чувства (раздражительность, напряженность, тревожность, беспокойство, взволнованность до перевозбуждения, гнев), упадничество и связанные с ним
эмоции (цинизм, пессимизм, чувство безнадежности, апатии, депрессии, чувство бессмысленности).
Выделяют три модели состояния: физиологическую
(физическое истощение), аффективно-когнитивную (эмоциональное истощение, деперсонализация личности), поведенческую (дезадаптация, снижение рабочей продуктивности). Таким образом, синдром «профессионального выгорания» – это ответ на хронический эмоциональный стресс.
130
В литературе по управлению персоналом, часто приво-
дятся «типичные синдромы» карьерного кризиса
84
, которые
чаще всего поражают управленцев среднего звена, проработавших на руководящих должностях более десяти лет:
– «синдром перегорания», возникающий в результате
переутомления и чрезмерных стрессовых нагрузок;
– «синдром профессионального самоубийства», проявляющийся у энергичных руководителей, которые совершенно неожиданно срывают выполнение целого ряда
важных заданий, после чего чувствуют «необъяснимое
безразличие к своей дальнейшей судьбе и карьере»;
– «синдром приобретенной беспомощности», характеризующийся ситуацией, когда руководитель постоянно преувеличивает объективные трудности, оправдывая
свою инертность скоплением возникающих проблем;
– «синдром собственно карьерного кризиса», возникающий как сомнение в правильности избранного пути
и сопровождающийся чувством разочарования, неудачи
не только в своем профессиональном, но и личностном
развитии, «проигрыша» своим более активным и успешным коллегам, сумевшим серьезно продвинуться по служебной лестнице.
Методика преодоления кризиса в условиях психического выгорания будет включать в себя как организационные меры, так и специальные усилия со стороны психотерапевтов. Кризис в карьере может носить как обратимый, так и необратимый характер. В первом случае важно
определить истинные причины кризиса и попытаться их
преодолеть. Преодолению конфликта способствует система снятия напряжения и стресса, смысл которой в принятии компромисса, ухода от обсуждения острых вопросов, предоставлении сопернику права спасти свой престиж, анализе конфликта путем моделирования и имитации конфликтных процессов. Выходу из кризисной ситуации служат средства саморегуляции, способствующие
84
См. подр.: Данькова Е.В. Ук. раб. С. 38-39.
15
1.4. Функции карьеры
Первая функция – карьера выступает как средство со-
вершенствования социальной структуры общества и средство
обеспечения необходимой адекватности людей занимаемым им
позициям. В обществе вследствие изменения его потребно-
стей в определенных профессиях под влиянием техниче-
ского прогресса, необходимости реализации различных
государственных интересов (например, призыв в ряды Во-
оруженных сил), изменения половозрастной структуры об-
щества под влиянием демографических процессов и так да-
лее происходит постоянное изменение профессионально-
квалификационной структуры работников, что ведет к на-
рушению установившегося равновесия между их требуе-
мым и фактическим количеством и качеством. Одним из
средств восстановления нарушаемого равновесия (несоот-
ветствия потребностей и качеств индивидуумов занимае-
мым позициям) и выступает карьерный рост. Он способ-
ствует процессу перераспределения работников как меж-
ду отдельными позициями в структурах организаций, так
и между целыми отраслями в соответствии с количествен-
ным и качественным спросом на рабочую силу и предло-
жением, проявляющимся в потребностях индивида.
Вторая функция – карьера является средством удо-
влетворения определенной части личных интересов индиви-
дов и их всестороннего развития. Способствуя перегруппи-
ровке индивидов в соответствии с требованиями органи-
зации, она в то же время выступает одним из возможных
способов изменения индивидуальных условий приложе-
ния труда, средством разрешения противоречий между
интересами человека и возможностями их реализации на
прежнем месте, условием развития работника как лично-
сти. Эта важнейшая форма движения персонала органи-
чески связана с воспроизводством: с помощью такого дви-
жения достигается обновление, изменение совокупного
работника, его качественное совершенствование.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]