Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Организационно-управленческая деятельность в строительстве АЭС. Учебное пособие для обучающихся по специальности 08.05.01 Строительство уникальных зда
.pdf
3. ПРИМЕНЕНИЕ СОВРЕМЕННЫХ
ПОДХОДОВ К УПРАВЛЕНИЮ
ПРИ СТРОИТЕЛЬСТВЕ
АТОМНОЙ ЭЛЕКТРОСТАНЦИИ
Характерной особенностью проекта строительства АЭС является высокий уровень начальных капитальных затрат на возведение
объекта при относительно низких затратах на его содержание в течение жизненного цикла.
Эта особенность приводит к высокому уровню риска и неопределенности для будущего владельца/инвестора, по сравнению с традиционной энергетикой. Особенно остро вопрос встает для частных
(негосударственных) инвесторов, которые используют не только
свои, но и заемные средства.
Поколение современных АЭС характеризуется смещением акцента с обеспечения безопасности, которая уже достигла высокого
уровня, на повышение экономической эффективности выработки
электроэнергии. В этой связи меры, принимаемые поставщиком
реакторной технологии с целью снижения уровня неопределенности для владельца/инвестора, также рассматриваются как отличительная особенность поколения «3++». Более того, наличие
таких мер уже становится обязательным требованием в запросах
тендерных предложений на международном рынке.
В данном разделе описаны современные подходы к управлению
сложными инвестиционно-строительными проектами и описан
пример управления проектом на этапе подготовки строительства
с помощью программы Microsoft Project.
3.1. Современные подходы к управлению
Подходы к управлению инвестиционно-строительным проектом
зависят от большого количества факторов: обеспеченности ресурсами на каждом жизненном цикле проекта, уровня развития информационных систем, компетенции и заинтересованности участников проекта, зрелости организаций и т. д.
Выделяются три основных подхода к управлению:
1. Процессный подход – область деятельности, в ходе которой
системным образом определяются, описываются, контролируются
41
и оптимизируются бизнес-процессы, представляющие собой совокупность взаимодействующих или взаимосвязанных видов деятельности, направленных на создание продукта или услуги. Определение правил выполнения бизнес-процессов в начале реализации
проекта позволят владельцу и инвестору снизить риски и неопределенности, связанные с несогласованной и неоптимальной работой участников проекта, обеспечат должный информационный
обмен между участниками проекта и действенный контроль за выполнением бизнес-процессов.
2. Проектный подход – область деятельности, в ходе которой
определяются и достигаются четкие цели проекта при балансировании между объемом работ, ресурсами (финансовыми, трудовыми,
материально-техническими), временем, качеством и рисками. Качественное применение проектного подхода, включая использование современных информационных систем моделирования строительного процесса, позволят владельцу и инвестору более точно
определить содержание проекта и проверить на реализуемость графики работ, снижая тем самым неопределенность выполняемого
объема работ и риски их задержки.
3. Интегрированный подход – подход к реализации инвести-
ционных строительных проектов в капитальном строительстве, при
котором возможности и интересы всех участников инвестиционного цикла (инвестора, владельца, оператора, генерального проектировщика, строительного подрядчика, поставщиков основного
оборудования и др.) складываются в единый процесс, направленный на снижение совокупной стоимости владения и повышение
эффективности будущего проекта. Более детальная проработка
проекта на ранних стадиях и вовлечение в процесс проектирования
участников инвестиционно-строительного проекта позволяют владельцу и инвестору значительно снизить неопределенности проекта до начала этапа, на который приходится максимальный объем
инвестиций (строительства).
3.1.1. Процессный подход к управлению
Концепция процессного подхода к управлению заключается
в выстраивании в системе управления сквозных процессов, обе-
42
спечении их целостности, согласованности и непротиворечивости,
установлении контроля не за работой функциональных подразделений, а за эффективной и результативной работой всего процесса
в целом.
Эффективная и результативная работа всей совокупности процессов обеспечивает прозрачность функционирования системы
управления и прогнозируемость результатов, снижает уровень неопределенности и повышает вероятность достижения заданных
результатов работы.
Требования верхнего уровня к организации процессного управления изложены в международных стандартах серий ISO 9000 и ISO
10000. Кроме этого, нормы МАГАТЭ по безопасности требуют использования интегрированной системы менеджмента, которая
представляет собой комплексную систему управления, объединяющую в единое целое организационную структуру, ресурсы и процессы. При этом система управления должна быть разработана
таким образом, чтобы дать возможность достичь целей безопасным,
эффективным и результативным образом.
Для выстраивания комплексной системы управления необходимо описание всей совокупности процессов. Общая карта процессов верхнего уровня при реализации крупных инвестиционностроительных проектов приведена на рис. 3.1.
При формировании комплексной системы выделяют следующие
группы процессов:
1) управляющие – процессы, которые управляют функцио-
нированием системы, например процессы управления проектом;
2) основные – процессы, приносящие добавленную стои-
мость, например процессы создания строительной продукции;
3) поддерживающие – вспомогательные процессы, осуществление которых необходимо для реализации других процессов,
например обеспечение охраны труда и промышленной безопасности, бухгалтерской деятельности, информационного обеспечения и др.
При описании бизнес-процессов рекомендуется использование
методологии структурного анализа и проектирования (SADT –
Structured Analysis and Design Technique), интегрирующей:
1) процесс моделирования;
2) управление конфигурацией проекта;
43
3) использование дополнительных языковых средств описания бизнес-процессов;
4) руководство проектом.
Методология SADT широко распространена и применяется во
многих сферах деятельности под названием IDEF0.
Для создания модели системы управления необходимо исполь-
зовать концепцию процессного управления Business Process
Management. Данная концепция рассматривает бизнес-процессы
как особые ресурсы, непрерывно адаптируемые к постоянным изменениям, и полагается на такие принципы, как понятность, прозрачность и прослеживаемость бизнес-процессов.
Использование модели процессов вместо набора разрозненных
регламентов многократно быстрее позволяет адаптировать бизнеспроцессы к изменениям окружающей среды и конкретным условиям инвестиционно-строительных проектов.
44
Рис. 3.1. Карта процессов верхнего уровня
Верхний уровень бизнес-процессов (уровень А0) представляет
собой единичный процесс, связывающий деятельность организации
или проекта с внешней средой (рис. 3.2).
Рис. 3.2. Пример описания процессов уровня А0 (взаимодействий
системы с внешним окружением): входы процесса (слева),
выходы (справа), наложенные ограничения (сверху) и используемые
ресурсы (снизу): ТМЦ – товарно-материальные ценности
Методом декомпозиции процессы верхнего уровня после-
довательно детализируются до уровня исполнителей работ. При
детализации процессов происходит наследование всех входов,
выходов, ограничений и ресурсов, обеспечивая согласованность
процессов между собой. Пример детализации процесса верхнего уровня A0 (см. рис. 3.2), описывающего взаимодействие
системы управления с внешним окружением, на уровень A1,
описывающий основные направления деятельности, показан
на рис. 3.3.
Дальнейшая детализация бизнес-процессов уровня А1 на уро-
вень ниже позволяет:
1) выделить самостоятельные процессы;
2) определить для каждого процесса критерии качества;
3) назначить на каждый процесс исполнителя, ответственного за их качественное функционирование;
4) сформировать организационную структуру.
46
денежный поток
(направления деятельности): ЧДП – чистый
Рис. 3.3. Пример описания процессов уровня А1
Дальнейшая детализация каждого самостоятельного процесса
позволяет определить порядок выполнения работы непосредственными исполнителями, в том числе действий, выполняемых с помощью информационной системы; определить требования к входной
и выходной информации для каждого действия исполнителя; задать
формы входных и выходных документов, критерии качества работ.
Вход и выход каждого процесса представляется определенным
набором атрибутивной информации, таким образом, описание процесса можно представить в виде функции преобразования входа в
выход. Подобное описание потоков информации позволяет выдвинуть требования к функциональности информационных систем
и правилам информационного обмена между ними. Количественные показатели модели бизнес-процессов в зависимости от степени детализации модели приведены в табл. 3.1.
Таблица 3.1
Уровень
детализации
бизнес-процесса
A0 1
A1 7–8
A2 50–60
A3 700–1000
Количество
процессов
Примечание
Управление системой в целом – уровень единичного процесса, описывающего взаимодействие системы
с окружающей средой
Управление направлением деятельности – уровень процессов верхнего
уровня, описывающий внутреннее
функционирование системы
Управление процессом – уровень процессов, позволяющий назначить ответственных исполнителей, критерии
качества их исполнения, определить
функциональные подразделения
Непосредственная работа исполнителя – уровень процессов, позволяющий
определить порядок выполнения работ
непосредственными исполнителями
48
Использование процессного подхода при управлении инвести-
ционно-строительными проектами позволяет:
1) добиться одинакового понимания всеми участниками правил выполнения работ и требований к качеству результатов работ;
2) обеспечить прозрачность и прогнозируемость выполнения
бизнес-процессов;
3) снизить риски разрывов в коммуникациях между участниками проекта;
4) снизить уровень неопределенности выполнения процессов по проекту;
5) наладить действенный контроль исполнения бизнес-процессов с обеспечением корректирующих и предупреждающих мер.
3.1.2. Проектный подход к управлению
Проектный подход к управлению является развитием процесс-
ного подхода. Проектный подход позволяет достигнуть оптимального баланса между сроками выполнения работ по проекту и затрачиваемыми ресурсами, расставляя приоритеты и задавая последовательность выполнения отдельных работ.
Использование проектных методов управления позволяет:
1. До начала реализации проекта:
– определить границы и содержание проекта в виде перечня
продуктов и услуг, реализация которых необходима для
достижения целей проекта (представляется в виде иерархической
структуры работ – ИСР);
– выявить заинтересованные стороны и максимально учесть
их потребности в проекте;
– распределить ответственность между участниками проекта
за достижение промежуточных целей проекта (назначить ответственных на каждый узел ИСР);
– задать правила выполнения работ по проекту и описать взаимодействия участников проекта (сформировать план управления
проектом в виде набора документированных процедур управления);
– определить для каждого пакета работ перечень выполняемых
работ и последовательность их выполнения;
49
– оценить необходимые ресурсы для каждой работы
(материально-технические, трудовые, финансовые);
– оценить продолжительность выполнения работ (в том числе
с использованием норм выработки, определяя наиболее
вероятную продолжительность работ);
– выявить работы, находящиеся на критическом пути,
выполнить их анализ и оптимизацию путем дальнейшей их
детализации и максимального совмещения;
– выявить возможные риски и подготовить план реагирования
на них.
2) В процессе выполнения работ:
– обеспечить недельно-суточное планирование работ по
проекту и мониторинг исполнения работ по проекту;
– проводить анализ отклонений от намеченных планов
и прогнозирование хода реализации проекта начиная с ранней
стадии реализации проекта;
– обеспечить скоординированную работу участников проекта.
Качественное применение проектных методов позволяет
снизить уровень неопределенности и повысить вероятность
достижения целей проектов.
Детальные требования к организации процессов управления
проектами изложены в международных стандартах, таких, как
Руководство по менеджменту проектирования [7] и Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) [2]. Общая карта процессов управления проектами, составленная в соответствии
с международными требованиями [7] показана на рис. 3.4.
50
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]